德邦物流库存分析.docx
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德邦物流库存分析
德邦物流库存分析
摘要
企业的发展经常会由于受到其配送管理模式的限制，不能适应当今全球化竞争的要求。
论文以德邦物流的配送管理为例，首先介绍了德邦物流的运输配送现状及方法，然后分析了德邦物流库存管理现状，以及目前在库存管理中仍然存在的问题，最后指出了德邦物流库存管理方面的优化策略，对德邦物流进一步提升自己的企业竞争力具有一定的指导意义。
关键词：
DB物流，库存管理，ABC分类法
1库存管理基本理论
1.1概述
库存管理（Inventory.Management）是在企业内涉及库存决策的一切职能，即根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制。
库存管理的主要功能是记录入库、出库、盘点等库存详细信息。
帮助用户清楚地统一管理库存的每一次出库入库及盘点情况，提高库存管理效率。
库存管理是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁，即根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。
库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。
1.2库存管理作用及意义
库存管理工作的好坏，对改善企业生产环境将起着举足轻重的作用。
1.2.1库存管理的意义
进行库存管理的意义就在于：
它能确保物畅其流，促使企业经营活动繁荣兴旺。
不论什么企业，都要储备一些物资。
以生产为主的企业，不储备一定的物资，不能维持其连续生产；服务性行业，也要备置某些需用的设备和服务用具；就连一般的事业单位，也要备有某些办公用品等。
因此，各行各业都存在不同程度的库存管理业务。
1.2.2库存管理的作用
库存管理的基本作用就是满足客户需求，科学合理地做好物品的入库、保管保养和出库等工作，为客户创造价值，为企业创造利润。
具体来说，仓储管理包括仓储资源的获得、营运决策、商务管理、作业管理、仓储保管、安全管理、人事劳动管理、经济管理等一系列管理工作。
1.3库存管理的优点
1.3.1有利于资金周转
因为在某些特殊情况下，可以做到将库存需要的投资额规定为零。
为此可使经营活动更为灵活，把用于建立原材料、制成品、商品等常备库存所需要占用的资金转为经营其他项目，这就有可能使经营活动向更新、更高的阶段发展。
1.3.2促使生产管理更为合理
这是因为库存管理工作的目标之一就是必需的物资，即在需要时，按需要量供应。
目前生产管理较为混乱的主要原因在于一些急需的物资不能及时供应，要从根本上杜绝此类现象，就要认真搞好库存管理。
1.3.3有利于顺利地进行运输管理，也有助于有效地开展仓库管理工作
通过库存管理，可将原来零零散散放置的物料整理得井然有序，可使企业的生产环境整洁一新，实现文明生产。
废旧物料堆放整齐、报废的设备及时运走，工厂的空地整洁干净，这样的环境，自然令人感到心情舒畅。
此外。
还可以把经常动用的物料以及危险性物料分片保管，以保证工厂的安全生产。
2DB物流公司库存管理现状
2.1DB物流公司
2.1.1公司背景
DB物流股份有限公司开始于1996年，2000年注册成立广州市DB物流服务有限公司，2004年注册成立DB物流公司，正式成为现在的DB物流股份有限公司，是国家AAAA级综合服务型物流企业，专业从事国内公路运输和航空运输代理，排名国内零担物流运输第一位。
总部位于上海的德邦物流股份有限公司成立于1996年，它属于国家AAAA级综合服务型物流企业，主要的经营业务包括:
公路运输与航空运输代理。
产品服务包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。
DB物流公司的愿景是成为世界500强，年销售额500亿、员工50万人。
依照目前的管理模式：
标准化的复制、精细的细节管理、高度执行力、完备的人才梯度培养模式。
以及国内5000多亿的零担市场份额，其愿景也可谓是有的放矢。
相信经过DB物流公司全体员工的共同努力，DB物流公司的目标一定会实现。
2.1.2DB物流经营现状
德邦主营国内公路零担运输业务，创始于1996年。
截止2013年3月，公司已在全国31个省级行政区开设直营网点2900多家，服务网络遍及全国，自有营运车辆5400余台，全国转运中心总面积超过85万平方米。
公司运营框架为经营本部、运作本部、职能本部。
2.1.3DB物流仓库现状
德邦物流公司上海总部的662库占地面积16万平方米，拥有库房2.1万平方米，货场面积5万平方米，库内拥有铁路专用线、大型龙门吊、轮胎吊、汽车、叉车等起重运输设备与之配套;662库地处上海市，水陆交通十分便利，与水运码头6公里左右，有4条铁路专用线接轨京沪线上海南站，是水公铁三种运输方式的交汇点，具有发展现代物流业的天然区位优势。
