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哈佛经理公关程序
哈佛管理技能培训教程：
第十二单元哈佛经理公关艺术第四章哈佛经理公关程序
第四章哈佛经理公关程序
如同任何事物都有其发生发展和终结的过程、都有其发展的内在规律一样，哈佛
经理的公共关系也是按照其自身固有的“自省棗设计棗实施棗评定”这一基本程序展开的。
这一过程的循环往复，既能促进整个组织的不断完善，从而提高经济效益；又能向公众展示组织的最佳形象，使其在激烈的竞争中立于不败之地。
一、哈佛经理公关的自省方法与艺术
俗话说：
“人贵有自知之明”。
哈佛经理公共关系的开展也是从“自知”开始的。
所谓自知，也就是自我认识、自我解剖的过程，是比较组织在公众中已经树立的形象和理想的公关形象的差别的过程。
因此，哈佛经理公共关系工作之初，必须首先充分理解“组织形象”的基本内容。
哈佛经理组织形象概述
所谓组织形象，是指社会公众心目中对一个组织的认识和评价，它包括组织精神和组织面貌两大方面。
1.组织精神
这是构成组织形象的灵魂，是组织的根基所在。
它主要包括以下六项内容：
（1）对人对事的公正态度。
（2）组织领导的独特性。
组织应有一套适于自身建设和发展的领导方法和手段，以赢得公众的赞扬。
（3）对产品或服务质量的追求，组织追求一流的产品、一流的服务质量是满足公众的基本条件。
（4）开拓与创新精神。
这是商品经济的必然要求，是适应激烈竞争和社会进步的先决条件。
（5）积极的社会观和价值观。
组织要积极地关注社会问题，并树立在组织发展的同时不断地满足社会与公众需要的价值观念。
（6）诚实正直，遵章守法。
这是适应社会环境，赢得民意的基本要求。
常言道，得道多助、失道寡助。
那种投机取巧、偷工减料、弄虚作假的领导作风必然为民众所唾弃。
2.组织面貌
这是建构组织形象不可缺少的外在内容。
如组织或产品的名称、商标、广告、徽标、代表色、建筑式样的门面装饰、包装等。
由此不难看出，组织形象的内容是全面客观的，而不是单一纯主观的印象。
所以任何一个哈佛经理要塑造组织良好的形象，都必须既注意内在精神的培养，又重视外观设计的优化，使二者协调统一。
这就要求哈佛经理在为本组织设计形象时，首先要充分考虑形象内容的全面性，决不能顾此失彼。
有一家评论杂志，曾就组织形象的内容问题征询过162家公司总经理的意见，他们一致认为，组织的形象不仅依靠上乘的产品和公道的价格，还要加上统御、正直、友善、活力、想象力、温暖、光、服务、进取能力等其它表现。
其次，在设计组织形象之前反省组织自身已有形象，认识自
己，以便更好地完善和美化自己。
领导组织的自我期望形象
组织的自我期望形象是塑造组织形象不可或缺的参照因素。
它是一个哈佛经理所希望组织具有的社会形象，带有主观性，因而是构成组织发展的内在动力之一。
一般说来，组织的自我期望形象越高，自觉为之努力的程度越大。
由于各个组织所处的社会环境和内部条件（如领导素质、员工素质、组织机构及效能）的不同，自我期望形象也各有特色。
只是有的明确些、自觉些，有的比较模糊隐蔽而已。
如是后一种状态，哈佛经理就务必对其进行分析，以求明确地揭示组织的自我期望形象。
分析的步骤大致如下：
1.收集资料
哈佛经理只有完整地收集并掌握组织内部的基本资料（包括经营方针、策略、生产计划、财务制度、产品品种和质量、销售情况、新产品开发、员工素质、技术水平、哈佛经理的能力等），才能在分析的基础上概括出组织的组织信念。
所谓组织信念是组织内部环境的观念概括，它反映在诸如利润、顾客、人才开发、领导哲学等各个方面，是本组织一切政策和措施的根基，是哈佛经理据以设计组织形象的重要蓝本。
2.博采信息
哈佛经理不仅需要了解来自整个决策层对组织期望水平的信息，而且还要听取全体员工对自己所在组织的看法和期望。
员工作为构成组织系统的基本要素，是组织的主人，他们同哈佛经理一样关注所在公司的前途和命运，并寄予一定的期望。
哈佛经理应详细地调查，听取员工对本单位的看法、期望和要求，以便制定出切实可行的公关目标和计划，使组织以最佳姿态出现在公众面前。
领导组织的现实社会形象
如果说组织的自我期望形象是哈佛经理设计组织形象的参照因素，那么组织的现实社会形象则是与之对应的又一重要参照因素。
哈佛经理只有真正认清了组织已有的实际社会形象，才能对照组织的自我期望形象，找差距、看不足、扬长避短，从而制定适宜的公关目标。
哈佛经理如何了解组织的现实形象呢?
