价值工程案例分析及习题DOC.docx
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价值工程案例分析及习题DOC
价值工程案例习题
一、造价工程师在某开发公司的某幢公寓建设工程中，采用价值工程的方法对该工程的设计方案和编制的施工方案进行了全面的技术经济评价，取得了良好的经济效益和社会效益。
有四个设计方案A、B、C、D，经有关专家对上述方案根据评价指标F1~F5进行技术经济分析和论证，得出如下资料（见表1和表2）。
表1功能重要性评分表
方案功能
F1
F2
F3
F4
F5
F1
4
2
3
1
F2
0
1
0
2
F3
2
3
3
3
F4
1
4
1
1
F5
3
7
1
3
表2方案功能评分及单方造价
方案功能
方案功能得分
A
B
C
D
F1
9
10
9
8
F2
10
10
8
9
F3
9
9
10
9
F4
8
8
8
7
F5
9
7
9
6
单方造价（元/m2）
1420
1230
1150
1360
问题
（1）计算功能重要性系数。
（2）计算功能系数、成本系数、价值系数并选择最优设计方案。
二、根据业主的使用要求，某工程项目设计人员提出了三个设计方案。
有关专家决定从五个方面（分别以F1～F5表示）对不同方案的功能进行评价，各项功能的重要性得分如下：
F1相对于F2很重要，F3相对于F1较重要，F2和F5同样重要，F4和F3同样重要。
各方案单位面积造价及专家对三个方案满足程度的评分结果见表20-1。
表2-1备选方案功能评分表
方案
得分
功能
A
B
C
F1
9
8
9
F2
8
7
8
F3
8
10
10
F4
7
6
8
F5
10
9
8
单位面积造价（元/m2）
1680
1720
1590
问题
（1）试用0～4评分法计算各功能的权重（填入表20-3）。
（2）用功能指数法选择最佳设计方案（要求列出计算式）。
（3）在确定某一设计方案后，设计人员按限额设计要求确定建筑安装工程目标成本额为14000万元。
然后以主要分部工程为对象进一步开展价值工程分析，各分部工程评分值及目前成本见表20-2。
试分析各功能项目的功能指数、目标成本（要求分别列出计算式）及应降低额，并确定功能改进顺序（填入表20-4）。
注：
计算结果保留小数点后3位。
表2-2分部工程功能评分及成本
功能项目
功能得分
目前成本（万元）
A.±0.000以下工程
21
3854
B.主体结构工程
35
4633
C.装饰工程
28
4364
D.水电安装工程
32
3219
表2-3功能权重计算表
功能
F1
F2
F3
F4
F5
得分
权重
F1
—
F2
—
F3
—
F4
—
F5
—
合计
表2-4分部工程目标成本及功能改进顺序
功能项目
功能指数
目前成本（万元）
目标成本（万元）
应降低额（万元）
功能改进顺序
A.±0.000以下工程
B.主体结构工程
C.装饰工程
D.水电安装工程
建筑成本控制的几个精典案例
成本控制一直都是房地产行业规范化管理的一个难点。
由于成本控制的不确定因素很多，且不同项目的实际情况不同、人员素质不同，想在不同的项目上应用同一种管理手段、方法进行成本管理是不可能的，也是不现实的。
如何开展有效的成本控制，这对任何一个公司都是一个很重要的课题。
只要不断的从工作实践中总结经验、抓大放小、规范运作、科学管理最终完成成本控制目标也并非难事。
案例一：
在我们的项目中，由于前期工程进展缓慢，第一批工程采用了费率招标模式，由合同双方核对确认预算价。
这一合同模式在实际应用中出现了诸多不利因素。
首先，在预算核对时，由于双方立场的严重对立，对定额规定较模糊的项目争议很大，造成预算核对工作量大的惊人，给以后的工作开展带来了很不利的影响；其次，在施工过程中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况，由于预算价是双方核对确认，施工单位要求据实调整，给我单位的日常管理工作带来了很大的负面影响；再次在开工日期拖的较久的工程，施工单位又以招标时约定的建筑材料涨价为由，要求调整材料价格。
费率招标是一个极不科学的作法，对促进工程进度不一定有利（甚而有可能因双方在造价上达不成一致意见，而使工程搁浅），但肯定会牺牲成本。
我们要在施工招标前期做出积极的准备，确定在合理的施工期间内可能出现的价格波动因素，明确合同双方应承担的价格风险范围。
在一期二批工程招标中，我方在招标文件中明确指明中标价一次包死，同时只提供了甲供材及外包工程的价格，其余的材料要求施工单位自主调查市场价格并承担风险；增列了单项金额小于1000元的签证不予结算的条款，有力地促进了现场管理工作的顺利进行。
案例二：
最近，我和工程部A某对临街营业房地弹门及大玻璃窗制作安装工程进行了招标。
