IT管理面临的挑战.docx
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IT管理面临的挑战
企业IT管理面临的挑战
--陈述所在企业有关IT管理面临的挑战或者问题,进行初步分析后给出你的建议和想法
一、企业IT管理面临的挑战
什么样的企业IT架构是理想的？
在很多新技术不断涌现的今天，企业用户似乎有了越来越多的选择，但是更多的选择在有些时候也可能会意味着无所适从。
新技术到底带来哪些新的企业IT架构模式？
不同的架构又会为企业带来什么？
未来的架构会是什么样？
企业架构的搭建已经日渐成为企业信息化的基础，从前东建一个系统、西开发一款软件的企业IT系统搭建模式已经成为过去，就像软件开发从最初的作坊式开发发展到今天的软件工程一样，企业IT架构的规划也将是一项系统工程。
尽管不同的企业会根据自己的实际情况采用不同的新技术，SOA（面向服务架构）、ILM（信息生命周期管理）、虚拟化都可能是它们的技术外衣，并据此形成不同的企业IT架构模式，但在所有这些不同的背后我们还是能够找到它们的共通之处，即它们的本质驱动力都是来自业务驱动。
CEO和CIO们也从来没有像今天这样对企业架构产生如此大的兴趣。
几年前85%的架构工作在物理层和逻辑层，但现在50%转移到了业务层面，这种向业务驱动的转变是未来IT系统的一种特征。
建设
维护
技术架构
IT管控
IT规划
项目管理
需求管理
业务支撑
预算管理
人员管理
供应商管理
IT组织
管控流程
BSS
OSS
MSS
基础设施
EDA
EAI
以数据为中心的架构:
强调数据一致性和质量；以数据为中心的架构不仅要保证IT系统内数据的一致性，更重要的是要提高数据的质量。
在信息时代，数据只有转化成有用的信息之后才能体现其价值，而要达到这个目标，首先要能够集中处理来自多个数据源的数据，其次数据质量也要有所保障。
企业管理层在进行决策时总是希望获得更多信息，无论它们是来自企业业务系统还是文档、内容管理系统。
另一方面，如果来自多个数据源的数据总是不一致，不仅会导致更高的维护成本，而且一旦使用了过时数据必然会限制业务流程的实施速度并妨碍流程自动化的实现。
事实上在实际应用中，有太多信息封闭在相互独立的系统中，全面获取正确的信息并非易事。
对于许多大型企业用户来说，以数据为中心的架构最初是出于对企业核心地位“基本数据”的管理，即确定客户、产品、雇员和其他核心参考数据的特征和属性。
在一个全球化的大企业中，客户或产品数据一般分布在几十个甚至数百个CRM、ERP以及其他系统中，而这些系统通常来自不同的厂商。
而且每套数据通常都是针对工程、销售、市场等特定业务需求以及特定区域定制的。
结果，企业从上至下呈现的是一个四分五裂的数据海洋，从而不可避免地会在运用商业智能（BusinessIntelligence，简称BI）时导致错误结果。
因此IBM、甲骨文、SAP、Siebel等软件供应商推出了一系列基本数据管理解决方案，兼有发布和预订机制、规则可配置的流程自动化控制以及一个协助数据经理协调不同数据系统的知识库。
而有些干脆是在原有的应用系统之上增加商业分析功能。
它们的目标都是为了建立一个规范的基本数据集，并将这个规范的数据集推向遍布企业的各种数据库。
在抽取来自不同数据源的数据的同时，确保数据质量是另一个重要问题。
因为用户在最终拿到数据之后要基于它们进行分析得到有用的信息。
除了控制基本数据，企业用户还需要在结构化和非结构化数据系统之间建立联系。
XML、SOA、企业搜索技术使得建立这种联系更加容易，成本也更低。
