关于审定《项目管理实施办法》的请示1.22.doc

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川华建司〔2018〕号 签发人：

郑伟

四川华盛利建筑有限公司

关于审定《项目实施管理制度》的请示

四川省力迅交通投资有限公司：

为提高公司工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，根据根据相关法律、法规，结合本公司实际，拟订了《项目实施管理制度》，现予以上报，请审定。

妥否，请批示。

附件：

《项目实施管理制度》

四川华盛利建筑有限公司

2018年12月10日

四川华盛利建筑有限公司

项目实施管理制度

第一章总则

第一条为提高公司工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，根据相关法律、法规，结合本公司实际，制定本管理制度。

第二条公司对项目管理实行项目经理责任制和项目成本核算制。

公司是施工项目利润与计划中心，项目是在公司责任目标成本下，通过执行“项目管理目标责任书”，实施计划目标成本管理来完成的一次性的成本控制中心。

项目管理实行“过程控制、节点考核、标价分离、责任分解、严格奖罚和生产要素优化配置，并逐步实行管理层和作业层分离，作业层动态组合。

第三条项目经理是公司法定代表人在承包的工程项目上有限授权的一次性委托代理人。

由公司法定代表人（总经理）聘任或解聘项目经理。

项目经理部（以下简称项目部）是公司批准、由项目经理组建并领导进行该项目管理，服从公司各部门指导、监督、检查和考核评价及宏观调控的一次性项目管理组织机构。

在项目竣工验收、审计完成后解体。

第四条公司各部门对项目部管理实施指导、服务、监督、考核。

制定施工项目管理制度及相应的实施细则，健全约束、激励机制，并加以督导实施与保持。

通过计划、实施、检查、处理的过程实现持续改进，保证其符合、有效性。

加强计划管理，保持资源的合理分布、有序流动和及时供应，为项目生产要素的优化配置和动态管理做好服务。

依据公司管理制度，负责对项目部管理层的工作实施全过程的指导、监控和考核评价，杜绝“以包代管”。

第二章项目部组建、职能及人员选聘

第五条根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质、地域范围及项目部的管理任务，聘任具有相应等级任职资格的项目经理，组建相应规模的项目部。

