如何管理技术型团队.docx
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如何管理技术型团队
第一讲技术人员管理的重要性
一、为何重视技术与研发管理
◆中国技术型企业近十年的发展路线以及经验教训
近几十年，中国技术型企业竞争焦点经历了三个阶段，如下图所示：
◆第一阶段竞争的焦点体现在：
成本、规模、功能、合格
在20世纪90年代末，中国技术型企业处在制造为王的时代，体现：
上规模、降成本。
例如，15年前长虹电器用的就是大规模、低成本的削价战争，很快赢得了大批的市场。
但是很快这个焦点就转移了，现在国美、苏宁这样的连锁店，很快进入了中国市场，并排在了前十名。
◆第二阶段竞争的焦点体现在：
包装、推销、广告、渠道
中国企业在继制造为王的时代后进入了渠道为王的时代。
注重产品的包装，做出的产品以吸引消费者眼球为卖点，体现在请名人代言做广告、铺设渠道方面。
例如联想企业的迅速扩大，就是在贸易阶段求生存，到制造阶段迅速的扩张规模，通过营销名扬四海。
还有TCL企业的发展壮大，分众传媒企业的发展壮大，都是要通过渠道营销的。
◆第三阶段竞争的焦点体现在：
服务、定制、速度、创新
在中国制造型企业里面，最早做服务的是海尔集团，是海尔的员工第一次上门给客户装空调，而且安装工人会带一个塑料套的膜戴在脚上，还会把安装空调时弄下的灰全部打扫干净。
这就是竞争的结果。
这个时候的竞争焦点是产品竞争，而是要做出与别人不一样的产品，这就是定制，需要速度非常快，并且要有不断的创新，现代企业进入了创新为王阶段。
v创新体现在不同方面：
第一，技术创新。
有一句名言，叫三流的企业卖劳力，二流的企业卖产品，一流的企业卖技术，超一流的企业卖标准，这反映的就是创新，创新时代，赚取最大利润的就是能够真的把握技术创新的企业。
第二，体验。
现代消费者要求个性化。
例如同样的一杯咖啡，星巴克咖啡最贵，星巴克咖啡与其他咖啡有的不同之处就是体验不同，星巴克咖啡厅里面的体验的是小资情调，让顾客觉得在那里喝是享受氛围，它创造了一种体验。
比如索尼体验店、IBM体验店等。
所以这个阶段的主要的特点是怎样将技术的创新与消费者的需求结合起来。
高端的技术人才有两类：
一类是技术高人；一类是既懂技术也懂消费需求的高人。
他能够把消费者的需求转化为技术，能够把技术转化为消费者需求，这也是我们中国非常欠缺的一类人才。
二、技术创新乏力的中国制造
◆技术创新乏力的中国“制造”
技术创新在当前的中国是非常重要的，但中国最近20年走过的道路告诉我们，没有技术创新，中国企业会逐步走下坡路。
比如手机行业：
东方通信企业以前是替摩托罗拉做手机制造代工的，后来摩托罗拉自己做，他们的企业就面临了艰难。
比如汽车业：
中国在开始做的时候有一个思想是用我的市场换你的技术，所以我们引入合资企业，但实际上，没有一个汽车产业能真的把对方的技术换过来。
◆造成中国企业现状的原因
最重要的一个原因就是我们中国的企业太过于注重短期效益。
技术是非常需要长期效益。
{案例}
华为的专利申请数名列世界第四，截至2007年末，华为累计共提出了26880份专利申请，其中UMTS3G关键专利申请数量名列全球前五名，有35000人从事研发，占整个员工数量的43%。
在中国被公认为研发实力第一的企业。
但思科的高层却说：
如果思科停止了新技术的研发，华为就会找不着方向！
思科的意思是：
如果思科有一天要是不干了，华为根本就不知道下一步会开发什么？
思科的潜台词就是说，虽然你现在很牛，但是十年之后，谁牛还不一定呢。
任何一个产品的发展都遵循一个S型的生命周期曲线，从萌生亏损阶段到初步的立足，再到快速的发展，以至到成熟、衰退。
例如，中国的彩电业，刚开始的时候很快把国外的品牌打退，他是利用渠道力量的营销方法，很快的从产品第一阶段切入，先进入第二个产品周期，抢断市场，可是渡过了几个产品周期之后，当从显现管的彩电突然变成彩电液晶的阶段，就是技术轨道变化的时候，中国企业就没有了竞争力
