企业战略管理案例作业.docx
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企业战略管理案例作业
第二章企业外部环境分析
“小灵通”（PHS）
“小灵通”出现的背景
“小灵通”，即无线市话，或本地网无线接入电话，是利用现有市话交换资源的一种无线接入系统。
无线市话业务是一种个人无线接入系统，它采用先进的微蜂窝技术，以无线的方式接入固定电话网，使传统意义上的电话在无线网络覆盖的范围内可随身携带使用，随时随地接听、拨打市内、本地网和国内、国际电话，也可方便地拨打寻呼和移动电话，是市内电话的延伸和补充。
根据目前世界电信运营业发展的大趋势，我国将有步骤地开放电信市场，让外国资本进入，并在适当的时候允许国外运营商直接参与中国的电信运营和网络建设，因此我国电信运营业将面临严峻的国际竞争的挑战。
l998年信息产业部成立后，电信行业加快了改革步伐，采取了邮电分营、电信改组、资费下调等一系列措施，目的都是为了加强专业管理，提高专营业务的竞争能力，为即将到来的电信市场开放作准备。
因此，如何加强网络建设，改善服务质量，提高运营效益以增加未来国际竞争者进入的壁垒高度，是目前电信运营企业的战略性工作。
同样，中国电信自从无线寻呼于1998年分出去，1999年7月份移动公司又分出去以后，固定网也期望能够找到新的增长点。
因为寻呼及移动的业务收入占整个电信业务收入的一多半。
前几年，我国各地纷纷推出了模拟“大众通”业务（该业务是利用原有TACS制式模拟蜂窝移动系统），并以较低的通话费用吸引大批用户，取得了良好的经济效益和社会效益，不仅有效地利用闲置设备，同时拓展了无需漫游需求的移动市话空间。
受“大众通”的启发，一些市话局提出建没“移动市话”作为固定网的新的增长点。
浙江余杭，广东肇庆等地先后引入了PHS作为“移动市话”通信系统，期望与蜂窝移动网争夺巨大的潜在用户群（不需漫游的本地移动用户）。
PHS主要特点
1、单向收费，话费与市话标准相近；
2、有移动性，但不能漫游；
3、采用全数字技术，保密性强；
4、采用32KADPCM语音编码，可以支持200、300、800和WAP业务；
5、手机精巧漂亮（只有80克），功率小，对身体无伤害（称绿色手机），连续通话5～8小时，待机500～800小时，手机价格与GSM手机相当；
6、投资较少，每用户平均造价约1500元（不含手机）；
7、可与固定电话同号；
8、频率使用信息产业部无委分配给中国电信无线本地环路的频段，与其它无线系统不发生频率冲突。
但是，该频段包含在3-G系统频段内。
（据说小灵通所用频段目前已被留出）
9、基站有两种：
100mw的小基站，覆盖范围为300～500米半径；
200mw的大基站，覆盖范围为1.5公里半径（理论值）；
由于功率小，信号弱，用户常要靠窗或到室外打电话。
覆盖半径小，所需基站数量大，不能适应高速移动，容易掉话。
（到2002年，由于小灵通的进一步发展，UT斯达康加大了对小灵通的技术投入，500mw的基站也出现了，并可以实现省内漫游。
基于小灵通的Internet数据业务的手机也已研制成功，数据传送速率可达到64Kb/s）
“小灵通”市场现状
在浙江余杭、广东肇庆“小灵通”推出市场后很受用户青睐，发展良好。
在上述两个地区，根据用户发展预测及建设资金的投入情况，曾分析出投资回收期为四年左右。
到2001年3月，全国已开通无线市话的城市已有60多个，用户达153万，其中广东的用户达20万。
除京、津、沪、闽、琼以外各省都有发展。
2000年是“小灵通”最活跃也是最多事的一年。
从2000年底以来，“小灵通”可谓开到哪里火到哪里。
先是浙江余杭，这个只有几万人的小县城一下子有了几千小灵通的用户，而一向是移动通信老大的中国移动余杭公司几年来也只发展了几千用户。
接着是西安，从2001初开始发展小灵通业务以来，分家后的中国电信增加了16万小灵通用户，业务量一下子上升了26%。
而广东则是“小灵通”发展最快的地方，其中包括广东的肇庆、珠海、佛山等13个地市。
2000年6月肇庆市开通“小灵通”业务，仅一月余，肇庆地区6市（县）放号达5.4万多个，目前这一数字则已近10万。
而蜂窝移动电话在肇庆发展10多年，总用户数不过15万多户，联通则只有数万户。
在云浮市区，移动和联通发展多年加起来才只有2万用户左右，而“小灵通”一杀过去就抢到了1.5万的用户。
在一些开展“小灵通”业务的地区，出现了电信部门，甚至政府部门关闭手机，启用“小灵通”的现象。
中部地区的河南省南阳市，投资8970万元，系统容量7.8万线，第一个月就发展了8000户。
西部地区的青海省西宁市2000年5月就发展了无线市话，截止2001年3月用户数达到近3.5万。
政府管制