按照施工合同造价或工程规模，项目划分为一至四级。

一级项目：

建安产值在6000万元以上的综合工程项目或建筑面积3万平方米以上的房建工程项目；

二级项目：

建安产值在3000～6000万元的综合工程项目或建筑面积1～3万平方米的房建工程项目；

三级项目：

建安产值在1000～3000万元的工程项目或建筑面积3千平方米～1万平方米的房建工程项目；

四级项目：

建安产值500万元以下的工程项目或建筑面积3千平方米以下的房建工程项目。

第六条公司对项目部采取“项目管理目标责任制”实施责任目标管理。

即：

本制度所针对的组织管理形式；

第七条项目部负责从施工项目开工准备到工程竣工验收的全过程管理工作，是履行公司施工合同的主体机构，具有计划、组织、控制、指挥、协调等职能。

第八条项目部管理层人员的选聘。

（一）项目经理班子一般由项目经理、生产副经理、总工程师组成。

项目部生产副经理、总工程师由公司聘任。

（二）项目部一般设工程技术、生产管理、经营核算、物资设备、安质环保、劳动工资、财务、综合管理等部门或岗位。

部门、人员设置坚持精干、高效、科学、合理的原则，在满足工程需要的前提下，提倡使用“复合型”人才，兼岗兼职。

一、二、三、四级项目部总定员一般分别控制在12、10、8、5人左右。

（三）项目部管理层其他人员在公司范围内选聘。

项目经理提出意见，由公司考察、聘任。

特殊情况下，项目部工程技术、经营核算管理人员亦可从公司以外招聘。

第三章项目经理的资格、素质与选聘

第九条项目经理必须取得有效的相应专业的注册建造师资质证书。

在项目施工过程中，当施工项目发生重大质量、安全、环境污染、经营亏损责任事故（事件）或项目经理违法、违纪时，公司有权撤换项目经理。

第十条项目经理应具备下列条件：

（一）具有符合项目管理要求的资格，有较强的管理和公关协调能力，有较好的身体素质；

（二）具有相应的项目管理经验和业绩；

（三）具有承担项目管理的专业技术、管理、经济和法律法规知识；

（四）具有良好的道德品质和较高的思想政治素质。

（五）具有三年安全管理工作经验。

第十一条项目经理采取公开招聘，通过资格审查、述职答辩的方式竞争产生，由公司总经理批准。

一般情况项目经理在公司内部产生，特殊情况可从公司外部聘请。

项目经理的任期自接管项目起至工程竣工验收、并接受最终审计后止。

第十二条项目经理只宜担任一个工程项目的管理工作，当其负责管理的工程项目已基本竣工并经发包人同意，可以兼任另一项工程的项目管理工作，但每个项目应单独核算。

第四章项目经理的责任与权限

第十三条项目经理的责任。

（一）履行“项目管理目标责任书”规定的任务；

（二）组织编制实施性“施工组织设计”，对进入现场的施工要素进行优化配置和动态管理；

（三）实行计划目标成本管理，组织编制“计划目标成本预算”（或称“责任成本预算”），并按成本要素和工程部位相结合的方法分解责任到人，实现经营过程活动的有效控制；

（四）落实标准化管理体系各项方案，实现管理体系过程活动的有效控制；

（五）在授权范围内，协调与公司内部、外部关系，解决项目中出现的问题；

（六）对项目成本、质量、安全、进度及其信息的真实性负责。

第十四条项目经理的权限。

（一）组织项目管理。

选择项目管理人员，确定职责，并进行考核、评价和奖惩；

（二）有项目管理决策权和生产指挥权。

有权调配、管理进入项目的施工生产要素；

（三）在公司规定范围内，有自主分配权和使用作业队伍、物资采购、定货加工及机械设备租赁权；

（四）根据授权，协调和处理项目管理有关的内、外部事项。

第五章项目部管理层人员薪酬管理

第十五条项目管理人员薪酬组成部分。

项目层管理人员薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资、完成项目管理目标计提工资（该部分工资适用于项目主要管理人员：

项目经理、项目副经理、项目技术负责人、项目级部门主管，其他人员不予发放）组成。

第十六条项目管理人员基本工资标准

基本工资根据学历制定，大学本科及以上学历2400元/月，大学专科2200元/月，其他人员1800元/月。

第十七条项目管理人员岗位工资标准

（一）项目经理：

一级项目5000元/月、二级项目4000元/月，三级项目3000元/月、四级项目2500元/月。

（二）项目副经理、技术负责人：

一级项目4000元/月、二级项目3500元/月，三级项目2500元/月、四级项目2000元/月。

（三）项目级部门主管：

核心部门4000元/月、普通部门3500元/月。

（四）技术员等员级人员：

2500元/月。

第十八条项目管理人员绩效工资标准

项目管理人员绩效工资根据月度完成目标情况，由项目部提出申请，公司各部门审核、总经理批准后予计发。

第十九条基本工资、岗位工资、绩效工资计算为：

月的实际出勤天数/本月应出勤天数×工资基数，扣除五险一金及税收等。

第二十条项目管理人员完成项目管理目标计提工资

（一）完成项目管理目标计提工资：

待项目最终审计完成后，按审计结果，完成“项目管理目标责任书”中各项指标的予以计发。

成本节余（或超目标盈利）按以下分段累进计提兑现奖：

20万元以内，按60%提奖；20万元～50万元，按40%提奖；50～100万元部分，按20%提奖；100～200万元部分，按10%提奖；200万元以上部分，按5%提奖。