生活本身就是一面镜子，组织形象的这面镜子就是公众评价和社会舆论。
组织的现实社会形象就是通过这面镜子来反观自省的。
即通过民意测验和舆论调查等形式博采信息，从而了解组织在社会公众心目中的知名度（公众对组织知道和了解的程度）和美誉度（公众对组织的信任和赞许程度），并以此来体认公众对一个单位的总体态度和评价。
一般说来，组织的知名度越大，美誉度越高，其社会形象就越好，因而也更利于组织的发展。
具体分析组织的现实形象并不难，主要可以从下述几方面入手：
1.对公众对象的调查分类
公众是构成哈佛经理公共关系的三大要素之一。
哈佛经理只有首先明确本组织所面对的公众，并将各方面的公众进行分类，才能针对具体形象，采取相应措施，设计不同的公共关系方案。
为此，必须先对公众进行调查，研究公众需要。
通常的调查需要掌握四类资料：
背景资料、知晓度资料、态度资料、行为资料。
其中背景资料包括被调查者的姓名、年龄、性别、籍贯、住址、文化程度、职业、收入情况、家庭情况等。
知晓度资料指的是被调查者对某一个问题、某一个事件、某一种形势、某一项计划、某一段时期的把握程度等等。
态度资料是指被调查者对各种对象的态度，有延时性和即时性两种。
延时性态度指的是一个人在相当长时期内起作用的价值观念；即时性态度指的是对一事、一物、一人的态度。
情感资料也可以包括在态度资料之中。
行为资料指的是被调查者被某个问题正在或已经采取的行动。
哈佛经理根据以上资料即可确定公众的构成、大小类型和活跃程度，从而分出潜在公众、知晓公众还是行动公众。
2.组织形象的地位验测
哈佛经理在对公众进行分类的基础上，还要掌握组织的现实形象，并进一步调查各类公众对本单位的评价，能将各种评价分别纳入知名度和美誉度这两项指标，从而反映出公众对组织的总体看法和态度。
调查的方法很多，诸如抽样调查、公众代表座谈会、典型对象连续调查、深度访问和内容分析等都是一些常用的手段。
其中，抽样调查一般分为定额抽样、随机抽样和地区抽样三种方式。
定额抽样的样本则是按定额比例来确定的；随机抽样则是运用概率的原理来进行的，并且其科学性随着样本数量的增加而提高；地区抽样或者以市为对象，或者以区和待道等为对象。
公众代表座谈会也是常用的调查方法之一。
运用这种方法时首先需要注意的是代表的选择，即尽量选择有代表性的人参加。
其次要注意会议议题的确定和表述。
议题要明确，表达要清楚。
典型对象连续调查是了解公众态度变化的好办法。
连续时间的长短没有固定模式，短则数月，长则几年，关键是要取得被调查者的配合。
深度访问与采访新闻人物颇为相似，访问者必须受过专门训练，对怎样提问，选择什么提问方式，首先做到心中有数，只有这样才可能获得深层的信息。
由于哈佛经理掌握着大量的语境资料，因此深度访问获得的资料往往要哈佛经理本人参与分析研究。
内容分析更是哈佛经理最常用的方法之一，它是对已掌握的各种资料进行分析研究，从中发现趋势性问题和有价值的线索，进而从领导上把握组织形象地位的一种有效公关方法。
通过上述调查分析，将公众对组织千差万别的评价概括为知名度和美誉度，明确组织形象的现实地位，有利于为制定哈佛经理公共关系计划提供决策方案。
整个图区分为四个区域。
区域Ⅰ为高知名度、高美誉度；区域Ⅱ为高美誉度、低知名度；区域Ⅲ为低知名度、低美誉度；区域Ⅳ为高知名度、低美誉度。
如某一组织哈佛经理对100人进行了抽样调查，发现所有的人对该组织都表示了解、感兴趣并给予称赞，那么该组织的知名度和美誉度就为100，形象地位处于区域Ⅰ（100，100）处。
或者只有60人知道该组织，其中仅15人对该组织表示赞许，那么该组织的知名度为60，美誉度为15/60×100=25，该组织的形象地位就处于区域Ⅵ（60，25）处。