越来越多的工具可以把面向SQL、面向对象、面向内容的存取方法以及企业搜索技术结合起来，在各种关系数据库、XML存储系统、大型机、文件服务器、内容管理系统，甚至电子邮件系统中实施查询操作。
这样一来，企业决策层不仅能够看到各种业务系统中可能存在的流程问题，而且企业搜索系统随处可查的动态查询功能还能增强传统BI系统的能力，将尚未装载到数据仓库中的实时数据也纳入BI系统的挖掘范围。
有分析师认为，这种通用的搜索和报告方法最终将导致数据仓库的淘汰，其中的关键在于能够同时存储关系型数据和XML数据的数据库技术。
通常为了分离OLAP或数据挖掘应用，人们必须进行数据装载、数据净化、数据卸载、重新格式化数据等复杂的操作，服务器的数量和复杂度也成倍增加。
但将来软件供应商会试图把系统简化到只有一个核心的数据库或类似的产品，它能够在数据库引擎内直接处理所有任务。
当然，完全实现基于服务的信息和通用数据存取尚需时日，OASIS和其他标准组织也正在针对一些垂直行业以及这些行业之间的信息互通制定各种规范，以便不同系统能够更有效地通过XML来共享信息。
要利用有用的信息，企业用户必须着眼对全局的了解。
以数据为中心的企业架构正是试图从全局的角度提供完整、一致、准确的信息。
二、江苏省电信公司IT管理的现状分析
1、现状分析
1）江苏省电信IT管控现状诊断
A.IT人员分布情况：
机构层次
IT专职人员
数量
占员工总数
比例
主要分布部门
省级
11
1.98%
企业信息化部、市场部等
本地网级
436
南京
68
2.58%
计算机中心\计费\发展规划部
苏州
47
1.85%
计算机中心\计费
无锡
37
1.74%
计算机中心\计费
常州
50
3.51%
计算机中心\计费
扬州
37
2.11%
计算机中心\计费
泰州
23
1.35%
计算机中心\计费
徐州
61
3.43%
计算机中心\计费
连云港
22
1.96%
计算机中心\计费
宿迁
8
1.48%
计费中心
淮安
15
1.16%
计算机中心\计费
南通
25
1.03%
计算机中心\计费
镇江
24
1.81%
计算机中心\计费
盐城
19
1.01%
计算机中心\计费
表一
从表一数据不难看出，江苏电信的人员特点：
ØIT人员占整个员工比例偏小
ØIT人员分散没有整合，无论是省公司层面还是本地网层面。
ØIT人员技能参差不齐。
Ø部分人员实际上在做具体的业务工作,包括帐务工作,互联网设备维护工作等
B.省公司IT人员分布情况：
财务部
企业信息化部
互联网部
运维部
市场部
业务支援中心
大客户部
计划建设部
具有专职IT人员的部门
具有兼职IT人员的部门
C.IT管理现状模式分析
战略含义
项目小组
绩效管理
整合机制
技能
角色职责
结构
IT管理
流程
IT战略是否在组织结构和流程中得到支持
Ø企业还未能完全认识IT的价值，把IT作为一个简单的工具来使用，或忽略其在企业管理中的创造性能力。
Ø制定企业战略时往往忽略IT的现状，同时IT支撑企业战略的行动较为迟缓。
Ø缺少公司领导和各部门都认同的投资回报的算法
IT管理流程是否畅通，决策点是否合理，是否有流程的考核机制
ØIT管理流程尚未明确建立，部门间责任界限和KPI不明确。
Ø忽略了IT项目与其他通讯工程项目的个性化，没有将IT规划、计划、审批、实施、维护等工作单独考虑，或单独考虑的力度还不够。
Ø系统建设和管理分散在各本地网和业务部门；
ØIT投资缺乏总体协调，投资效益较低
对IT技能是否有明确的定义，现有的IT技能如何管理
Ø没有细致划分IT的岗位，技能要求不具体。
Ø缺少前瞻性的人员培养和培训
Ø缺乏对业务、IT技术、项目管理等精通的复合型人才；