（二）计提工资分配方案由项目部制定方案，报公司审批后予以发放。

原则上项目副经理、项目技术负责人等不得低于项目经理的70%，其也人员不得低于项目经理的40%。

（三）项目最终审计完成后，按审计结果，发生成本亏损的，不予计提该部分工资。

（四）当发生质量、安全、环境污染责任事故（事件）或违法、违纪时，按责任与相关规定进行处理。

第六章项目经理解职及项目部解体

第二十一条项目经理解职及项目部解体条件：

（一）工程竣工验收并交付；

（二）与发包人和各分包（供）方及相关方的债权、债务已经全部核实，经公司总经理批准向公司有关部门办理了移交手续；

（三）已经协助公司与发包人签订了《工程质量保修书》；

（四）各类文件资料按规定办理完移交归档，且与公司各部门办理完有关手续；

（五）项目部各类资产及遗留问题清理完毕；

（六）目标责任书履行完毕，最终审计完成。

第七章公司及各部门对项目管理责任

第一节项目管理目标责任书

第二十二条公司收到“中标通知书”一周内，由公司与项目经理签订“项目管理目标责任书”（格式见附件）。

第二十三条公司市场部负责组织、协调有关部门拟订“项目管理目标责任书”。

第二十四条“项目管理目标责任书”包括的主要内容：

（一）项目经理的责任目标成本；

（二）要达到的工期进度、质量、职业健康安全、环境和创优、节能、计划生育、综合治理等管理目标；

（三）党风建设目标；

（四）索赔目标；

（五）管理目标；

（六）管理层人员应承担的风险；

（七）考核指标与奖罚办法。

第二节责任目标成本

第二十五条公司编制、确定项目经理的责任目标成本。

第二十六条由公司市场部负责编制项目责任目标成本预算。

第二十七条项目经理责任目标成本的编制依据：

（一）公司工程部审定的实施性施工组织方案；

（二）经公司工程部审定的现场实际工程（含大临与过渡工程）数量（表）。

包括：

施工合同、施工图设计、现场实际测量工作项目的数量及对比分析的结果；

（三）由公司工程部提供的主要物资、设备价格（表）。

包括：

施工合同、当期市场信息、采用的主要物资、设备价格及对比分析的结果；

（四）由公司工程部提供的施工用主要机械设备台班价格（表）。

包括：

施工合同、当期市场信息、采用的主要机械设备台班价格及对比分析的结果；

（五）采用施工合同相应的预算编制程序及工费标准。

第二十八条根据施工合同有关条款及造价清单、概预算或投标文件、中标工程造价，综合分析出单项造价指标。

责任目标成本预算与以上分析结果做出单项造价指标对比，提出综合分析资料，作为调整责任目标成本预算的依据。

第二十九条责任目标成本预算中扣除企业管理费、劳保费、财务费用、计划利润、税金及公司根据工程情况确定项目的小临费用和降造系数，形成项目经理的责任目标成本。

第三十条对于按初步设计文件或降低造价系数投、中标或中标未签订施工合同即开工项目的责任目标成本预算编制，可在具备施工图设计文件后分阶段进行。

项目部责任目标成本，暂按本制度规定的原则和要求进行明确，并在“项目管理目标责任书”中加以说明。

待公司编制、确定后，作为“项目管理目标责任书”的补充文件，与原文件具有同等效力。

第三十一条公司对于鼓励项目部多安排公司员工上岗的优惠政策、计算标准及结算方式，在“项目管理目标责任书”中具体明确。

第三十二条对于单位工程或专业分包50万元以上的工程分包项目，由公司工程部负责组织邀请招标。

公司市场部根据评标结果，调整项目部相应的责任目标成本（现场经费仍采用预算编制标准）。

第三节工程索赔

第三十三条工程部是公司工程索赔工作的主管部门，市场部作为主要协助部门，共同组织、协调公司的工程变更、索赔工作。

项目部负责施工过程中需变更、索赔项目资料、报告的编报、签认和整理工作。

第三十四条特殊情况下，项目经理、公司部门负责人按公司总经理授权办理。

第三十五条索赔收入的分配。

（一）设计变更及新增建安工程量项目的收入，按编制办法调增项目部的收入；

（二）其他索赔收入，根据公司与项目部的贡献大小确定项目部收入；

（三）索赔奖惩，执行公司相关管理制度。

第四节施工计划与计量支付管理

第三十六条季度、年度施工计划。

由工程部牵头，工程部、市场部共同编制，经公司分管领导审核，总经理批准后下达各项目部及公司各部门。

第三十七条月份施工作业计划。

由项目部负责按时编制，报公司工程部审核，市场部汇总编制，经公司分管领导审核，总经理批准后下达各项目部及公司各部门。

第三十八条公司一切施工生产活动都必须纳入计划。

公司对下达的月份施工作业计划和季度施工计划，无特殊情况，原则上不做调整，并纳入项目部考核范围。

第三十九条计量支付由项目部自行负责编制当期的计量支付资料，并办理现场监理人员、发包人代表的签认手续。

市场部负责收集当期批准的计量支付和“项目管理目标责任书”相关数据，送交财务部纳入决算。

第四十条项目部在发包人批准计量支付后五日内，依据“公司批准的项目部当期收入”与现场实际，向公司市场部报送“未完工程盘点单”，由公司工程部（对盘点项目、数量）、市场部（对盘点价款）审批后，送交财务部纳入决算。