由此可见组织形象地位四区域图能较直观地显现一个组织已享有的形象地位，帮助哈佛经理体察组织的公共关系问题，寻找解决的方案，为下一步选择设计以及控制组织的形象明确方向。
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图12.4.1〓组织形象地位四区域图〖HT5”，5SS〗〖ST5”，5BZ〗
3.组织形象的内容调查分析
知名度和美誉度虽然显示了公众对组织的总体态度和总评价，但反映组织形象内部构成的具体要素，即组织所获得的某种社会形象的实际内涵和内容，却仍需要作现实的细致的分析。
如前所述，组织形象的内容是全面的，不仅需要有理想的外显事物，更需要有好的健康的内在精神。
这种内在精神对公众往往更有感召力和诱感力。
如果某一组织的服务方针正直，效率高，态度诚恳，业务有创新，哈佛经理追求一流的产品产量，具有善于履行社会责任和义务的开创精神，那么这个组织就会在社会公众心目中赢得并树立起良好的形象。
需要说明的是，不同性质、不同类型的组织，其具体的形象内容是有差异的。
因此，哈佛经理在进行组织形象的内容调查分析时，首先要确定组织形象的具体内容。
然后，运用“语意差别分析法”制作调查表格，作为分析形象要素的工具。
做法是：
将所认定的组织形象内容的要素，如正直、效率、诚恳、创新、名气、规模等，分别以其语意的两级为端点，于两端之间再设置若干中间档次，制作成五等分或七等分的表格，用以表示这些要素的程度差别。
如极其正直、相当正直、比较正直、一般正直、不甚正直、相当不正直、极其不正直。
然后请受访者就自己的看法在要素（语意）标尺上进行选择，做出评价。
哈佛经理对所有样本再进行统计，计算各个档次中持某种意见的人在调查总人数中的百分比。
然后将其填入相应的表格内，便可以直观地获悉公众的具体态度，即组织形象的具体内容。
总之，哈佛经理在进行组织形象的评价与分析时，首先要排除主观因素的干扰，摆正自己的位置，以科学的态度进行调查研究，并通过组织的自我评价和公众评价与分析，建立完整的公共关系资料库，从而使这一过程真正做到公正、客观和全面，为下一步工作的开展打下良好的基础。
二、哈佛经理公关的设计方法与艺术
自我认识是手段，自我完善才是真正的目的。
因此，哈佛经理在自我认识时，总不免要考虑“我们究竟应该树立怎样的形象呢?
”这一问题正是哈佛经理形象选择与规划棗制定公共关系目标和计划、确定公共关系实施方案的始发点。
强化哈佛经理公共关系思想
哈佛经理公共关系思想是现代哈佛经理必须遵守的一项重要管理原则。
没有良好的公关思想，就很难制定出适宜的哈佛经理公共关系目标，也无法设计组织的美好社会形象。
因此，哈佛经理必须努力强化自身的公共关系思想。
1.珍视信誉，美化形象
珍视信誉是实现良好哈佛经理公共关系的基础，美化形象是哈佛经理公共关系的任务和目标。
哈佛经理公共关系活动执意追求良好的公共关系状态，而这种良好的公共关系状态又具体表现为一个组织机构在社会公众心目中享有良好的信誉和形象。
不珍视信誉，就难以美化形象。
美好的社会形象是组织无形的资产，有了良好的社会形象就会赢得理想的社会舆论，为社会各界的了解、信任、好感与合作打下基础。
组织在社会公众中信誉卓著，形象美好，就能因此而吸引更多的公众，招揽优秀的人才，增大组织的凝聚力，增强员工的向心力、归属感和自豪感，能较容易地吸引股东投资和争取各种渠道的资金以及得到优质、可靠的原材料供应，使产品在市场上有竞争力，甚至成为所在社区的中坚分子，受到居民的爱戴和拥护，使组织在激烈的社会竞争中兴旺发达，立于不败之地。
2.搞好双向沟通，实现内外结合
随着改革浪潮的兴起，信息沟通在现代组织领导中由单向转为双向，既有信息的传播,也有信息的搜集和反馈，由此形成信息的无限循环。