由于前期准备工作做的很充分，对地弹门主材（10厚钢化玻璃、地弹簧、拉手、玻璃门夹）进行了市场综合调查。
在调查中发现地弹门五金价格差距很大，其中：
地弹簧的价格范围在60-800元/个之间，拉手的价格范围在40-160元/套之间。
为了确保各投标单位报价的可比性，在招标时我方根据产品的性能，指定了合理的配置和价位（采用GMT818系列地弹簧240元/个、金浪斯600拉手60元/套）。
由于各施工单位报价的标准一致，竞争很激烈，最终中标价格比前期预测价格低很多，大玻窗为120元/平方米（前期已经招标的合同价为200元/平方米），地弹门为260元/平方米，确保了公司制定的中高档配置、中低价位目标的实现，节约成本约3万元。
施工招投标是决定实际成本的一个很重要的环节。
某项目公司把招投标工作确立为投资控制中的关键环节。
在招标之前对工程所用的主要材料先进行实际市场价调查，政府发布的指导价仅仅只能作为一个参考。
招标时各项监督机制进行了完善，让各投标单位明确我方对招标的有效监督，确保招标工作阳光透明，调动各投标单位参标的积极性。
案例三：
我项目公司售楼中心的室内精装修工程总造价约为150万元。
售楼中心在项目销售结束后需作为商业对外销售，但目前的装修风格根本不适合任何项目的经营，业主在购买后需全部拆除。
装修方案在确定时应按功能分区进行设计，同时要考虑售后的使用问题，全面的装饰设计只会增加成本，对销售工作不会有任何积极的影响。
而小区的主入口两侧的装饰设计风格又过于单调，在后期景观设计时很难满足要求。
成本控制不只是一个审算哪么简单，要做到从经营的高度做成本控制是很难的。
需要各专业人员的通力配合，同时一些技术层面的决策要完全下放到专业的技术层面去解决，这样才能使决策更加的科学合理。
某总在我们的日常工作中经常指出一人为私，多人为公的工作思路。
项目审算、工程、销售人员全过程、全方位的配合机制已初步建立，已能做到事前沟通，事中参与、事后沟通。
案例四：
一期、二期工程设计合同结算时，由于原设计合同对图纸重复利用、图纸作废等问题没有约定，而在实际设计过程中这两种情况出现的很多，总金额约为30多万元，设计费的结算在合同中约定为我方收到最后一批图纸后进行，没有考虑到设计院对施工过程的配合问题。
最终通过项目公司C某、D某、E某与设计院的积极沟通，设计院作出了一定的让步，节约投资约10万元。
完美的合同在现实中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我们就要进行认真思考了，公司管理是否在哪个环节出了什么问题。
案例五：
某森林半岛项目，在小区供暖安案上，有的楼设计采用的是PPR管，有的楼设计采用的是铝塑管。
PPR管、铝塑管是两种技术性能完全不同的两类管材，结果竟然出现在同一个设计院设计的同一个小区中，真是太奇怪了。
幼儿园工程设计时，结构设计师居然不明确某当地的墙体材料，设计的墙体材料为多孔砖，在图纸会审时,结构工程师要求本工程必须用多孔砖，原因是设计荷载是按多孔砖考虑的。
而在某市没有生产厂家，最近的生产厂家在新乡市获嘉县，运输成本为0.2元/块，方案很不经济，并且供货很难满足正常的施工需要。
经与设计院多方沟通，设计院最终同意采用普通粘土砖降低造价8万元。
设计环节是控制投资的一个最要环节，除了要实行设计招标、限额设计外，还应该由我公司专业设计人员常驻设计院进行跟踪监控，避免在施工过程中出现较大的偏差。
案例六
我曾经在一个工厂呆过几天，在当时总感觉那个厂的制度有点太不尽人情了，在任何一个人的责任区内如发现一枚螺丝钉就有可能会被重罚（不过提法不是罚而是为了改善职工伙食因某某原因给厂里捐款），甚至连厂长都经常出现在厂里的“光荣榜”上。
现在想起来，一个严厉的制度是必须的，如果每个人、每一项工作都没有问题，那些制度的严厉也就起不到作用，也就无所谓严厉。
集团公司提倡的全员、全过程成本控制方法，是实现成本控制的唯一途径。
只有实现了每个人都是成本控制主体，每个人都有成本考核目标，没有人处在成本控制制度之外，才能实现成本控制的总体目标。
相反如果一个企业，从上到下全部都是好好先生，那就很危险了。
一、设计方案、施工方案价值工程分折方面的案例
「案例1-1」
背景：
某市高新技术开发区有两幢科研楼和一幢综合楼，其设计方案对比项目如下：
A楼方案：
结构方案为大柱网框架轻墙体系，采用预应力大跨度叠合楼板，墙体材料采用多孔砖及移动式可拆装式分室隔墙，窗户采用单框双玻璃钢塑窗，面积利用系数为93%，单方造价为1438元/m2； B楼方案：
结构方案同A方案，墙体采用内浇外砌，窗户采用单框双玻璃腹钢塑窗，面积利用系数为87%，单方造价为1108元/m2； C楼方案：
结构方案采用砖混结构体系，采用多孔预应力板，墙体材料采用标准黏土砖，窗户采用单玻璃空腹钢塑窗，面积利用系数为79%，单方造价为1082元/m2.