企业在发展过程中，由于太不重视技术，所以根本没有意识到产品的生命周期的，没有意识到技术轨道是有可能会变迁的。
中国的企业现在超不过跨国企业，原因有两点：
第一，跨国公司在中国摸索了十几年，它们现在越来越懂得中国的市场。
第二，现在的产品生命周期是越来越短。
现在技术产品生命周期的更替的速度和技术轨道变迁的速度越来越快，这就给我们中国企业带来了高成本，盈利周期短的困难，就是即使花了很高的成本，引进了生产线，上了规模，但是盈利的时间大大的缩短，这就要求技术在中国当前越来越重要，技术的管理也越来越重要。
没有核心技术是中国企业的通病，中国企业必须要采取行动，创造有核心技术的产品。
开发技术型的人才，做好技术管理。
三、名家论技术与研究技术管理
20世纪90年代初的时候，哈佛商业评论的作者哈默认为对人的能力进行管理的人，就是一个企业的核心竞争力。
对技术人员进行管理的能力就是技术核心竞争力。
三星集团的第二创始人李健熙说过一句话：
一个天才可以养活十万人。
中国当前的企业需要高度重视技术人员的管理。
第二讲研发技术人才的特点及针对性管理
一、世界上最难管的是哪些人
世界上最难管的人有两类，第一类是艺术家，第二类是工程师和研发人员。
他们的特点是有点像常人，又有点不像常人，完全按常人来管，他就失去了创造力，但如果把他完全按照艺术家来管，他就懒了。
所以我们要追求一个规模型的团队，就可能需要有少数像艺术家和一大批是属于高级的知识工作者、研发工程师。
二、技术人员的特点
1.有理想，渴望有价值
高级的知识工作者、研发工程师有理想，特别渴望创造价值并被社会承认，大部分技术人员属于性格比较内向，不太愿意跟周围的人交流，企业管理人员一定要为他们创造一个良好的环境，给他们为实现共同实现愿景而努力。
2.贡献深度脑力，而非简单脑力劳动
知识工作者之中分两类：
一类是深度脑力劳动；一类是简单脑力劳动。
简单脑力劳动者是指做得工作是有章可循，有秩序的，比如会计核算工作。
但如果要做财务分析，就需要突破框架，这就是深度脑力劳动。
对深度脑力劳动要合理的使用，要分多级别，建立共担收益和风险的机制，就是所谓的股权和期权。
3.自尊心强，思想单纯
好的技术人员，大部分属于九型人格中的老区，每个人有三个区，一个是脑区，一个是心区，一个是腹区，他们属于脑区，他们的能量大部分集中在脑袋里，有很强的自尊心。
另外，技术人员思想一般都比较单纯。
思想单纯就造成了研发技术人员不太喜欢与其他人打交道。
所以企业要帮助他们，企业一定要尊重个性，尊重个性才能够留住高端的技术人员，才能够留住技术骨干。
4.成就感强，个人英雄，渴望学习成长
技术人才非常渴望学习成长。
技术人员非常担心自己的专业被荒废，如果你要把一个做了两三年的技术人员提拔为管理者，一定要与他做深度沟通，他们一般很担心管理工作会把自己的技术给荒废了，技术人员对技术非常在意，一定要有一个学习和成长的机会。
技术人员也有很强的成就感。
成就感就是需要被人承认，技术人才非常渴望获得一种成就感，管理者能不能认可他，能不能给他荣誉，能不能让他在庆功大会上发言等等，这些有了他一辈子都记忆深刻，以后的工作他会更有动力，作为企业，作为一个管理者，一定要把这些荣誉带给他们。
5.不喜欢受约束，喜求求新
技术人员比较喜欢求新，不愿受约束，软件人员开发一个东西。
所以要鼓励研发人员创新，但同时也要去给他纪律，给他规范，创新是有纪律的，不是随便创新。
6.喜欢单干
技术人员比较喜欢单干，如果让几个研发技术人员一起合作，职责不清晰，就配合不好。
从表面上看，单干比一群人干效果要高。
但现在不行了，现在一个人单干很难，产品都是大的集成性的产品，它需要一个互补型团队融合在一起，相互制约和合作开发。
第三讲技术人员管理的六个关键
（一）
一、共启愿景和使命
愿景英文vision，使命英文mission。
愿景，是一种理想一种希望。
所以必须要给技术人员创建一个希望，现在没钱未来要有钱，现在公司小未来公司要有名，现在公司没有名，未来要有名，这就是愿景。
愿景是行业、企业、个人、团队的发展前途。
使命就是指意义，人活着都是要有意义，有价值。