这就要求哈佛经理一方面应尽量迅速、准确地收集来自各方面公众的信息，了解社情民意以调节和改善自身；另一方面，还应及时、准确、有效地将组织本身的信息传给有关公众，以求公众对组织的了解、同情和支持。
双向沟通，内外结合，是建立良好公共关系的客观基础。
一个现代化组织的哈佛经理，只有确立了双向沟通、内外结合的公关思想，才能有效地监测和适应本组织赖以生存和发展的环境；才能实现组织上下、内外的信息交流，准确地预测未来，防患于未然。
3.平等相待，互利互惠
哈佛经理公共关系不是以血缘、地域为基础的，而是以一定的利益关系为基础的业务关系。
任何一个组织的公众对象，都无非是对该组织的目标和发展具有一定利益关系或影响力与制约力的个人、群体和组织。
这种以一定利益关系为纽带的双方关系，特别需要平等相待，互利互惠。
因此，哈佛经理在设计组织形象、确立公关方案时，一定要兼顾双方利益，恰当地选选组织利益和公众利益的相交点，取得组织利益和社会公众利益的平衡与融合，为自身发展创造条件。
遵循哈佛经理公关效能原则
效能是哈佛经理设计组织形象的又一重要原则。
无论哈佛经理为组织选择和规划怎样的社会形象，都必须是以有利于组织发展为前提的，亦即要设计出“有成效”的组织形象或选择和规划“有效形象”。
这种有效形象的内涵表现在两方面：
1.使公众利益和组织利益统一
首先，哈佛经理在设计组织形象时必须知彼。
一个组织哈佛经理所交往的公众，一般都是对该组织有某些权益要求的个人、群体或组织。
这要求哈佛经理必须考虑如何既能满足公众要求，同时又有利于组织自身的发展，而要做到这一点，哈佛经理就要选择好组织所面对的主要公众，对其要求的满足应有所侧重。
各类公众由于所处的社会地位、承担的社会角色不同，利益要求也就不同。
如果哈佛经理对公众的要求不分轻重缓急，只是一味
地为满足而忙碌，看上去面面俱到，八面玲珑，实际上最多也只能是平均地兼顾各类公众的不同要求，而使组织在所有公众中仅仅享有一种“平均形象”。
这种“平均形象”的产生意味着组织在部分特定公众心目中的实际形象的下降。
尤其当各类公众的利益要求相悖时，就会给哈佛经理的工作造成麻烦，往往顾此失彼。
因此，面对各类公众的不同要求，有所侧重、有所选择、而非平均对待，这也是哈佛经理公共关系工作的一项基本规划。
其次，哈佛经理在设计组织形象时还要做到知己。
不仅要了解所面对的公众，还要清醒地认识自己，明确自己所在组织的性质、特点、作用、所具备的条件和特殊要求。
只有这样才能确定企业的特定形象，既满足公众的要求，又维护了组织的发展。
自己没有条件、没有能力达到的要求，不适宜作为形象选择的标准，否则就会使人产生名不符实，弄虚作假的嫌疑，使组织形象一落千丈。
2.使“总体形象”和“特殊形象”统一
“总体形象”与“特殊形象”的统一就是指“有效形象”。
尽管各类公众对组织的利益要求存在着一定差异，但总是或多或少地有着共同的一致部分，根据这部分共同的利益要求，哈佛经理便可以设计出组织的“总体形象”。
这种“总体形象”是满足绝大多数公众需要的形象。
因此，哈佛经理绝不能为了满足个别公众的要求而使组织树立的“特殊形象”损害“总体形象”，影响大多数公众的利益。
只顾“特殊形象”，置“总体形象”于
不顾的组织形象，绝不是“有效形象”。
当然，单单限制某一方，对其求全责备，从而片面维护“总体形象”，也会妨碍组织形象的发展。
因为二者本来就是互相依存的。
这就要求哈佛经理在制订公共关系计划时，必须使其富有弹性，以便随着环境变化而及时进行调整。
综上所述，哈佛经理遵循效能原则就是要遵循组织发展效用和给社会造福效用的原则，忽视哪一方面，都难以设计出适宜的组织形象。
哈佛经理组织形象设计的基本程序
哈佛经理设计组织形象就是通过选择和规划组织形象制定公共关系计划的过程。
其基本程序是，运用“权益要求分析法”，鉴别公众对组织机构的权益要求，权衡组织利益和公众利益的关系，确定哈佛经理公共关系所面对的首、次要对象、并使之得以兼顾，从而制定公共关系的各种目标、计划，设计组织的“全面形象”。
