国泰怡安销售系统管理办法v3.docx
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国泰怡安销售系统管理办法v3
机密
北京国泰怡安电子有限公司
销售系统管理办法
北京国泰怡安电子有限公司
二00六年三月二十四日
第一章
总则与组织结构
第一条目的
1.依据组织营销和分段营销原则建立在现阶段具有双竞争力，即业务管理竞争力和销售竞争力的市场管理体系；
2.明确各级岗位的责、权、利和风险控制机制；
3.费用和奖励向一线倾斜，鼓励多完成任务；鼓励业务人员在超额完成本岗位任务的前提下独立开发新的服务中心，达到组织的快速裂变，就有晋升机会；鼓励技术人员向业务人员转型。
第二条组织机构图
第二章
销售服务中心管理制度
第三条服务中心设置原则
1．以各城市和地区为业务区域，划定服务中心；
2．原则上不再设省级服务中心，现有省级服务中心随着公司业务发展逐步调整；
3．各服务中心之间相互独立；特大级城市可设两个服务中心；
4．同一区域服务中心与经销商只保留一个。
第四条服务中心等级划分
全国服务中心按年度完成标准价销售额划分为五级，标准分别为（单位：
万元）：
级别
06年销售任务
07年销售任务
08年销售任务
一级
＞1000
＞1500
＞2000
二级
＞600
＞800
＞1200
三级
＞400
＞600
＞800
四级
＞200
＞300
＞400
业务代表
＞80
注：
服务中心年度完成销售额不包含经销商销售额，但非公司级经销商含在其中。
第五条机构设置与管理关系
一、副总/总监设置原则与管理关系
1.副总/总监设置原则
原则上只在重点省份设置一名副总/总监。
2.副总/总监管理关系
副总/总监接受公司销售总经理的直接领导；对所辖服务中心具有管理、监督的权力，并在市场拓展上给予支持。
二、服务中心设置原则与管理关系
1.服务中心设置原则
公司将销售体系分为业务管理、技术服务管理和销售管理三部分。
2.服务中心设置
1）服务中心是公司的驻外分支机构，负责公司产品在当地的推广和服务工作；
2）服务中心非独立核算，费用按规定核定、核销，由公司确定，主要用于业务人员及技术人员的奖励、客户招待费、固定资产购置费、差旅费、房租及日常办公等项费用；
3）服务中心要在公司统一管理下配置合理的人力资源，使其成为一支有可靠技术服务保障，遵守国家法规，执行公司财务管理制度高效的工作团队，以完成公司所赋予的拓展市场，扩大公司在当地市场的知名度和品牌影响力，提供良好的售前、售中、售后服务，及时反馈市场信息等各项任务。
4）服务中心设经理，由公司任命。
服务中心经理主持服务中心的全面工作，具体职责详见第三章。
3.服务中心与公司的关系
1）服务中心接受公司各相关职能部门的工作支持、指导、监督；
2）公司每月对各服务中心进行综合评定，并根据评定结果进行奖罚；
3）服务中心经理由公司依据其工作经历、能力、态度、业绩，通过考核和聘用程序，并进行聘任和解聘；服务中心经理与公司签订业绩合同。
4.业务代表的定位
1）业务代表为二级核算单位。
2）业务代表入职后有三个月的实习期，实习期满转为正式业务代表。
只有正式业务代表可以转为服务中心经理。
第六条公司相关职能部门职责
1.商务部：
1）负责各类合同签约前商务风险评审和控制；
2）负责建立完善合同执行及客户合作情况信息系统；
3）负责各服务人员销售支持人员的业务培训和工作管理；
4）负责公司合同统计结算及服务中心费用的核定与拨付；
5）负责合同执行过程中设备换房、换车等工作的分析、报批；
6）负责合同相关数据的统计及分析，收货回执单的存档、管理，负责合同纸的发放、管理、回收；负责各服务中心费用的核定，审核费用的核销；
7）负责各服务中心合同管理的工作指导；负责发货申请的接收、报批并办理相关手续；
8）负责与大客户的联系并建立销售渠道，调查分析市场情况，提出设立销售机构、代理机构的计划；
9）工程投标制作项目投标书，并办理相关项目授权。
2.市场部：
5）负责公司新产品研制需求分析及计划
6）负责新区域的市场策划、市场推广及广告宣传工作；
7）负责市场调查；
8）负责集团产品宣传，承办各地展会的方案设计、展板制作。
3.工程部：
1）负责完成技术服务网点的建设和发展,指导、培训办事处技术人员,解答其提出的疑难技术问题；
2）对产品服务工作提供技术支持，建立工程技术档案。