第五节合同管理

第四十一条合同必须由公司法定代表人（总经理）或授权人签署，并须加盖公司印章。

未经公司授权，项目部、分支机构不准对外签订任何合同。

第四十二条项目部或公司各部门对施工项目需要拟订的合同，按公司合同审批程序履行拟报、评审、批准、签约手续。

第四十三条项目经理或公司部门负责人按照公司总经理授权，对公司订立的各类合同认真履行所承接的任务，并依照合同的约定，行使权利、履行义务。

第四十四条具体实施，执行公司相关合同管理制度。

第六节工期进度和创优管理

第四十五条公司工程部（安质部参加）依据《施工合同》约定及相关标准，负责编制施工项目的指导性“施工组织设计”。

第四十六条项目部按照施工图设计文件，编制实施性“施工组织设计”。

第四十七条公司各部门依据公司管理制度和企业标准，负责对项目管理层的工作实施全过程的指导、服务、监控和月份分析、季度考核、最终评价。

第四十八条公司各部门要注重指导、支持项目部对口管理部门的工作。

并通过计划、实施、检查、处理的过程，帮助项目部实施纠正、预防措施，督导其持续改进与完善。

第四十九条施工项目发生重大质量、安全、环境污染、经营亏损事故（事件），公司相关部门要分析所负有的直接或连带责任，并按公司管理制度、办法处理。

第五十条具体规定，执行公司相关的管理制度。

第七节使用劳务作业队伍、物资及机械设备管理

第五十一条项目部依据公司批准的合理优化的施工方案，编制施工项目需求计划（包括：

月、季、年度A、B类物资设备采购与定货加工及运输、主要施工机械设备租赁和使用作业队伍等），报送公司工程部批准后，由工程部和市场部负责组织、协调办理。

第五十二条施工合同约定的“甲供料”及C类料，一般由项目部自行办理。

数量较大或规格型号、进料环节复杂的，可按“第五十一条”办理。

第五十三条公司市场部建立相应的资源库（包括：

劳务队伍库、材料供应商库、设备供应商库等），项目部所需要的劳务队伍等原则上应从公司资源库中抽取。

使用公司资源库以外的劳务作业队伍，由项目部在公司有关部门的指导下，通过公开招标，择优确定劳务合同关系，由公司工程部负责组织对劳务作业与分包队伍人员培训，达到进场施工要求。

第五十四条劳务作业层由项目部根据施工生产实际需要分阶段组织，实行动态管理、合理流动、弹性使用。

第五十五条公司原则上不允许对外进行工程分包（包工包料）。

对于工程所需的特殊专业分包，由项目部提报“拟分包方案”，公司工程部和市场部审查、评价后，报公司分管领导审核、总经理批准。

经发包人同意，项目部在公司有关部门的指导下，通过公开招标，择优确定分包合同关系。

第五十六条项目施工生产要素的配置要执行“公开招（邀）标、先算后买（订）”的原则，根据计划的目标成本进行询质比价、限价采购，对劳务、专业分包实施量和价的预控。

第五十七条具体规定，执行公司有关的管理制度。

第八节财务管理

第五十八条公司对项目部财务管理实行内部独立核算、决算制。

第五十九条项目财务由公司财务部统一管理，项目部不开设专用帐户。

第六十条项目部编制月份资金使用计划，报公司财务部审批后实施，并按批准的用款计划控制资金的使用，节约开支。

第六十一条项目经理按公司总经理授权，配合公司财务部及时进行资金收取。

第六十二条具体规定，执行公司有关的管理制度。

第九节公共关系工作

第六十三条项目经理负责组织、协调从事项目管理（现场）的发包人代表、监理、设计人员和施工配合单位人员的公共关系工作。

对其上级单位、部门领导的公共关系工作由公司相关部门负责组织、协调，重要事项向公司主管领导汇报。

特殊情况，项目经理或公司部门负责人按公司总经理授权办理。

第八章项目部责任成本管理

第一节成本控制体系与成本控制程序

第六十四条项目部建立以项目经理为中心的成本控制体系，由一名副经理专门主管项目成本工作，并配备经营核算、施工技术、概预算、索赔等专兼职人员。

按管理层各岗位和作业层进行成本目标分解，明确成本的责任人及其权限和相互关系。

第六十五条成本控制按下列程序进行：

（一）项目经理通过主持编制实施性“施工组织设计”寻求降低成本的途径，组织编制“责任成本预算”，确定项目的计划目标成本。

编制“责任成本预算”，以合理优化的施工方案和项目部管理措施为依据，按照自身的管理水平、市场价格、消耗定额、作业效率等进行工、料、机、运等分析。

（二）按照“责任成本预算”，进行计划目标成本分解。

1.按工程部位分解，为分部分项工程成本核算提供依据；

2.按成本要素分解，确定项目的人工费、料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，为施工要素的成本核算提供依据；

3.编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本和各成本要素的控制目标、要求落实到成本控制的责任人，并对确定的控制措施、方法和时间进行检查和改进。