2.2DB物流公司库存管理现状
2.2.1DB物流库存类型
德邦物流的仓储类型属于临时性中转型仓储，德邦的仓储依托于三个类型仓库，1、转运中心的中转集运仓库，2、各营业网点自属仓库。
3、营运各专线汽运车辆船飞机等运输设备。
下面以青浦区德邦物流为例介绍其库存的6种类型：
闲置库存--指在某些具体的时间内不存在需求的库存。
周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。
库存是一项代价很高的投资，无论是对生产企业还是物流企业，正确认识和建立一个有效的库存管理计划都是很有必要的。
由于生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：
周期库存、在途库存、安全库存（或缓冲库存）、投资库存、季节性的库存、闲置库存。
周期库存——补货过程中产生的库存，周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。
在途库存--从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。
在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。
需要注意的是，在进行库存持有成本的计算时，应将在途库存看作是运输出发地的库存。
因为在途的物品还不能使用、销售或随时发货。
安全库存（或缓冲库存）--由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。
持有这个观点的人普遍认为企业的平均库存水平应等于订货批量的一半加上安全库存。
投资库存--持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。
季节性的库存--季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。
2.2.2DB物流库存运作现状
DB物流日常仓库管理可以概述为8步:
追、收、查、储、捡、发、盘、退。
德邦仓储八步曲关键管理是依赖于金蝶公司生产的ERP软件及人工录入信息数据。
根据班车的到达出发时间对货物进行装卸捡货验货出仓进仓。
第二仓库的内部构建，浦口高新营业22部总面积240m可储货面200m。
货区可分为1件货架，2件货架，3-5件货架，多件货架，问题货货架。
相对于纯出发部门到达部门仓库可存空间较大，仓库积货、压货压力较小。
部门下班会留有人员值班，并对仓库货物进行盘点，统计货物以及异常货物录入ERP。
从上述信息可以得出浦口高新区营业部对时效强度要求高。
每辆班车卸车时间差2小时，装车时效2小时。
最迟一班到达车与最早一班出发车时间差也仅为2小时。
这对货物的分拣验货都带来压力，总的储存面积不变，而到达货以及出发货都会累计在同一个仓库。
同时进行操作这些的员工基本上为同一个人。
这对员工的整体素质是种考验，也面临员工负担过重，差错隐患应然而生。
2.2.3DB物流库存设备现状
DB现有的物流设备种类：
1、各营业网点一般配有手持叉车、托盘，少数部门会有液压叉车。
手持叉车只能做平面的货物转移，而且载重量仅为1t而载重量达2t，可上下升降的液压叉车又配备不全。
这也导致当营业部有超重超方货物无法转移，占据仓库可储存面积，同时对货物的盘点造成影响，以及纯人力搬也会对人员安全造成隐患。
2、转运中心仓库配有电动叉车、燃油叉车、手动叉车，卸货平台也装配有升降平台。
但是手动叉车使用过于混乱，没有制定停放点。
电动叉车数量不足，充电设备占用储存空间，燃油叉车司机人员不足，同时卸货平台数也无法满足日渐增长的车辆装卸。
对货物的安检设备处于空白，完全依靠人工视觉对货物外包装的检查。
转运中心仓库配有电动叉车、燃油叉车、手动叉车，卸货平台也装配有升降平台。
但是手动叉车使用过于混乱，没有制定停放点。
电动叉车数量不足，充电设备占用储存空间，燃油叉车司机人员不足，同时卸货平台数也无法满足日渐增长的车辆装卸。
3、对货物的安检设备处于空白，完全依靠人工视觉对货物外包装的检查。
3DB物流公司库存管理存在的问题及原因分析
3.1DB物流公司库存管理存在的问题
库存管理的问题其实质是库存本身所带来的问题，只要有库存就会出现这样那样的库存管理问题。
这是因为库存本身存在的效益背反现象。
3.1.1过度依赖人工搬运、人工盘点
虽然公司配有PDA手持扫描，但并没有发放各营业网点。
对于ERP数据的录入也只能依靠人工清仓数据，发生数据错误又必须重新清点。
依赖人工还有一个信息数据交接问题，人毕竟不是电脑无法达到线上信息的共享。