3）负责定期对工程项目运行情况进行统计、分析并上报相关领导，对重大工程或新产品应用较多的工程提供全过程的跟踪服务；
4）负责组织编辑用户、施工单位及技术服务人员的培训教材，协助人力资源部实施各种形式的技术培训，并对技术服务人员的技术水平进行评估；
5）负责产品信息的收集和整理，及时反馈产品应用过程中出现的质量问题，提出产品改进建议，并及时反馈到相关部门；
6）负责工程项目档案的管理，及时提供技术服务所需的备品、备件；支持服务中心为客户设计产品配置方案，为合作单位提供设计咨询服务；
7）负责向服务中心派出技术服务人员，并对技术服务人员进行业务管理和考核。
4.物流部：
1）负责办事处货物的物流管理工作。
5.人力资源部：
1）负责办事处的人员招聘，组织人员培训；
2）负责人力资源配置和人事档案管理；
3）负责监督执行办事处员工工资的发放。
6.财务部：
1）负责监督公司合同的执行及货款的回收；
2）负责各处经营效益的评估与考核；
3）负责公司服务中心费用的核销，监督费用的使用。
7.法务部：
1）负责公司有关合同、文件符合国家法律，保证公司有关利益。
第七条服务中心及人员设置
1．在同一区域内不同时设立副总和总监；
2．服务中心以城市为中心设立，在未设立服务中心的临近区域可以开展业务，但公司一旦设立服务中心，必须无条件退出并保证将业务关系和服务工作进行移交；
3．服务中心按地区市场情况和销售任务进行分级，并配备相应资源，如下表：
级别
销售任务（万元）
主任
业务人员
技术人员
销售支持
固定资产（万元）
一级
＞1000
1
6
10
1
50000
二级
＞600
1
4
6
1
40000
三级
＞400
1
3
4
1
30000
四级
＞200
1
2
2
/
20000
业务代表
＞80
1
10000
注：
①表中销售任务指标为销售额度；
②表中人员配备为参考数，根据业务情况报总部批准后执行；
③房租为上限，根据地区和人员情况按实际需要报总部批准后执行；
④房租含房屋的维持费用；
⑤固定资产为参考值，原则上由总部统一调配使用；
⑥业务人员设置原则为每150万销售任务设1名业务人员，技术人员设置原则为每100万销售任务设1名技术人员。
第八条技术人员能力分级
级别
技术能力
薪酬（月）
奖励
备注
一级
独立调试3000点以上工程
2700
每调试一个探测器点元
含市内交通费和通迅费
二级
独立调试2000点以上工程
2200
三级
独立调试1000点以上工程
1700
注：
奖励依据为取每个探测器售价的5‰。
第九条服务中心管理制度
1．服务中心必须严格遵照公司对服务中心制定的各项管理制度。
2．在遵循公司规章制度的前提下，各服务中心可参照公司有关销售、财务、人力资源配置及技术服务等规章制度，出台补充规定，但必须报公司总经理审批、备案后，方可执行；补充规定若与公司规定相冲突，以公司规定为准执行。
3．各服务中心经理必须遵守下列事项：
1）完成公司下达的各项业务指标和管理指标；
2）严格依照国家法律和公司相关管理制度开展工作；
3）忠于职守，服从领导，不得有阳奉阴违或敷衍塞责的行为；
4）不得从事与本公司产品无关的工作业务，或兼任其他公司的职务，严禁借公司资源谋取私利，不得将单子转移差价，截留利润；
5）不得泄漏业务或职务上的秘密，或假借职权贪污受贿，或以公司名义在外招摇撞骗，弄虚作假；
6）违反上述规定，按照公司相关规定，进行处理，构成犯罪的，由公司移交司法机关处理。
第十条服务中心人员管理
1．服务中心经理的招聘、任免和考核由公司人力资源部负责，在有副总/总监的区域可委托副总/总监招聘，同时负责服务中心经理培训；
2．服务中心业务人员、技术人员和销售支持人员由中心主任负责开展招聘及面试工作，并上报人力资源部审批，人力资源部审批前须电话考核；
3．服务中心业务人员、技术人员和销售支持人员的日常行政管理由服务中心主任负责；
4．服务中心业务人员的业务管理由中心主任负责，中心主任将为业务人员的工作提供支持，并参与考核；技术人员的业务管理由公司工程服务部负责管理。
第十一条服务中心办公用房标准
级别
面积（平米）
租金标准
一类城市
二类城市
三类城市
一级
150
3500
二级
100
2500
三级
70以下
1700
四级
70以下
1000
代表处
70以下
800
支付办法：