1.明了公众权益
哈佛经理公共关系是以互利互惠关系为前提的，要确定哈佛经理公共关系的目标和计划，就必须明确各类公众对组织的权益要求是什么，以便为下一步工作奠定基础。
将公众对象分类的方式有多种，这里仅根据组织的要求以及公众对组织的重要程度，将其分为：
首要公众（包括员工、股东、消费者），次要公众（社区、政府、新闻媒介），边际公众（竞争对手等）。
然后明确各类公众对象权益要求的具体内容，并制成表格如下：
通过上表可以使本组织所面对的公众和他们对本单位的权益要求一目了然。
值得注意的是，要尽可能全地列出本组织所面对的公众对象，尽可能详细地标明公众的权益要求，切不可误解和忽视。
这是下一步工作的基础。
2.概括和分析公众的权益
首先，要求哈佛经理概括出各类公众权益要求中的共同点，据此设计组织的总体形象。
尽管各类公众，甚至同一类公众的利益和要求均有差异，但是为了选择和比较，需要找出他们之间对组织权益要求的相对共同点。
各种权益要求中的相同点，构成了组织总体形象的要素，这种总体形象的要素即是哈佛经理公共关系工作的一般目标。
例如，“提高某产品的质量”是各类公众权益要求中的共同点。
提高质量，就会增大组织产品的销售量，增加组织效益，并使股东分到较多的红利，增加政府税收，亦能赢得公众的满意，增强组织
产品的竞争力。
因此，“提高组织产品质量”就成为该组织公共关系工作的一般目标之一。
再如“降低原料消耗”、“保证安全生产”、“新产品开发”、“增产节约”等等都可能构成组织的一般目标。
值得注意的是，在对各种权益要求进行概括的时候，哈佛经理应该着眼于各公众团体的观念、意图、权益要求和行为的同一性，切不可简单地按共同的法律地位或表面形象加以区分。
例如，同是用户，因其经济条件、文化修养、民族习惯、性别和年龄等的差异，就会对组织的同一类产品或服务有着不同的要求。
其次，分析公众的各种特殊要求，勾画组织的特殊形象。
由于任何事物都有其一般性和特殊性，因此哈佛经理公共关系工作不仅要满足公众的一般需要，还要尽量满足其特殊需要。
并通过分析和评价各种具体的要求，确定应重点照顾的主要对象，从而使哈佛经理公共关系目标和计划有其明确的指向性，为此，必须制订特殊目标和近期目标，根据这种目标塑造的组织形象，这就是组织在特殊公众中的特殊形象。
评价各种公众对象的权益要求时，必须确定对各种权益要求的衡量标准。
虽然这种衡量标准的确定对哈佛经理公共关系工作往往是很困难的，因为有些衡量标准只能是间接的、替代的。
例如，对于上下级关系、员工关系的改善以及组织精神状态的改善，可以由“出勤率”、“缺勤率”、“生产率”和“消耗率”或“制成率”等标准加以间接地评定。
甚至有些权益要求的衡量标准本来就很模糊，如组织的“开拓精神”、“应变能力”等，只能通过形象调查的办法来评定。
但是，没有标准何以鉴别?
性质和程度不同，又何以进行评价?
哈佛经理既要衡量各种权益要求的轻重缓急，将各类公众的权益要求与本单位的组织信念、发展规划进行比较权衡，又要在处理各种相互区别，甚至相互矛盾的权益要求中，选择那些与本单位的组织信念和发展利益相同或相近、关系特别重要的个人和团体作为哈佛经理公共关系的特殊目标，确立组织的特殊形象。
哈佛经理公共关系是以互利互惠为前提的，如果撇开组织自身的利益，去研究如何满足公众的利益，那么这种工作是毫无意义的。
那种只顾组织的自身利益，无视公众利益和要求的做法也是偏激的、不可取的。
只有兼顾双方利益、保证组织自身发展的哈佛经理公共关系，才是令人满意和崇高的。
3.哈佛经理公共关系活动方案的制订
通过对公众权益要求的评价和分析，确定了哈佛经理公共关系的目标，那么如何展示哈佛经理所塑造的组织形象呢?