Ø具有工作经验的技术人员向其他部门流失和增补有缺口。
ØIT人员职业发展通道较窄，阻碍了技术人员爱岗敬业和发挥自我潜能的信心。
IT项目小组如何组成、小组工作规范如何界定
Ø能组成跨部门的项目实施小组，通过项目管理手册、任务计划等项目管理手段，基本达到项目各阶段要求。
Ø组成跨部门的小组经验少，缺少绩效考核的支撑，项目经理管理难度大。
IT部门处于企业何种地位，部门的结构是否清晰
Ø已成立省公司企业信息化部，建立与本地网的管理通道；
Ø由于未明确具体流程，企业信息化部与其他部门责任界限不明确
是否对IT部门的角色进行清晰和合理定义，对IT部门和岗位职责是否定义
Ø由于部门人员数量不足，部分岗位责任明确。
Ø部分工作量大、任务重，很多重要的工作没有达到专人专岗。
（如数据管理岗位、规划计划预算岗位等）
对跨部门的工作如何规定？
是否对第三方进行统一管理？
Ø没有明确的管控流程，界定各部门在企业信息化工作中的族人
Ø未明确制定供应商（第三方）管理流程
对IT部门和人员进行考核，现有的绩效管理制度是否有效
ØIT部门、IT部门内部岗位绩效考核制度基本建立。
Ø相关部门对于IT的职责不明确，相关绩效考核缺乏。
2）国外大型电信运营商IT管控模式
A.Verizon公司IT管控模式
Ø现有236,000员工，其中IT人员12，000多人，约占5%。
Ø实现IT的集中化管理，不隶属任何一个区域公司，由CIO负责。
ØVerizon的IT定位是由过去的成本和计算中心，支撑业务的工具转变为成本加利润中心，成为业务的关键驱动力。
提出了现在和未来“IT＝电信”的理念。
ØIT管控采用业务预算投资相结合的方式。
业务部与IT部门对投资进行案例分析（BUSINESSCASE）确定业务影响和成本效益分析，由财务部的审查小组进行评估，批准后由IT部门进行实施控制。
Ø业务部与IT部之间的制约关系主要通过签订SLA和SOW实现。
对于运营的支撑为SLA，在年初，业务部与IT部门签定，确定指标数据。
开发方面采用SOW，签订合同。
B.Verizon公司IT组织架构
Ø数据服务部对内提供IT服务，已有30年的历史有1万多名员工，是最大的IT组织之一。
Ø主要负责应用开发、维护整合工作。
Ø提供数据存储仓库、高速度数据网、HELPDESK服务等。
ØVerizonIT为独立的分公司，对外为其他各个公司提供IT的商化。
Ø充分利用VERIZON通信能力、IT能力和合作伙伴能力提供电信、IT服务和医疗保健等创新产品和服务，为公司进行创收。
C.SBC公司IT管控模式
ØIT基本情况
✓IT部门的专职人员约15,000人左右，其中9,500开发人员，3000运营人员，2000营收账单人员。
统一的内部专网，9个数据中心。
2002年的IT预算是25亿美元。
Ø以组织整合促进信息系统整合
✓SBC由多家公司合并而成，信息系统特别分散，SBC公司以组织整合促进信息系统整合。
✓将合并前各公司的IT部门从原有的组织架构中分离出，由总公司的管理客户服务的高级副总裁统一领导，具体工作由高级副总裁的下级执行副总裁兼首席信息官负责。
✓分四条线垂直领导，这四条线分别是总体服务规划、计费、软件研发、专业技术管理。
✓专业技术管理负责9大数据中心的运营、数据网络和客户关怀等各系统（计费除外）的建设、维护等工作。
D.AT&T公司IT运作情况
Ø公司情况
✓原AT&T经过多次拆分后，以AT&TWireline的IT部分为例，AT&TWireline业务部分共有员工35000人，IT员工共3000人，其中1800人属于IBM，1200人属于AT&T。
ØIT基本情况
✓作为历史悠久的传统电信运营商，加之不断的拆分和重组，AT&T的IT系统问题较多。