季度末提前10天公司统一拨付，按公司标准合同签订。
备注：
可用合法票据顶替，根所地区不同可适当浮动（需经总经理批准）
第十二条服务中心固定资产标准
新建服务中心办公设备由总公司统一调拨（列入投资项目），但按照拟定的标准，由总监提出申请，总经理批准等级后，公司统一购买或调配。
级别
销售任务（万元）
固定资产（万元）
一级
＞1000
15000
二级
＞600
10000
三级
＞400
8000
四级
＞200
6000
业务代表
＞80
第三章
销售系统岗位职责及考核指标
第十三条销售系统岗位职责
一、销售副总/总监
1．对区域内的销售指标负责；
2．对区域内服务中心拓展的数量、服务中心备品库、服务中心经理的培训负责；
3．负责对服务中心经理的监督和考核；
4．对办事处大客户的业务拓展负责；对服务中心项目的技术支持负责；
5．对区域内服务中心特价、事故项目等负责；
6．对区域内服务质量、投诉、违规违纪负责；
7．对区域内办事处业务人员的晋升、服务人员转业务人员两项指标负责；
8．负责监督所辖服务中心的备用库日常运转；
9．对服务中心信息报告体系运行、监督负责。
二、服务中心主任
1．对服务中心区域内的销售指标负责；
2．对服务中心区域内客户关系的维持与开发负责；
3．协助销售副总/总监完成对业务人员、技术服务人员的招聘和培训；
4．负责对服务中心内技术服务人员、销售支持人员的日常行政管理，并负责对其工作进行监督；
5．负责收集业务人员的每日信息报告，并发送给公司；
6．负责服务中心经营费用的管理。
三、业务人员
1．对分配的销售指标完成情况负责；
2．负责所签订合同的执行和回款；
3．对每日填报的信息的及时性和准确性负责；
4．配合技术人员进行调试；
5．配合售后服务人员做好售后服务工作。
第十四条销售系统绩效考核指标
1．销售副总/总监考核指标
方面
关键绩效指标
指标定义/公式
评估对象
质/量化指标
评估频率
资讯来源
1.财务方面
新销售服务中心回款额
本期新销售服务中心的回款额
销售总监
量化
每月
SAP财务报告
经销商回款额
本期经销商的回款额
销售总监
量化
每月
SAP财务报告
区域回款额
区域内的总回款额
销售总监
量化
每月
SAP财务报告
2.客户方面
新的符合条件的经销商数量
新争取的符合条件的经销商数量合计
销售总监
量化
每月
SAP经销商主数据
经销商的满意度
接受调研的经销商对怡安满意度评分的算术平均值
销售总监
量化
每季
经销商满意度调研表
业务关系维护情况
接受调研的销售服务中心对消防业务关系支持满意度评分的算术平均值
销售总监
量化
每季
消防业务关系调研表
最终项目签约次数
最终项目签约次数合计
销售总监
量化
每半年
SAP项目管理历史记录
3.内部营运方面
计划交付质量
计划制定完整和及时交付程度
销售总监
质/量化
每月
人力资源部审查计划记录
月报交付质量
月报制定完整和及时交付程度
销售总监
质/量化
每月
人力资源部审查计划记录
日报及时交付率
日报制定完整和及时交付程度
销售总监
质/量化
每月
人力资源部审查计划记录
4.学习和成长方面
中心主任晋升/降职情况
分管区域内销售服务中心主任晋升/降职情况
销售总监
量化
每半年
人力资源部销售人员任免文件
2．服务中心经理考核指标
方面
关键绩效指标
指标定义/公式
评估对象
质/量化指标
评估频率
资讯来源
1.财务方面
新业务人员的回款额
本期新业务人员的回款额
中心主任
量化
每半年
SAP财务报告
新客户回款额
本期新客户的回款额
中心主任
量化
每季
SAP财务报告
销售服务中心回款额
销售服务中心的总回款额
中心主任
量化
每月
SAP财务报告
2.客户方面
业务关系维护情况
接受调研的业务人员对消防业务关系支持满意度评分的算术平均值
中心主任
量化
每季
消防业务关系调研表
最终项目签约次数
最终项目签约次数合计
中心主任
量化
每半年
SAP项目管理历史记录
3.内部营运方面
计划交付质量
计划制定完整和及时交付程度
中心主任
质/量化
每月
人力资源部审查计划记录
月报交付质量
月报制定完整和及时交付程度
中心主任
质/量化
每月
人力资源部审查月报记录
日报及时交付率
日报制定完整和及时交付程度
中心主任
质/量化
每月
人力资源部审查日报记录
标准合同文本差错份数
接受随机抽查的标准合同文本差错份数