技术人才需要远大的理想、蓝图与希望
如果技术人员觉得自己所处的行业没前途，他极有可能离职，即使不离职也是短期的留下来，所以一定要打造一个行业、企业的愿景、团队的愿景。
一个优秀的技术人员，技术骨干的价值他会顶二十个人，所以要想把技术人员的潜力发挥出来，就一定要给他创造工作的意义和价值。
二、为技术人才创造工作的意义和价值
｛案例｝
杂交水稻之父袁隆平颁发中国第一届科学技术大奖，他默默无闻很多年，带了一群弟子，天天都在田里，像个农民一样。
他给他弟子讲了一段话：
“我做过一个梦，梦见水稻像高粱那么高，穗子像扫把那么长，然后我们就坐在稻穗下面乘凉。
”这就是愿景。
如果是讲使命，就是让中国吃饱饭，从此不再饿肚子等，当他在做水稻研究的时候，他除了拿那一份工资之外，他觉得他活得比较有意义，有价值。
一个人只有觉得自己活得有意义、有价值，才可以抵挡外在的诱惑。
企业不能仅仅用钱去留住人，要给技术人员创造工作的意义，要从企业的文化、从项目，从每一个工程师的特点开始做价值点。
作为一个管理者，一定找出“愿景和使命”，或者找同行业中的标杆企业。
比如软件测试，你就去找测试最厉害的企业------微软。
微软的测试人员为什么愿意在那里工作很多年，因为他能够看到愿景。
在中国要想把测试做深、做尖、做专，把中国的测试领域做上去，管理者需要有激情，就是要把“愿景和使命”描绘好，描述出来能感染别人。
｛案例｝
马云是很有激情的人。
他有一句名言：
“只有持续的激情才是激情。
”马云的“中国黄页”失败了，但是他的十八个罗汉一直跟着他，到北京做一个国家的网站，最后又去杭州创业阿里巴巴，阿里巴巴经过了“IT冬天”，但是他的团队一直都很有凝聚力，他说那个时候给那些人五百块钱的工资，五百块钱在当时算是比较低的，不是靠高薪酬，他是靠理想，靠愿景，他要做世界十大网站，他要帮助全球中小型的商人找到一个可以交易的商业平台，用低廉的方式效率去经营商业，这就是他的理想，他的使命。
｛案例｝
华为内部一篇学习文章“沙暴中的爱立信”，华为的标杆是“爱立信”，爱立信在电信设备市场是老大，他们就找了很多爱立信狼性的做法内部学习，这就是标杆。
在管理中，管理研发技术人员，管理深度劳力劳动的人，一定要把世界级的标杆带进来，一定要让他看到一个很高很远的愿景，对他们是有激励的作用。
比如华为把世界有名的贝尔实验室作为标杆。
华为自己修的各种各样的大路都是用它取的名字，比如叫居里夫人大道，张衡大道等，让科研人员看到就觉得这就是他们的未来。
｛案例｝
华为之歌
脚踏先辈，世代繁荣的梦想，
背负民族振兴的希望，我们诚实积极向上，
学习美国的先进技术，吸取日本的优良管理，
向德国人那样一丝不苟，踏踏实实兢兢业业，
为了摆脱一百多年的鸦片战争，八国联军辱国的屈辱，
以及长期压在我们心里的阴云，
我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。
华为之歌是号召很多技术人员要到前线去支持市场工作。
华为在宣导使命的时候有两个特点：
第一个是标杆；第二是愿景。
三星标杆
三星成为世界电子业前三名，三星的标杆就是：
“超越SONY”。
2002年，他的股票市值第一次超过了日本的索尼，第一代创始人李秉泽，第二代李健熙以及后来其他的CEO，很早他们就立志，三星要成为世界电子业前三名，三星那时的标杆就是超越索尼。
杰克·韦尔奇：
领导技术团队的能力，第一个是要有激情，你要相信你所讲的东西，要有感染力，要有激情，要有信念，要相信你的项目。
领导技术团队的能力：
Passion激情、Energy精力、Energize激励、Edge决断力、Execute执行力
第四讲技术人员管理六个关键
（二）
一、知识开始显示力量
封建社会掌握着土地的人是老大，所以封建社会老大是地主。
资本主义社会掌握资本的人是老大，有钱的人就是资本家，钱多了就可以有资本，谁有钱就可以圈地。
现代和未来社会的主宰力量是知识，它超越了资本。
有知识就不缺钱，能够知识转化为力量，就不缺钱。