目前AT&T的IT处于整合过程中，业务部门和IT部门之间的协作差，没有SLA，系统实施没有负责人，常常做到最后不了了之。
Ø在系统整合方面，AT&T公司计划将IT组织管控的重组和系统整合统筹考虑，着重采取以下四项措施
✓要建立强有力的IT组织来保证，建立软件开发和测试中心，对软件进行整体测试；
✓建立业务部门和IT部门良好的沟通机制和需求管理流程；
✓建立项目优先排序流程，在高层领导的参与支持下，完成项目筛选过滤。
对进行中的项目要随时监控，发现失误，及时纠正甚至停止项目（AT&T投资12亿美元的计费系统项目因为及时停止，使损失得以降低）；
✓通过系统整合和集中，降低IT成本，实现整体IT成本每年降低10%的目标。
目前计费系统已从原来的100个降低到50个，下一步计划减至5个；进行数据的整合和迁移，将现在5个数据中心减至4个；提高系统的可用性和服务的可靠性。
E.国际运行商IT管控情况的总结
Ø采用集中的管控模式，强调组织和管理集中，带动信息系统集中和整合；
Ø有明确的组织架构，人员数量多和实力强；
Ø制订流程处理与业务部门、业务战略的接口，有些制定了SLA协议；
ØIT部门专业化程度较高，有能力按照SLA的要求，参照商业运作的方式为业务部门提供服务。
F.五个方面最佳实践总结
•缺乏强有力的专业
管理架构
•机械履行交付职责
•各业务部门需求为
决策驱动
•尚未建立科学有效
的管理流程
•没有成形的IT项目
管理体系
•缺乏强有力的专业
管理架构
•机械履行交付职责
•各业务部门需求为
决策驱动
•尚未建立科学有效
的管理流程
•没有成形的IT项目
管理体系
•共享服务中心
•战略制定参与者
•全公司统筹的服务
优先化
•全公司范围标准IT
管理流程
•SLA项目交付体系
2、江苏电信IT管控体系构建思路
1）建设省市两级组织架构、两级维护体系
江苏电信IT支撑系统的发展趋势：
系统建设统一化、系统部署集中化、系统维护标准化、系统管理规范化、系统使用分散化
Ø构建江苏电信IT管控体系的几个原则
⏹集中建设、集中管理、分散使用相结合
⏹集中的技术维护与分散的应用维护相结合
⏹分散的业务需求与集中的技术实现相结合
⏹统一管控与差异需求相结合
⏹IT人才队伍高、中、低层次相结合
⏹构建业务部门、技术部门、合作伙伴的IT支撑价值链体系
✓建议：
整合两个层面的IT组织机构
省公司
本地网
江苏电信企业信息化指导委员会
省公司企业信息化部
省一级IT支撑团队
咨询公司
外包维护
软件开发商
设计、开发、维护
发展规划部
（企业管理与信息化部）
计算机中心
计费中心
合作伙伴
✓建议：
省公司层面组织架构整合方案
⏹进一步突出省公司企业信息化指导委员会的作用
◆协调IT部门和业务部门的关系
◆考虑到企业信息化与其他建设项目的差异，需要单独设立资金预算、项目审批的流程。
◆加强对全省IT总体运作情况和重要项目的执行情况进行评审。
⏹根据职能分工，整合分散的信息化力量
◆整合分散在各部门的信息化人员
◆明确整合后的责任分工
⏹进一步加强省公司企业信息化部力量
◆落实企业信息化工作与公司战略相结合的任务，做好规划、设计、开发、建设、维护管理等工作
◆切实做好标准、规范等技术管理工作
◆构建IT支撑中心，切实做好技术支持工作
✓建议：
省公司企业信息化部主要岗位设置
企业信息化部
规划标准
应用开发
IT规划
IT支撑中心
IT流程
IT架构
需求分析
架构设计
系统分析
应用服务
MSS应用服务
BSS应用服务
OSS应用服务
数据管理
项目管理
IT预算
基础维护
服务管理
数据规划
数据架构
数据分析
数据管理