面对“小灵通”蜂拥而来的发展潮，对中国移动和中国联通是一大冲击。
信息产业部数月之内连下4个文件，对“小灵通”的发展做出一系列的规定。
1999年10月13日紧急下文通知未签合同的地区一律停止。
2000年5月19日中国电信集团电报通知勒令停止“小灵通”。
2000年5月30日中国电信集团正式下文停止“小灵通”的发展。
这些文主要认为“小灵通”是落后的过渡性技术，系统稳定性差，话音质量不好，掉话率高，因此要在全国范围内要限制发展。
后经过调查，又在2000年6月28日下文有条件地允许中国电信上小灵通。
2000年6月28日，信息产业部发文将“小灵通”正式定位于“小范围低速移动无线接入”，应用范围“限定在县级市及县以下乡镇和大中城市人口相对集中的园区、社区、办公商务楼等的语音和数据通信服务”。
由于中国电信没能在2000年拿到移动经营牌照，而GSM单向收费的出台因香港股市大跌而暂缓，并由吴部长公开宣布“两年内不会实行单向收费”。
在这种形势下，“小灵通”越上越勇，很多地区都纷纷订货。
信息产业部不得不承认这种现实，向各省、自治区、直辖市的通信管理局下达了信部清[2000]1094号文《关于本地网无线接入电话有关资费情况的通知》，提高“小灵通”的本地网无线接入电话的资费标准，其收费提高至介于固定电话和移动电话资费标准之间。
根据该通知，本地网无线市话新的试行资费标准分为两档：
一档基本月租费为25元/月，本地网营业区内通话费为0.20元/分（单向收费）；另一档基本月租费为35元/月，本地网营业区内通话费为0.15元/分（单向收费）。
由各省、自治区、直辖市可以根据当地实际情况，选择其中一档为标准，并以该档标准为基础，对本地网营业区内通话费在上下不超过20%的幅度内确定具体标准，本地网营业区间电话按当地现行区间电话标准执行。
对照中国移动GSM资费标准：
双向收费，月租费50元/月，通话费0.4元/分钟。
中国联通可在此基础上下浮10～20%。
“神州行”预付费卡，免月租费，但通话费0.6元/分钟。
但联通和中国移动在很多地区重又推出“本地通”业务，月租费25元/月，通话费0.2元/分钟，与小灵通的第一档资费标准一样，只不过双向收费。
（据了解，小灵通很少执行部定价格，基本实行的是固定市话标准）
竞争态势
200多个城市的中国电信要求上“小灵通”的报告摆在了信息产业部的案头。
“小灵通”就像扔向一架已经趋向平衡的天平上的石头，一下子使中国的通信市场晃了起来。
可以这样说“小灵通”的出现，实际上把中国电信拉入了移动通信的竞争行列，而且大大加剧了竞争的激烈程度。
对于中国电信，毕竟没有移动牌照，这就决定了“小灵通”在国内的发展一直处于一种微妙的状态中。
但在企业利益和发展的驱动作用下，“分家”后正迫切地寻找新的利润增长点的各地电信局，看到了“小灵通”的庞大市场需求，风风火火搞起“小灵通”，令移动和联通坐立不安，各种争执随之而起，最激烈的就是兰州电信与移动之间由于“小灵通”业务的发展导致双方冲突升级，在互联互通上出现重大通信事故。
类似的摩擦在各地都有表现。
尽管吴部长公开宣布两年内不实行单向收费，但是中国移动宣布在2001年3月下旬推出消费者可以选择的资费套餐，月费由98到788元、免费通话时间由170到2588分钟不等，总体上可使用户的使用费下降4～8%。
此外，曾经被禁止的“本地通”又悄悄地复活了。
投资效果
西部某市投资“小灵通”约1.4亿元，容量5万。
2000年元月开通试运行，前四个月免收基本月租费；2000年5月～2001年1月用户数及收入情况如下表所示：
年/月
用户数
（单位:
万）
收入（单位：
万元）
长话
市话
2000.5
1.7
55
32
2000.6
2.1
53
41
2000.7
2.3
63
43
2000.8
2.5
70
48
2000.9
2.7
73
54
2000.10
3
74
53
2000.11
3
78
58
2000.12
3.1
74
57
2001.1
3.2
78
56
河南的南阳市投入8970万元，容量7.8万线。
发展业务的第一个月净增8000户，单机平均收入（未扣除免费用户）73元/月。
“小灵通”手机单价：
1380元/台；初装费：
由最初的800元/户下调到400元/户，目前免收初装费。
“小灵通”供应商
“小灵通”使用的是日本厂商制造的芯片组，目前的终端制造商只有UT斯达康和中兴通讯。
据悉，辽宁和吉林省一些地区2001年也开通了小灵通，但采用的是朗讯的设备。
作为设备制造企业，包括UT斯达康在内的一些公司则认为，经过技术的演进，当前的“小灵通”与使用移动交换机接入市话的PHS系统有本质上的区别。
UT斯达康公司开发的“小灵通”系统应用该公司的PAS“接入网技术”解决固定网本地交换机的无线接入，既省去移动交换环节，又不必对中心交换机进行改动，从而充分利用了中国电信的现有资源。