员工的轮休、节假或其他因素导致工作交接。
德邦物流的货物信息更新快、储量达、涉及的部门过多。
导致货物储藏的信息出现大、杂、乱现象。
3.1.2托盘、叉车、货架等标准化与老化问题
1、库房中托盘种类多:
1200mm×1000mm、1200mm×800mm、1219mm×1016mm即48英寸×40英寸）、1140mm×1140mm、1100mm×1100mm和1067mm×l067mm等这将导致托盘在不使用时堆垛的标准产生影响。
同时托盘的长期使用导致托盘的支架破损，破损托盘无人修理等问题。
2、叉车和货架都存在类似的问题，过道两旁的货架会因为员工操作不熟练导致碰撞而损坏。
而叉车也由于使用不当导致轮胎破损、液压泵漏油或老化导致轮胎行动受阻、插条锈蚀、丢失等造成货架和叉车不能正常使用。
3、电动叉车因为能源问题，以及电动叉车适用于库房内，所以充电站就必须要建设在库房内，安全隐患很大。
同时由于没有电动叉车耗电快、充电场所占用库房空间等不可控因素将导致货运通道受阻等未知影响。
4、公司没有设立专门的维修仓储设备的后勤部门，这将导致分散在各区域营业网点设备的损坏不能及时维修，相反各部门网点也找不到相应部门来维修，这也导致仓储的整体出现问题。
3.1.3货物流动性大，管理难度大
转运中心因为货物流动性大，导致公司对中转库存货物的管理疏忽，没有具体录入货物信息（库号、架号、层号、位号）。
工作人员相关知识认知太低，对货区的操作以及仓储设备的使用处于模糊阶段。
同时快流量产品规格种类多容易导致进出仓库的重复作业、物资管理混乱、编码不统一，造成货位摆放混乱，影响仓储效率。
3.1.4库存控制策略简单化
目前德邦对物品都采用统一的库存管理策略，物品的分类没有反映供应与需求中的稳定性。
而现实当中这是一个动态的，不确定的需求。
有些物品的需求可预测性大，有的物品的可预测性小，库存控制策略应能够反映供应与需求中的不确定性。
3.1.5信息传递效率低下
没有考虑到不确定因素对库存的影响，物流配送过程中的不确定性主要有：
需求的不确定性、运输的不稳定和不确定性、资金制约、管理水平的制约、价格和成本的制约等。
种种的不确定性制约着德邦物流的库存控制，导致其库存管理难度大，久居不下。
3.1.6库存的浪费较大
库存的浪费较大主要表现在：
（1）库存持有成本的占有量大；
（2）订货或者生产准备成本；（3）缺货成本的增加；（4）在途库存成本的浪费。
德邦进行的是物流货运，这类行业的特点就是物资流动性，储存管理费用较高。
由于计划不当，库存量不合适，一来增加了库存成本，二来严重影响正常的经营业务。
3.2DB物流公司库存管理问题的原因分析
分析德邦库存表现的缺陷，其产生的原因是多方面的，涉及到库存制度，库存系统的科学性，企业的经营模式，管理的效能与执行的力度等等。
然而针对德邦库存管理方面出现的问题，可以从以下几个主要的方面对其进行分析：
3.2.1DB物流公司库存管理问题的内部原因
1、公司的经营管理层对存货本质的认识缺陷，使得公司的存货大量积压。
大量的存货必然会消耗大量的成本，从这个角度上讲，存货也是公司的一项“负债”，公司应尽可能地以较低的存货来满足生产和销售的需要。
2、公司各职能部门之间缺乏有效的沟通致使公司的库存不能满足市场的需求。
公司供、产、销各部门往往片面追求各自部门的利益，彼此之间缺少有效的信息沟通，导致要么公司的存货储备量低于市场需求使之失去市场机会，要么造成库存积压，增加其储存成本。
3、公司内部控制制度的不健全使得存货的监管效率低下。
公司内部没有制定关于存货管理的规章制度，即使制定了也因为缺乏严格的考核和监督，使之不能有效地运行。
造成内部资源的浪费，同时也增加了存货流转过程中徇私舞弊的可能性。
4、管理人员专业素质的缺乏使得公司难以确定科学的库存量。
管理人员知识结构不合理，致使其在对库存进行管理的过程中，习惯于单纯凭借主观经验，而不是运用科学的管理方法对存货进行定性与定量控制。
5、存货管理的技术手段落后，造成存货的信息不能及时传递到公司相关部门及其上、下游公司。
公司内部仅仅建立了以统计核算为目的的小型数据库系统，严重时甚至会误导公司的采购与生产活动，造成存货的脱销或者积压。
6、没有将存货管理与物流管理相结合，导致公司存货管理的成本大大增加。
公司往往以库存静态管理为中心，忽略了存货管理实质上是一个动态的过程，仅仅只局限于库存满足配送需要的一定数量的产品或者原材料。
3.2.2DB物流公司库存管理问题的外部原因
1国家宏观调控政策的变化。
人民银行总行扩大了贷款利率的浮动区间，致使各银行的执行利率随之上升，加之各方对物价上涨的预期，一些公司为了规避市场风险和资金利率风险，便大量囤积原材料，形成了较多的存货。
2物价水平持续上涨。