中心主任
量化
每月
营销副总/销售总监提供记录
资产损失额
接受随机抽查的资产损失额度
中心主任
量化
每月
营销副总/销售总监提供记录
4.学习和成长方面
达标/晋升业务人员人数
分管地区内业务人员晋升/达标人数
中心主任
量化
每半年
人力资源部销售人员任免文件
3．业务人员考核指标
方面
关键绩效指标
指标定义/公式
评估对象
质/量化指标
评估频率
资讯来源
1.财务方面
新客户回款额
本期新客户的回款额
业务人员
量化
每季
SAP财务报告
回款额
回款额
业务人员
量化
每月
SAP财务报告
3.内部营运方面
计划交付质量
计划制定完整和及时交付程度
业务人员
质/量化
每月
人力资源部审查计划记录
日报及时交付率
日报制定完整和及时交付程度
业务人员
质/量化
每月
人力资源部审查日报记录
4.学习和成长方面
培训参加率
实际参加培训的次数/规定应参加培训次数*100%
业务人员
量化
每半年
培训出勤记录
4．新业务人员考核指标
方面
关键绩效指标
指标定义/公式
评估对象
质/量化指标
评估频率
资讯来源
1.财务方面
回款额
回款额
新业务员
量化
每月
SAP财务报告
2.客户方面
报价次数
报价次数
新业务员
量化
每季
SAP项目管理历史记录
合同签订份数
合同签订份数
新业务员
量化
每半年
SAP销售报告
3.内部营运方面
计划交付质量
计划制定完整和及时交付程度
新业务员
质/量化
每月
人力资源部审查计划记录
日报及时交付率
日报制定完整和及时交付程度
新业务员
质/量化
每月
人力资源部审查日报记录
4.学习和成长方面
培训参加率
实际参加培训的次数/规定应参加培训次数*100%
新业务员
量化
每半年
培训出勤记录
第十五条绩效考核责任部门
1．公司管理部负责对考核工作进行监督、检查。
并组织有关制度的培训；
2．人力资源部负责考核指标的完成极其考核结果的计算；
3．销售部负责考核指标的采集与核对；
4．销售总经理负责对最后考核结果的审批；
5．销售总经理审批通过后，人力资源部负责考核奖金的发放以及相关人员岗位的调整。
第四章
薪酬体系及激励政策
第十六条薪酬结构
1.销售管理人员、业务人员、支持人员的薪金体系不同；
2.副总和总监实行年薪制，月薪又分为基本工资和变动工资；
3.服务中心经理和业务人员实行底薪加提成制；
4.技术人员和支持人员实行月薪加奖制；
5.岗位不同考核内容不同，薪金和考核密切联系，并以此对各级人员评价作为其升降、调整和工资发放的依据；
6.公司与员工签订劳动合同，按国家相关规定为员工提供社会等福利保障。
第十七条薪酬构成与发放
一、薪酬一览表
岗位
基本工资
绩效工资
提成
年终奖
总额预计
副总
6000
8000-12000
无
10万
30万
总监
6000
6000
无
10万
24万
服务中心经理
1800-2200
无
区域标准销售额2%
高于标准价格部分10%
3万
万
万
万
万
业务人员
800-1200
无
低于标准价格部分6%
高于标准价格部分40%
无
6-40万
技术人员
1500-2500
每调试1点数元
无
销售支持
1200-2000
无
无
1至2月薪
万
二、发放原则及考核方式
1.公司以市场价格的作为标准价格，该价格不含运费，邮费；含有服务中心技术人员的调试提成；低于该价格销售，必须经总经理审批，该部分并且不再享受提成，但是该合同额可以按标准价格折算后，可以算服务中心业务代表，以及服务中心经理，总监，副总的业绩；公司进行年度考核，所有合同均折算为标准价格考核，所有年初下达的业务指标如非特殊指明都按标准价合同额下达；
2.业务人员提成发放与考核：
1）在标准价格水平上签约，在结清合同全部款项后，享有合同额6%的费用提成，包括除工资之外的所有费用，如佣金，交际费和其它费用；业务人员超出标准价签约合同，结清该合同全部款项后，与公司按50%比例分成，业务人员凭有效发票到公司报销。
超价部分合同不计入销售任务；
2）业务人员提成，在每月5日核算上月签约回款额，随本月工资一同发放；
3）全年任务完成比例为7月31日完成全年销售总额的45%；12月31日前完成全年销售总额；
4）超价部分提成，以合同为单位按月结算，扣除提成部分20%作为服务中心日常管理费（水电费、邮寄费、差旅费、电话费等），扣除30%作为完成年度任务的抵押金，其余可以在当月报销；