基站使用远端供电，无需机房、空调，大大降低无线市话的投资成本。
UT斯达康有关人士称，“小灵通”依托固定电话网，不提供跨城市的漫游，不提供高速的移动服务，系统的造价低了很多。
“小灵通”虽然需要很多基站，但每个基站非常便宜，只有一两千块钱，电信部门就有可能以很低的价格给广大老百姓提供服务。
PHS在国外应用状况
在日本，1995年投入使用PHS，曾有2年多的辉煌历史，但是随着GSM的发展应用，及其资费的急剧下调，冲击了PHS。
到现在，用户增长极其缓慢，新增用户不足GSM的10%，并有进一步下降的趋势。
同样，在泰国的应用也处于不很成功的状况。
此外，CT-2在我国电信发展中也有类似的历史。
问题：
1、通过五种力量分析“小灵通”的市场的动力和阻力。
2、你对小灵通提供商有何建议。
小灵通2011年前全部退网
2009-02-0312:
15:
33 来源:
中新网（北京） 网友评论508条点击查看
∙ 核心提示：
政府主管部门明确要求小灵通在2011年底前退网工作，并停止扩容和发展新用户，不得扩大覆盖范围，以确保不对1880-1900MHz频段TD-SCDMA系统产生有害干扰。
小灵通将宣告终结。
中新网2月3日电中国移动今天表示，政府主管部门近日在已批复同意中国移动使用1880-1900MHz和2010-2015MHZ频段共35MHz频率进行TD-SCDMA网络建设的基础上，又明确要求所有1900-1920MHz频段无线接入系统应在2011年底前完成清频退网工作，以确保不对1880-1900MHz频段TD-SCDMA系统产生有害干扰。
中移动透露，为了确保TD-SCDMA频率的正常使用，避免对TD-SCDMA使用产生有害干扰，政府主管部门日前明确要求1900-1920MHz频段无线接入系统应在2011年底前完成清频退网工作，其所用频率无条件收回。
另外，运营企业应对在用的1900-1920MHz频段无线接入系统，停止扩容和发展新用户，不得扩大覆盖范围。
中国电信和中国联通应采取措施，确保该频段的无线接入系统不对1880-1900MHz频段TD-SCDMA系统产生有害干扰，并制定相关的退网方案。
各级无线电管理机构应加大对违法违规使用该频段电台的查处力度。
据悉，1900-1920MHz是我国第三代公众移动通信系统（TDD方式）的主要工作频段。
而目前，由我国提出的3G技术国际标准TD-SCDMA是三个3G标准中唯一使用TDD技术的标准。
按照工信部公布的2008年电信运营状况，2008年全年小灵通用户减少1563.1万户，达到6893.1万户，不仅用户数量出现严重下滑，在固定电话用户中所占的比重也比2007年底下降2.9个百分点。
中国电信、中国联通人士表示，已经接到工信部相关文件，2011年前将妥善完成小灵通退市的相关工作。
（本文来源：
中新网）
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第三章企业内部条件分析
GTE和NEC迥然相反的发展轨迹
20世纪80年代初，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换和传输系统、数字化专用自动小交换机（PABX）、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团（EntertainmentProductsGroup），也就是喜万年Sylvania）彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流l7．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC~I]后来者居上，销售额达到2l8．9亿美元，远远高于GTE公司的164.6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
在这个过程中，GTE公司的国际地位一路下滑。
1980年到1988年间，GTE在美国以外地区的销售收入从过去占总收入的20％降到了l5％。
相比之下，NEc却一跃成为世界半导体工业的领导者，并且在电信产品和计算机领域也跻身一流企业。
它巩固了自己在大型计算机方面的领先地位，还跨出了公用交换和传输领域，把触角伸到了手机、传真机和手提电脑等所谓的生活时尚产品（1ifestyleproducts）领域，在电信和办公自动化之间架起了桥梁。
NEC成为惟一一家在电信、半导体、大型计算机三个领域的全球销售收入均名列前五位的公司。
为什么这两家在起步时业务组合基本相近的公司，在几年后的表现却如此悬殊?