IT骨干队伍
⏹现有岗位：
信息化规划预算、OA主管、计算机技术主办、OA主办；
⏹根据信息化部的职责及现有工作内容越来越大，拟尽快设立以下岗位：
数据规范及架构、系统分析与技术架构设计、需求分析与应用架构、BSS应用开发管理、BSS应用推进管理、维护管理、项目管理;
⏹根据MSS的建设进展需要增加设置的岗位：
MSS应用推进
（2）、维护管理、项目管理;
⏹根据OSS的建设需要增加的岗位：
OSS应用开发、OSS应用推进
（2）
✓建议：
成立省IT支撑中心,构建IT骨干队伍
在全省范围内,构建一支大约200人的IT维护骨干队伍,辅助信息化部和IT支撑中心做好各应用系统的维护支撑工作。
BSS实施维护开发小组
0SS实施维护开发小组
数据架构和数据规范小组
MSS实施维护开发小组
数据中心、网络等基础设施小组
前瞻性研究开发小组
✓建议：
分步构建省IT支撑中心,构建IT骨干队伍
Ø应MSS系统的建设和维护的需要，首先成立10人组成的MSS实施维护开发小组。
Ø应BSS系统的建设和维护的需要，首先成立20人组成的BSS维护开发小组。
Ø应ODS和DW建设和运行的要求组成6人数据架构和分析小组
Ø首先成立IT支撑中心,其中
2005年,在建立支撑中心的同时先构建约100人的IT骨干队伍
BSS实施维护开发小组
0SS实施维护开发小组
数据架构和数据规范小组
MSS实施维护开发小组
数据中心、网络等基础设施小组
前瞻性研究开发小组
✓建议：
分步构建省IT支撑中心,充实骨干队伍
Ø应OSS系统的建设和维护的需要，首先成立20人组成的OSS实施维护开发小组。
Ø成立5人左右的前瞻性研究开发小组
成立10人组成的数据中心等基础设施管理维护小组。
Ø第二步充实IT支撑中心,其中
Ø其次,充实BSS系统实施维护开发小组10人。
包括计费等系统
2006年,继续充实和调整骨干队伍,骨干队伍扩大到200人
BSS实施维护开发小组
0SS实施维护开发小组
数据架构和数据规范小组
MSS实施维护开发小组
数据中心、网络等基础设施小组
前瞻性研究开发小组
✓建成省公司层面的IT支撑中心和全省的IT维护骨干队伍
阶段
事件
人员需求
2004年
成立IT支撑中心
成立BSS实施维护开发小组
20人
成立数据架构和规范小组
6人
2005年
成立MSS实施维护开发小组，充实BSS组
10人+10人
成立OSS实施维护开发小组
20人
2005-2006年
成立数据中心网络等基础设施小组
10人
成立前瞻性研究开发小组
5人左右的
合计
81
随着系统的集中建设和维护，构建全省的IT维护骨干队伍，形成大约200人的IT维护骨干虚拟团队，确保各应用系统在全省范围的正常使用；人员来源：
⏹从全省电信范围招聘部分人员，调整部分本地网开发维护人员，充实省IT支撑中心人员；
⏹从学校招聘部分学生；
⏹从社会招聘部分经验丰富的人员；
✓建议：
本地网IT组织和队伍整合
⏹根据BPR指导意见将本地网发展规划部更名为企业管理与信息化部
⏹明确本地网IT部门的职责
◆协助省公司开展新系统的研究和试点工作，推动规范、标准、制度在本地网的有效执行
●协助省公司制定IT技术方案、了解IT对本地网支撑情况
◆参加省集中应用系统的开发
◆做好本地网的需求管理，协调业务部门需求
◆专业化维护、管理本地网IT系统
◆在本地网开展系统培训工作
⏹整合本地网IT维护队伍
◆根据业务和技术相对分离的原则,IT部门承担应用系统的开发、建设、维护、管理等;业务部门提出业务需求并使用应用系统.
◆重点整合计费中心、计算机中心等部门的专业技术人员
◆随着职责的分离,建立好内部管理流程，确保支撑到位.