5）7月31日，完成40%的年度销售任务，可以获得抵押金总额的40%的费用报销额度，年底完成任务可以在财务结账完成后报销结清；
6）年底完成任务的70%，将不再发放任何奖金；完成70%到90%的，可以拿到抵押金总额度的50%；完成90%以上等按比例发放；
3.服务中心经理提成发放与考核：
1）服务中心经理享有下辖业务代表完成标准合同总额的2%的费用奖励提成，包括除工资之外的所有费用；
2）7月31日，完成40%的年度销售任务，可以获得抵押金总额的40%的费用报销额度，未完成40%的，先不发提成，等年底完成任务可以一起发放；
3）年底完成任务的70%，将不再发放任何奖金；完成70%到90%的，可以拿到抵押金总额度的50%；完成90%以上按等比例发放；
4）服务中心经理不准签约；
5）对完成任务的服务中心经理在年终在上述奖励基础上另外奖励3万元；
4.地区营销总监及副总提成发放与考核：
1）工资收入共分为基本工资、绩效工资和年终奖三部分；
2）基本工资每月固定发放50%，另外50%则根据月度考核发放，绩效工资则根据业绩完成情况发放，考核的主要内容见各岗位人员考核标准；
3）7月31日，完成45%的年度销售任务，可以获得变动工资总额的45%；未完成40%的，先不发变动工资，等年底完成任务可以一起发放；
4）年底完成任务的70%，将不再发放任何奖金；完成70%到90%的，可以拿到剩余变动工资总额度的50%；完成90%以上按等比例发放；
5）地区营销总监和副总不准签约，开拓新服务中心费用另计；
6）对完成任务的地区营销总监和副总在年终在上述奖励基础上另外奖励10万元；
5.各级技术人员奖励，按年度调试项目中，，调通探测器数额提奖，以每只探测器元计算；奖励每年结算2次，分别为7月31日和12月31日；结算前题为该工程通过验收且无欠款，可以凭票到公司报销；
6.7月31日对考核相应岗位未达标人员作如下处理：
完成任务
10%以下
10%-19%
20%-40%
副总
解职
降职为总监
降薪为总监标准
总监
解职
降职为服务中心经理
降薪为经理标准
服务中心经理
降职为业务人员或辞退
业务人员
警告，30%以下辞退，特殊情况单批
7.12月31日对考核相应岗位未达标人员作如下处理：
完成任务
50%以下
50%-69%
70%-99%
副总
解职
降职为总监
降薪为总监标准
总监
解职
降职为服务中心经理
降薪为经理标准
服务中心经理
降职为业务人员或辞退
业务人员
辞退
8.以上政策，奖金整体向下倾斜，超额完成本岗位任务就有晋升机会；
1）鼓励业务人员多签约，服务中心经理不能胜任时，业务代表超额完成本岗位任务时可升职为服务中心经理；
2）鼓励服务中心经理发掘新业务人员，地区总监不能胜任时，服务中心经理在超额完成本岗位任务时可升职为地区总监；
3）鼓励地区总监开拓新服务中心；
4）鼓励服务人员向业务代表转型；
5）鼓励完成业绩指标的业务人员成立新的服务中心。
第五章
价格管理制度
第十八条目的及适用范围
1.为了规范价格管理，进一步降低公司经营成本和风险，统一所有相关人员在价格管理方面的认识和理解，理顺价格管理流程，提高工作效率，特制订本办法。
2.建立科学合理的价格管理体系和组织系统。
3.公司销售货物的所有经营行为。
第十九条原则
1.分级控制原则
按照公司成本核算结果，依据公司管理级别界定权限，由公司相应级别来分类作为价格控制和管理的重点。
2.客观真实原则
以客户的真实资信为基础，结合公司自身业务拓展需要核定客户的价格额度和返利幅度。
3.系统管理原则
客户的价格额度和返利幅度（返利如何计算在系统内）评价核定维护到系统中，就具有严肃性，除主管营销副总经理以上特批外不得任意调整和变更。
价格与其它管理相结合系统的控制公司风险。
4.职责分离原则
在价格管理和控制中业务人员、财务人员和核算人员各司其责，相互监督和制约。
第二十条客户分类
1.一级代理商：
当年业绩超过一百万或三年累计业绩超过二百万，与公司合作二年以上且签订代理协议，或对区域市场开拓有利；
2.二级代理商：
新开发代理商；新开辟工程类经销商；未与公司签订代理协议；
3.项目暂时合作公司、个人等；
4.其他不符合规定类型的客户；
需要注明是有些合同虽以消防工
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