方案各功能和权重及各方案的功能得分见表1.
方案功能
功能权重
方案功能得分
A
B
C
结构体系
0.25
10
10
8
模板类型
0.05
10
10
9
墙体材料
0.25
8
9
7
面积系数
0.35
9
8
7
窗户类型
0.10
9
7
8
问题：
1、试应用价值工程方法选择最优设计方案。
2、为控制工程造价和进一步降低费用，拟针对所选的最优设计方案的土建工程部分，以工程材料费为对象开展价值工程分析。
将土建工程划分为四个功能项目，各功能项目评分值及其目前成本见表2.按限额设计要求，目标成本额应控制为12170万元。
功能项目
功能评分
目前成本（万元）
A.桩基围护工程
10
1520
B.地下室工程
11
1482
C.主体结构工程
35
4705
D.装饰工程
38
5105
合计
94
12812
试分析各功能项目和目标成本及其可能降低的额度，并确定功能改进顺序。
分析要点：
问题1考核运用价值工程进行设计方案评价的方法、过程和原理。
问题2考核运用价值工程进行设计方案优化和工程造价控制的方法。
价值工程要求方案满足必要功能，清除不必要功能。
在运用价值工程对方案的功能进行分析时，各功能和价值指数有以下三种情况：
（1）Ⅵ＝1，说明该功能的重要性与其成本的比重大体相当，是合理的，无须再进行价值工程分析；
（2）Ⅵ＜1，说明该功能不太重要，而目前成本比重偏高，可能存在过剩功能，应作为重点分析对象，寻找降低成本的途径； （3）Ⅵ＞1，出现这种结果的原因较多，其中较常见的是：
该功能较重要，而目前成本偏低，可能未能充分实现该重要功能，应适当增加成本，以提高该功能的实现程度。
各功能目标成本的数值为总目标成本与该功能指数的乘积。
答案：
问题1：
解：
分别计算各方案的功能指数、成本指数和价值指数，并根据价值指数选择最优方案。
1.计算各方案的功能指数，见表3.
方案功能
功能权重
方案功能加权得分
A
B
C
结构体系
0.25
10×0.25＝2.50
10×0.25＝2.50
8×0.25＝2.00
模板类型
0.05
10×0.05＝0.50
10×0.05＝0.50
9×0.05＝0.45
墙积系数
0.25
8×0.25＝2.00
9×0.25＝2.25
7×0.25＝1.75
面积系数
0.35
9×0.35＝3.15
8×0.35＝2.80
7×0.35＝2.45
窗户类型
0.10
9×0.10＝0.90
7×0.10＝0.70
8×0.10＝0.80
合计
9.05
8.75
7.45
功能指数
9.05/25.25＝0.358
8.75/25.25＝0.347
7.45/25.25＝0.295
注：
表3中各方案功能加权得分之和为：
9.05+8.75+7.45＝25.25
2.计算各方案的成本指数，见表4.