近年来，我国的生产性价格指数（PPI）居高不下，物价上升的压力持续存在，能源、运输价格也在不断上涨，公司为了降低配送风险，不得不增加存货的安全库存量，并选择合适的存货计价方法和配送方式，避免物价变动产生的风险。
3市场需求变化加快。
市场需求变化加剧，也会增加公司存货管理的难度，公司常因销售预测不准，造成已被淘汰的产品以及相关的原材料、零部件等大量积压。
4DB物流公司库存管理问题的解决对策
4.1DB物流公司库存管理的技术政策
目前企业采用的库存管理策略有很多：
ABC库存管理法、EOQ库存管理（经济订货批量）、JIT库存管理（JustInTime）、多品种联合采购法、供应商管理库存策略等。
每一种都有其特定的使用场合，针对DB公司的企业性质，在了解存在问题点并分析其产生的根源的基础上开始探讨解决的途径，结合DB公司的具体情况来讨论适合其实际的方法措施。
4.1.1ABC分类管理
1、ABC就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。
其分类标准如下：
品种
销售额
A类
10%
70%
B类
20%
20%
C类
70%
10%
2、分别对不同的物资采取不同的库存控制。
对耗用量稳定、订货批量相同的物品我们采用定量库存控制，控制库存物品的数量。
对公司中的耗用量稳定，采购周期较长的物品。
当库存数量下降到某个库存值时，立即采取补充库存的方法来保证库存的供应。
这种控制方法必须连续不断地检查库存物品的库存量。
对稳定性消耗及非重要性的独立需求物品我们采用定期库存控制。
定期库存控制模型按一定的周期T检查库存，并随时进行库存补充，补充到一定的规定库存S。
这种库存控制方法不存在固定的订货点，但有固定的订货周期。
每次订货也没有一个固定的订货数量，而是根据当前库存量I与规定库存量S比较，补充的量为Q=S-I。
但由于订货存在前提期，所以还必须加上订货提前期的消耗量。
这种库存控制方法也要设立安全库存量。
4.1.2多因素分类矩阵模型
多因素分类矩阵模型沿用了ABC库存分类法对物料价值的划分（划分的标准参照ABC库存分类方法）。
这是衡量所购的物料对企业产品价值的贡献程度，主要是为了更好地进行资源分配，同时，更有利于企业做出库存决策。
A类物料管理通常关系到企业库存成本的高低。
其矩阵模型如下：
市场复杂程度
A类
B类
C类
高
价值昂贵，稀缺，核心物资
价值较高，替代性较少
价值一般，几乎没有替代来源
中
采购量大，高库存成本物资
中性产品
价值低，种类繁多，
库存占用量大
低
替代来源多，价值昂贵
库存比例不高，市场供应充足
价值低，种类繁多，
库存占用量大
模型将市场复杂度分为三个维度，分别是复杂度高，即企业采购面临比较严峻的市场环境，通常供应商具有较大的权利；市场复杂低，即市场竞争激烈，企业采购可选择性空间比较大，制造企业具有更多的话语权，市场复杂度中则位于两者之间。
4.1.3EOQ库存管理（经济订货批量）
所谓EOQ，即经济订货批量（EconomicOrderQuantity），它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量。
典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。
从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：
只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。
因此，EOQ不提倡小批量订货。
其具体公式如下：
4.1.4存货周转率
一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。
在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。
一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。
因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
4.1.5分类存放原则
针对部分制造企业产品规格种类多，物资管理混乱，编码不统一。
权重入库出库原则设计仓库库存按照各自的用途可以分为以下几种类型：
波动库存（或称安全库存）、预期库存、运输库存、批量库存和投机库存。
文章研究所涉及到的库存主要包括波动库存，投机库存，预期库存和批量库存，不包括运输库存。
就仓库的管理要求来说，一般而言，入出库需要满足三个要求：
确定调度作业合理的响应时间和作业顺序，保证作业任务能够快速地、准确地入库，二是确定合理的库位布局，使得货物的出入库时间减少，并保持货架较高的稳定性，三是无额定合理的作业路线，确定合理的作业路线，保证机械操作效率。