这就必须制订哈佛经理公共关系的具体活动方案。
哈佛经理公共关系活动方案的制订是一种决策过程，它更具复杂性和艺术性。
能否获得优化的活动方案直接影响到展示组织形象的效果。
一个好的决策方案是集时间性、有效性、创新性于一身的。
因此，哈佛经理一方面要提高自身的决策能力，掌握决策的方法和技巧；另一方面又要优化观念，不断优化决策活动的指导原则。
根据哈佛经理公共关系活动的性质，我们认为哈佛经理在进行决策时，必须首先树立下述几种观念：
（1）系统观念。
哈佛经理是所在组织的一部分，它所进行的决策也是组织集体决策的一部分。
因此，制订哈佛经理公关活动方案必须与组织的整体决策方案取得统一。
也就是说哈佛经理公共关系活动计划必须服从于组织的整体运转计划。
这就要求哈佛经理树立起系统观念，在哈佛经理公关具体方案的指导下，注重把握组织的外部环境，协调好组织内部各部门的关系，使得哈佛经理公共关系更有效用。
（2）时效观念。
哈佛经理公共关系工作也同其它工作一样，总是要考虑效率、效益问题，这就要求哈佛经理树立时效观念，高度重视活动方案的时间性和效益性。
好的实施方案，总是短时高效，已为人所共知。
制订哈佛经理公共关系活动方案是要把每一项计划同时间、同效益联系起来，排入工作日程。
否则，就不成其为计划。
这要求哈佛经理在制订计划方案时，尽量考虑时间性，使其前后具有充分的联系，以保证哈佛经理公共关系工作的高速、高效运转。
（3）创新观念。
好的哈佛经理公共关系活动方案并不在于能否一劳永逸，而是看能否以崭新的途径打开工作的局面、不断更新适应变化了的情况。
毋庸置言，保守、循规蹈矩的哈佛经理是很难制订出富有创新性计划方案的。
因此，建立创新观念对于哈佛经理是非常必要的。
当今世界，随着商品经济的深入发展，竞争与日俱增。
组织如何以良好的形象，在同行业中取得优势，新颖的哈佛经理公共关系计划就成为必要的保证。
因为只有富于创新性的计划，才更能独辟蹊径，获得先发制人的效果。
那种步入后尘盲目地模仿他人的公关方案，只能使工作日益被动，甚至严重妨碍组织自身的发展。
三、哈佛经理公关的实施方法与艺术
良性哈佛经理公共关系程序的第三个环节，是组织形象的塑造。
它是继制订哈佛经理公共关系计划和实施方案后的行动过程，即实施过程。
这一过程是整个哈佛经理公共关系活动的中心环节。
由于哈佛经理公关活动的大多数项目是针对特定对象公众而进行的信息传播活动，因而它的实施就是运用各种传播手段把预期的信息传达给对象公众，改变他们的态度或行为、创造对组织有利的舆论环境的过程。
那么，如何来展开各项具体的哈佛经理公关工作呢?
这是讲起来容易、做起来较难，且又最为复杂、变化最多的关键一步。
为使哈佛经理公关活动计划能顺利实施，必须从如下几个方面做出努力。
统观全局
由于哈佛经理公关工作的阶段性和多向性，在展开哈佛经理公关的过程中往往会出现过分重视整个计划中的某一阶段或某一方面的工作，而忽略整体目标的现象，甚至有时也会把次要的阶段和局部的工作误作整体的目标来对待。
这种现象的产生，是因为对整个哈佛经理公关工作的统筹协调不够所致。
这种情况虽然能较好地甚至出色地完成哈佛经理公关的局部工作，但却会影响整体目标的实现。
为此，在哈佛经理公关展开过程中，必须非常敏锐地察觉这种只看局部忽视整体的倾向，并及时予以协调和纠正，以确保整体目标的完满实现；哈佛经理应时时提醒下属，使其记住局部的工作目标是为了实现整体的目标，从而防止在哈佛经理公关工作展开过程中偏离原先设定的目标，造成无效劳动。
总之，只有注意统观全局，才能使哈佛经理公关工作紧扣目标，按预定计划发展，取得实际的成效，激励下属成员，发挥他们的才干。
选准媒介
哈佛经理公关活动的实质是针对目标公众进行信息传播活动。
要想使这种传播活动取得最大的效果，必须使发出的信息全部或大部为目标
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