方案
A
B
C
合计
单方造价（元/m2）
1438
1108
1082
3628
成本指数
0.396
0.305
0.298
0.999
3.计算各方案的价值指数，见表5。
表5
方案
A
B
C
功能指数
0.358
0.347
0.295
成本指数
0.396
0.305
0.298
价值指数
0.904
1.138
0.990
由表5的计算结果可知，B方案的价值指数最高，为最优方案。
问题2：
解：
根据表2所列数据，分别计算桩基围护工程、地下室工程、主体结构工程和装饰工程的功能指数、成本指数和价值指数；再根据给定的总目标成本额，计算各工程内容的目标成本额，从而确定其成本降低额度。
具体计算结果汇总见表6。
表6
功能项目
功能评分
功能指数
目前成本（万元）
成本指数
价值指数
目标成本（万元）
成本降低额（万元）
桩基围护工程
10
0.1064
1520
0.1186
0.8971
1295
225
地下室工程
11
0.1170
1482
0.1157
1.0112
1424
58
主体结构工程
35
0.3723
4705
0.3672
1.0139
4531
174
装饰工程
38
0.4043
5105
0.3985
1.0146
4920
185
合计
94
1.0000
12812
1.0000
12170
642
由表6的计算结果可知，桩基围护工程、地下室工程、主体结构工程和装饰工程均应通过适当方式降低成本。
根据成本降低额的大小，功能改进顺序依次为：
桩基围护工程、装饰工程、主体结构工程、地下室工程。
价值工程（ValueEngineering，VE）又称为价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。
它4O年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程的创始人。
1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。
在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。
经过实际工作中孜孜不倦地探索，麦尔斯发现有一些相对不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。
后来，麦尔斯逐渐总结出一套解决采购问题的行之有效的方法，并且把这种方法的思想及应用推广到其他领域，例如，将技术与经济价值结合起来研究生产和管理的其他问题，这就是早期的价值工程。
1955年这一方法传人日本后与全面质量管理相结合，得到进一步发扬光大，成为一套更加成熟的价值分析方法。
麦尔斯发表的专著《价值分析的方法》使价值工程很快在世界范围内产生巨大影响。
所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。
价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
价值工程的理论基础为这个价值理论公式V=F/C （Ffunction：
功能重要性系数Ccost：
成本系数V value：
功能价值系数） 提高价值的五种主要途径主要为：
1、成本不变，功能提高（F↑/C→=V↑） 2、功能不变，成本下降（F→/C↓=V↑） 3、成本略有增加，功能大幅度提高（F↑大/C↑小=V↑） 4、功能略有下降，成本大幅度下降（F↓小/C↓大=V↑） 5、成本降低，功能提高（F↑/C↓=V↑大） 进行一项价值分析，首先需要选定价值工程的对象。
一般说来，价值工程的对象是要考虑社会生产经营的需要以及对象价值本身被个提高的潜力。
例如，选择占成本比例大的原材料部分如果能够通过价值分析降低费用提高价值，那末这次价值分析对降低产品总成本的影响也会很大。
当我们面临一个紧迫的境地，例如生产经营中的产品功能、原材料成本都需要改进时，研究者一般采取经验分析法、ABC分析法以及百分比分析法。
选定分析对象后需要收集对象的相关情报，包括用户需求、销售市场、科技技术进步状况、经济分析以及本企业的实际能力等等。
价值分析中能够确定的方案的多少以及实施成果的大小与情报的准确程度、及时程度、全面程度紧密相关。
有了较为全面的情报之后就可以进入价值工程的核心阶段一功能分析。
在这一阶段要进行功能的定义、分类、整理、评价等步骤。
经过分析和评价，分析人员可以提出多种方案，从中筛选出最优方案加以实施。
在决定实施方案后应该制定具体的实施计划、提出工作的内容、进度、质量、标准、责任等方面的内容，确保方案的实施质量。
为了掌握价值工程实施的成果，还要组织成果评价。
成果的鉴定一般以实施的经济效益、社会效益为主。
作为一项技术经济的分析方法，价值工程做到了将技术与经济的紧密结合，此外，价值工程的的独到之处还在于它注重与提高产品的价值、注重研制阶段开展工作，并且将功能分析作为自己独特的分析方法。