主要是结合信息系统技术知识，对货物的摆放位置进行设计，保证在摆放和排列时能够以最高的综合效率完成出入库的工作。
4.2DB库存管理的制度政策
4.2.1建立标准化的库存管理制度
德邦库存管理第一点--标准化。
德邦物流仓储流程要问操作流程可追、可收、可查、可储、可拣、可发、可盘、可退。
一个正常的ERP数据库要有正确的信息来源和准确的数据录入，清晰的审核审理规章制度，以及态度端正的员工操作。
有了标准化的仓储运营流程再辅以7S现场管理可以有效提高执行力。
这样才能满足德邦物流高效、低成本、零货损的为客户服务的经营理念。
4.2.2加强员工队伍优秀化建设
DB近几次的高管离职就体现出其人才流失应对方面的匮乏。
人的因素，是企业发展的根本，管理者应高度重视员工的心理健康，从“心”的层面了解员工、保护员工，故我司定期和不定期组织管理干部下一线关爱员工活动，帮助员工解决生活上和工作上的困难，让员工感受到像一家人的关心，从而深刻体会到温暖。
做好员工工作的硬道理有:
1、重视员工培训是增强企业竞争力的有效途径。
2、重视员工培训是提高员工素质，建立人才储备良好手段。
3、重视员工培训是对员工的重要激励。
培训是一项重要的人力资源投资，同时也是一种有效的激励方式。
例如送优秀员工去参加技术交流会、进行深造等。
4.2.3库存物料管理信息分析
从各种角度对库存物料信息做分析，例如日常的物料进、出、存的业务数据分析，物料占用资金分析，物料的来源和去向分析，物料的分类构成分析等，并可以分析各种库存管理指标，对企业库存与其他管理工作有监督和促进作用。
库存管理系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存，减少资金占用，杜绝物料积压与短缺现象，提高客户服务水平，保证生产经营活动顺利进行的目的。
库存管理子系统从级别、类别、货位、批次、单件、ABC分类等不同角度来管理库存物品的数量、库存成本和资金占用情况，以便用户可以及时了解和控制库存业务等各个方面的准确数据。
对库存管理子系统与采购、生产、销售、成本及总账等子系统之间密切的数据传递进行管理。
4.2.4重视库存成本的降低途径
虽然很多时候库存是必须存在的，但并不是所有的库存都能随时发挥其作用来满足生产或交货的需要，或者说这些库存在一定的时间内是不能用的，降低库存成本的一个重要方面就是要尽可能地降低这些不可用库存的量。
对于一个企业来说，在途库存、淤滞（滞销）库存、预留库存（可交货的订单因其它方面的原因而不能交货）、在制品或者是待检品都是不可用的库存。
库存管理的目标之一就是要提高可用库存占库存总量的比例。
通常通过以下的途径来降低：
1.在途库存。
缩短交货运输时间、选择合适的运输方式、选择正确的厂址等。
2.预留库存。
控制订单的整批交货、定期检查预留库存的情况，加强与销售部、财务部及客户之间的沟通，尽快消除因付款、客户项目延期等原因造成。
4.2.5仓库管理作业注意的方面
库存商品要进行定位管理，其含义与商品配臵图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放臵。
区位确定后应制作一张配臵图，贴在仓库入口处，以便于存取。
小量储存区应尽量固定位臵，整箱储存区则可弹性运用，商品进出要注意先进行出的原则。
仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。
此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。
仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。
商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。
5个人体会
51总结
本文在研究了DB企业库存管理方面存在的主要问题的基础上，针对制造企业库存积压、库存摆放混乱等问题，提出了以上几点建议，详细叙述了企业如何采用科学的库存控制的几种方法，例如运用ABC分类法、对库存进行有效的管理和控制、多因素分类矩阵管理策略、基本经济订购模型等，目的在于减少存货，提高库存管理水平。
库存管理是物流大系统中重要的组成部分，必须保证在不确定性、随机性的需求变动条件下，企业的物流系统仍能连续、稳定地运行。
库存要消耗费用，库存应越小越好。
因此，保证物流连续稳定与要求小库存之间存在矛盾可以采用相关的理论方法进行库存控制，平衡矛盾。
52心得
经过几个星期的努力终于把DB库存管理做完了，通过做这次课程设计，我对DB公司以及其库存现状有了更深的认识和理解，把理论知识和实践结合起来，使理论知识得到了运用，同时自己也掌握了知识。
通过自己认真分析，
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