✓加强省公司IT部对分公司IT部门垂直领导的力度，明确省、市维护单位的责任界限
IT部门
业务部门
服务
本地网
信息化指导委员会
IT部门
业务部门
服务
省
✓加强省公司IT部门对市公司IT部门的垂直领导。
✓形成工作上紧密联系、分布在全省各地的IT团队。
省公司责任界限
市公司责任界限
从系统安装地点看
全省集中的设备、软件、数据
各本地网的设备、软件、数据
从系统重要程度看
ITSP提出的核心系统、全省统版软件
各本地网自行开发的系统
从购买的服务看
省公司统一购买的服务，统筹安排
自行购买的服务
2）建立业务流程、规范绩效考核
Ø基于流程的部门分工合作
预算
战略
提出需求
使用
开发
维护与优化
商务
架构标准
测试与评估
业务部门
财务部门
网发部门
信息化部
需求分析和立项
ØIT管控流程架构
IT战略
需求管理
IT预算管理
IT架构规划
战略、规划
实施
项目招标
项目执行
项目控制
项目收尾
需求工程
立项管理
招聘
人员配置
职业发展和培训
绩效考核
薪酬和福利管理
制定预算和预测
财务监控
架构蓝图管理
数据标准的定义
遗留系统管理
安全标准和政策的管理
供应商外包和采购
资产管理
合同管理和谈判
IT需求、计划
总部IT战略规划
省公司IT滚动规划
IT服务交付：
服务水平管理
安全管理
能力管理
可用性管理
IT服务支持：
事件管理
问题管理
变更管理
配置管理
运维管理
应用开发部署
IT服务管理
供应商管理
IT人员技能管理
服务和支持
企业内部资源
企业外部资源
Ø建立预算管理流程
收集业务需求
收集系统需求
编制
规划
临时性需求
规划
审定
提出项目
计划和预算
项目
审批
R：
主要负责
I：
提出建议/意见
D：
决策
Ø建立运行维护管理流程
制订维护规程
预算维护成本
签订SLA协议
例行
检查
制订
解决方案
主动
发现问题
接受用户
发现问题
一般性问题
及时解决
方案
审批
方案
执行
R：
主要负责
I：
提出建议/意见
D：
决策
3）加强IT管控模式规则
ØIT管控模式规划图
2006年末
2004年末
2005年末
1.充实省公司IT支撑中心
2.建立、并运作全省的IT团队
3.优化绩效考核方法，建立100名技术能手
4.强化省公司IT部对分公司的管理力度
5.IT管控流程体系开始建立
6.培养与业务部门以SLA为基础的工作模式
1.整合省公司IT人员，为BSS\OSS\MSS建设准备
2.建立两大流程，明确相关责任
3.成立省公司IT支撑中心
4.分公司IT人员整合。
1.建立业务部门以SLA为基础的工作模式
2.调整充实骨干队伍到200人
3.建立IT价值链。
Ø2006年,基本实现IT的全面转型
⏹根据规划和系统建设的计划和进度,2005年BSS上线运行,MSS全省推广,OSS启动规划和逐步整合,EDA开始实施和落实（包括数据模型\ODS\DW等）,经过2006年的努力实施,大部分系统可以逐步投入使用；
⏹经过组织架构的调整和整合,管控机制的建立,人才队伍的建设,到2006年全省可以从应用、技术、组织管控、人才队伍等方面基本实现IT的全面转型。
Ø竞争能力提升杠杆八：
加强IT管控模式–概要
•通过IT组织建设、IT关键流程建立和完善、IT服务模式明确、IT项目管理体系建设和IT人员技能培养等方面，加强对IT的管控模式，为提高公司整体IT水平打好基础
描述
现状诊断
•IT人员较少，组织分散不够集中
•业务部门间IT的规划和维护决策时有冲突，同时又希望IT服从于业务，不愿进行调整
•业务部门和IT部门职责不够清晰
•缺乏业务、技术、项目管理等精通的复合型人才
目标描述
•建成省市两级职责清晰的IT组织架构体系
•提高IT人员比例和集中度
•建立规范的IT运行管理、服务和项目管理流程
•提升IT人员的综合能力
关键成功因素
•领导对IT管控模式和系统调整的决心和投入力度
•IT人员能力的提高
•IT人员比例
•IT人员持证上岗数
•IT人员集中程度
KPI
资源需求
•人力资源部对IT人员能力标准进行确认，并进行组织调整、人员招聘和培训
•较大规模的财务资源投入，保证IT系统的完善和人员
升级会员 