价值工程已发展成为一问比较完善的管理技术，在实践中已形成了一套科学的实施程序。
这套实施程序实际上是发现矛盾、分析矛盾和解决矛盾的过程，通常是围绕以下7个合乎逻辑程序的问题展开的：
（1）这是什么？
（2）这是干什么用的？
（3）它的成本多少？
（4）它的价值多少？
（5）有其他方法能实现这个功能吗？
（6）新的方案成本多少？
功能如何？
（7）新的方案能满足要求吗？
顺序口答和解决这七个问题的过程，就是价值工程的工作程序和步骤。
即：
选定对象，收集情报资料，进行功能分析，提出改进方案，分析和评价方案，实施方案，评价活动成果。
价值工程虽然起源于材料和代用品的研究，但这一原理很快就扩散到各个领域，有广泛的应用范围，大体可应用在两大方面：
一是在工程建设和生产发展方面。
大的可应用到对一项工程建设，或者一项成套技术项目的分析，小的可以应用于企业生产的每一件产品，每一部件或每一台设备，在原材料采用方面也可应用此法进行分析，具体做法有：
工程价值分析、产品价值分析、技术价值分析、设备价值分析、原材料价值分析、工艺价值分析、零件价值分析和工序价值分析等等。
二是在组织经营管理方面。
价值工程不仅是一种提高工程和产品价值政技术方法，而且是一项指导决策，有效管理的科学方法，体现了现代经营的思想。
在工程施工和产品生产中的经营管理也可采用这种科学思想和科学技术。
例如：
对经营品种价值分析、施工方案的价值分析、质量价值分析、产品价值分析、管理方法价值分析、作业组织价值分析等。
在实践过程中，当我们将价值工程的概念应用于人力资源的领域时，人自然而然地成为价值研究的对象。
我们可以将人的功能加以分析，然后与具体工作岗位的要求相对应，应用价值系数评价来确定人员价值和群体价值，然后确定实施方案或者对实际方案进行改进，从而达到提高组织人员绩效的目的。
国营黎明机械公司航空牌1.5-1型洗衣机是军工厂的民用产品，销路较好，1981年年销4万台，1982年年销20万台，批量较大，但成本高、利润小，成本远高于国内同类产品。
为此，该公司组织价值工程领导小组对洗衣机进行价值工程的分析。
（1）寻找价值分析目标 把洗衣机全部零部件按成本大小分类排队，对产品的成本构成进行分析，算出各类零件所占成本的百分比（表1-1）寻找分析目标运用ABC分析法。
表1-1 产品各类零件成本表
ABC分析法又叫分类管理法或叫重点管理法。
这种方法的基本原理是处理任何事情都要分清主次、轻重，区别关键的少数和次要的多数，根据不同的情况进行分类管理。
7元以上的零件成本占总成本的74．6％，零件数占零件总数10％，作为A区；约占30％的零件成本占总成本的18．5％，作为B区；其余60％的零件仅占总成本的6．9％，作为C区，绘制ABC曲线如图11一29所示。
这样可把重点放在A、B两区，特别是A区零件可以作为价值分析的目标。
（2）功能分析 对洗衣机的全部零件进行功能定义、功能整理、绘制功能系统图。
经过整理，按功能体系排队，洗衣机分为四个功能系统：
①控制分系统；②动力及传动分系统；③容器装置；④外观及保护分系统。
依次绘出功能系统图，进一步明确了各零部件的基本功能和实现该功能的手段；明确了哪些功能是多余的，哪些功能是不足的。
例如，设计中重复多处使用的防振胶垫，有几处是多余的，应予取消；洗衣机的外观装饰则功能不足，应予加强。
（3）功能评价 对选为分析对象的A区10个零件进行评价。
首先组织设计师、工艺师、老工人和车间干部根据各零件的基本功能、辅助功能和外观功能，利用强制确定法给各零件评分，计算出零件的功能系数（表1-2）。
其次是计算零件的成本系数和价值系数。
绘制成本一功能的最佳适应区（图1-2）。
004.jpg（14.47KB）
2009-4-623:
13
表1-2 A类零件功能系数表
曲线方程X2-Y2=2S,S取值应视价值分析要求的高低而定，此题取S=5，X2－Y2＝10 （4）发动群众提革新建议 该厂一方面组织专门的力量对电动机、盖圈（成本—功能曲线区域外右下侧的坐标点）等进行功能费用分析，另一方面把洗衣机的零件成本和功能分析的资料发至车间，动员群众人人出主意想办法，提出降低成本、改进功能的建议。
建议内容包括零部件、原材料供、产、销的全过程，如哪些材料可以更替或改换供应点，哪些零件可以改变设计结构，哪些工序可以改变加工方法等等，如表1-3所示。
表1-3 考虑用户意见的材料选择方案
（5）制定实施方案 电动机是外购件,42.6元／台，占洗衣机总成本的17%。
价值系数为0.84,处于功能一成本曲线外右下侧，对成本影响较大，故公司组织了专门的分析小组对国内8个电动机厂的16台样机进行全面测试，通过技术经济的综合比较，从中选择了三种性能最好、价格最低的电动机作为定货对象。
仅此一项就使洗衣机单台成本下降5.08元。
盖圈采用不锈网1Cr18Ni9Ti,使单台价格达26.85元（
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