主要是因为NEC能够从“核心竞争力”的角度考虑企业问题，而GTE没有。
早在20世纪70年代初期，NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图（strategicintent），即所谓的“C&C”（Computer&Communication，计算机与通信）。
。
NEC公司的领导认为，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。
该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构（strategicarchitecture），将其简称为C&C，然后在70年代中期将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC公司成立了一个由高层经理组成的“计算机与通信委员会”，以指导核心产品与核心竞争力的开发。
此外，NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。
按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。
它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。
NEC仔细地辨明了三种相互关联的技术和市场发展潮流。
管理层认为，计算技术将从大型主机架构向分布式处理转变，元件将从简单的集成电路（IC）发展为“超大规模集成电路”（VLSI），通信方面则从机械式纵横交换机演化为复杂的数字传输系统，即我们所说的ISDN（综合业务数字网）。
随着形势进一步发展，NEC认为，计算、通信和元件业务将逐渐重叠和交织在一起，以至于最后很难将它们区分开来。
如果一家公司具备了服务于这三个市场的核心竞争力，那么到那时，必然会获得巨大的商机。
NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”（coreproduct）。
它随后与很多公司结成了战略联盟，到l987年联盟数量已达到100多个，其目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。
在大型主机领域，NEC最著名的合作伙伴是美国的霍尼韦尔公司（Honeywel1）与法国的Bull公司。
在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。
在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：
吸收和消化合作伙伴的技能。
NEC的研发总监曾这样总结20世纪70年代和80年代获取技能的经历：
“从投资角度分析，这种方式使我们能够以更低的成本迅速掌握国外技术。
我们没有必要自己开发新的创意。
”
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。
尽管高层决策者也曾讨论过信息技术的发展将带来怎样的影响，但对于在信息技术行业竞争将需要什么样的能力（competencies），并没有形成一致的观点，更谈不上将其在公司中广泛传播了。
虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。
权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。
相反，各业务单元越来越依靠外面的公司来获得关键技能，而对外合作则成了一种分阶段退出的途径。
今天，在新的管理层上台后，GTE已重新定位，要把自己的能力应用于电信服务领域的新兴市场。
问题：
1、分析GTE与NEC在把握自身竞争优势上的差异
第五章企业竞争战略
耐克与阿迪达斯
耐克的领导地位
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。
它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（JustDoIt）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。
耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。
它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。
耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。
1、在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。
外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。
而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。
2、在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。
这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。
现在，耐克有三种销售渠道：
零售商、耐克城以及电子商务。
耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。
电子商务始于90年代的N，耐克也允许其他网络公司销售其产品。
电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。
3、市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。
耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。
在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。
例如，当迈克·乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克·乔丹仰慕之情的口号。
而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“NikePlay”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。
我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。
对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。
阿迪达斯扮演的挑战者角色
“为每位运动员提供最好的鞋。
”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪·德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。
公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。
60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。
但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。
由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。
997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。
不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。
从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。
他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。
现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。
他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。
这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略——市场营销和研发上。
市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。
1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。
这两家公司在产品和地域协调上互为补充。
所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。
他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：
永恒体育、独创和器械。
这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。
阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。
科比·布赖恩特、安娜·库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。
在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。
除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。
他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。
2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。
问题：
1、阿迪达斯应采取哪些竞争策略来挑战领导者。
2、耐克又应如何采取措施维护统治地位。
第六章企业多元化战略
多元化战略：
让可口可乐复苏的秘诀
一瓶汽水卖遍全世界，而且一卖就是一百多年—可口可乐一向以专业化经营而著称于世，如今为何也耐不住寂寞，要脚踩多条船了呢？
年10%高增长率的业绩压力、碳酸饮料市场的不景气、老对手百事可乐的成功多元化……重重刺激之下，让可口可乐不得不从碳酸饮料的孤岛中走出来。
增长率要从年平均8%提高到10%。
在亚洲金融危机波及全球的1998、1999年度，可口可乐的收益连续两年大幅减少。
在超过15年的时间里一直担任该公司董事长兼首席执行官、并推动公司不断发展壮大的罗伯特?
戈伊苏埃塔于1997年突然去世。
其接任者道格阿斯?
依万斯特因未能采取有力措施又被撤换。
在这种形势下，为了重振经营，曾在日本可口可乐工作过的达夫特于2000
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