（三）项目部的一切开支，应根据计划目标成本的控制要求进行。

要注重施工采购策划。

实行施工定额和任务单管理。

加强施工调度，避免计划不周或盲目调度造成的损失。

强化对各类合同、协议和索赔工作的管理。

第六十六条财务部为公司推行计划目标成本（责任成本）管理的主管部门。

具体规定，执行公司有关的管理制度。

第二节成本核算与分析

第六十七条项目部根据公司的有关规定，在财务部的指导下，建立项目成本核算制度。

第六十八条成本核算以每月为一核算期，在月末进行，并做出下列比较：

（一）实际成本与责任目标成本的比较分析。

（二）实际成本与计划目标成本（责任成本预算）的比较分析。

项目部在核算分析的基础上，编制项目成本报告，以快报形式报公司财务部。

第六十九条项目部在每月分部分项成本的累计偏差和相应的计划目标成本余额的基础上，预测后期成本的变化趋势和状况；根据原因制订改善成本控制的措施，控制下月的成本。

第七十条项目部进行成本分析可采用下列方法：

（一）按照“量价分离”的原则，用对比法分析影响成本节超的主要因素。

包括：

实际工程量与预算工程量、实际消耗量与计划消耗量、实际采购价与预测价、各种费用发生额与计划支出额的对比分析；

（二）确定项目成本各因素对计划成本影响的程度，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

第三节成本考核

第七十一条项目成本考核分两层进行：

公司依据责任目标成本对项目部进行成本管理考核；

项目部以控制过程的考核为重点，按照“目标成本控制措施表”，对成本控制的责任人进行成本责任考核。

第七十二条成本考核以控制过程考核与竣工考核相结合，与进度、质量、安全等指标的完成相联系。

第七十三条项目成本考核的结果要形成文件，为奖罚责任人提供依据。

第九章附则

第七十四条本办法的解释权归公司工程部。

第七十五条本办法自批准之日起施行。

附件：

四川华盛利建筑有限公司项目管理目标

责任书（格式）

附件：

四川华盛利建筑有限公司

项目管理目标责任书（格式）

为了有利于实现项目管理目标，明确项目经理责、权、效、利，由公司与项目经理，签订本责任书。

一、工程名称：

（中标通知书或施工合同的工程名称）。

二、工程类别：

该工程属于重点/非重点工程。

三、责任目标成本价:

（人民币、大写）元。

四、开工日期：

年月日（投标承诺）。

竣工日期：

年月日（投标承诺）。

五、本工程按照《四川华盛利建筑有限公司项目实施管理制度》的规定实施项目管理。

六、工期进度、质量、职业健康安全、环境和创优、节能、计划生育、综合治理等管理目标

（一）工期进度：

履行合同约定。

（二）质量、环境、职业健康安全：

贯彻执行公司质量、环境、职业健康安全管理体系方针、目标和文件。

全面落实各项管理方案，实现管理体系过程活动的有效控制。

（三）创优：

履行合同约定。

（四）节能：

万元产值单耗不超标，生产、生活用能总量节约率3%。

（五）综合治理：

无集体上访。

无食物中毒、重大火灾、爆炸大事故。

七、党风廉政建设目标

杜绝重大经济损失和严重违反财经纪律事件。

八、索赔目标

九、管理目标

贯彻执行公司管理制度。

十、管理层人员应承担的风险

（一）实施项目按审计结果，发生成本亏损的，不予发放计提工资。

（二）当发生质量、安全、环境污染事故（事件）或违法、违纪时，按责任与相关规定进行处理。

十一、考核与奖罚办法

（一）经济指标

1.待项目最终审计完成后，按审计结果，完成“项目管理目标责任书”中各项指标的予以计发计量工资。

成本节余（或超目标盈利）按以下分段累进计提兑现奖：

20万元以内，按60%提奖；20万元～50万元，按50%提奖；50～100万元部分，按30%提奖；100～200万元部分，按10%提奖；200万元以上部分，按5%提奖。

（二）质量、环境、职业健康安全指标

1.发生行车特别重大、重大、大事故和行车险性事故、人身责任死亡事故的不发放计提工资。

2.每发生重伤一人，扣罚计提工资50%。

3.每发生一起食物中毒、煤气中毒事故，交通责任大事故，火灾、爆炸事故和机械破损事故，扣罚计提工资40%。

4.发生事故，承担政府部门对公司的罚款。

5.隐瞒安全事故时，按加倍计算事故件数扣罚抵押金。

（三）管理指标

不执行公司经营管理制度造成工作失误，按责任大小和经济损失程度扣罚计提工资1%～10%。

十二、补充条款