所以现在办企业不是说没钱去办，是能否有能力、项目、IDEAS或好的营销把钱拉过来，能够去感染到投资方投资，所以知识是主宰力量。
二、建立共享的利益机制
《华为公司基本法》是1996年出来的，它是中国企业的第一部现代化企业文化纲领，它一句话是“劳动，知识，企业家，资本共同创造了企业的价值”，排在第一位的是劳动，第二位的是知识，第三位的是企业家，第四位的是资本。
高风险高收益——这个企业也有我一份
企业刚开始创业时，并不是要企业股东持有大头股，而是让技术型团队也享有高风险高收益的参与。
例如，任正非创业时的持股比率大概是小于5%，阿里巴巴创始者他的持股比率是小于5%。
一个企业家要有长远眼光，要让知识资本化，现代社会加剧了这种观念。
目前造成我国社会上对钱的需要上升到了马斯洛需求层次的第四需要，马斯洛需求层次：
第一是生理需要，第二层次是安全需要，第三层次是人际关系社会的需要，归属感的需要，第四层次是被尊重的需要，被认可的需要，被认同的需要。
共享的利益机制———期权、分红、其他金手铐
企业要给研发技术人员一个利益共同体，共同持股。
华为刚开始的文化是集体奋斗，是全员持股制，他的一句名言是“不让雷锋吃亏”，华为不让雷锋吃亏的意思企业争取做到三年以上是公平的。
一个企业要想给员工的回报是半年就很公平，是很难做到的，而且要付出高昂的管理成本，但是，一个企业如果三年都做不到公平的回报，这个企业就留不住人才。
绩效文化优先于绩效考核制度
华为的绩效文化的核心是吸引事业狂进入公司，留住和激励事业狂，成就公司的事业，为事业狂提供更具挑战的事业空间，形成创新和创业的机制，为员工的个人发展提供更多的培训机会，使有责任心和创新精神，并且能够不断自我批判的员工成为公司的核心骨干，公司将员工的待遇水平定位于业界最佳的80%。
对于研发、技术、工艺、工程包括生产领域的技术人员的回报分两类：
一类是金钱回报；一类是非金钱回报。
金钱回报包括工资，依据的条件第一是任职资格和绩效来浮动调整，所以研发技术人员都是高工资，低奖金，基本都是这样。
奖金与绩效有关，绩效好奖金高，安全退休金，工作态度，股票等非现金回报。
沉淀层退出机制
在企业初创时进入公司的一些老员工持有的股票很多，所以在公司不干活光分红，导致新进来的员工心里很不平衡，这些老员工就是沉淀层。
这些沉淀层需要根据企业的发展，激活及发展他们，或者让他们退出机制，否则对企业的士气有很大的影响。
金手拷的长期弊端
当年创业时在配股时没有充分的考虑人的潜力，沉淀层与配股制度关系紧密，配股制度没有充足的余量，后面进来的人股份很少，都配完了，怎么样把那些人激活是个很大的问题。
解决的办法是降低分红比例，增加奖金比例。
对技术人员一定尊重知识，这是一种力量，知识是企业的一个创造价值的源泉，尊重的第一个标准就是给他与资本一样的回报，这才叫尊重。
第五讲技术人员管理的六个关键字（三）
一、尊重个性
尊重技术人员的一个前提，给他一个像“资本”一样的重视。
像“资本”一样的回报，这是给他一个最大的尊重。
技术人员的特点：
自尊心很强、有自己的个性、比较敏感。
｛案例｝
→IBM从创始托马森，到后任的小托马森，他们的核心价值观是：
尊重个人，成就客户，创新为要，诚信负责。
尊重个人是排在第一位的，尊重个人的首创精神和他的成长，就是他的发展，你要给他提供发展机会。
在公司创造一种激情的文化，一种有风趣的文化，这也是尊重；所有的信息尽量公开。
比如《华为基本法》的一条是这样写的：
尊重个性，集体奋斗。
对华为来说最大的财富就是人才，而不迁就人才。
所以华为的一些人出去了，华为还欢迎他们回来，但是要回来就必须要重新面试，面试完以后继续上1个月的新员工文化培训，你的能力在哪级我们就聘用你在哪个级，这也是尊重，尊重他的选择。
华为建立了一个能上能下的机制。
二、尊重个性在企业中的一些具体的实践方法（上）
直呼其名
｛案例｝
联想发展的发展经历了两个阶段：
第一个阶段，柳传志从中科院的计算所出来创办联想后，大家都称呼老师，他觉得这样不妥，就要求大家称呼职位，张经理、李经理这样称呼，他觉得办企业就要有企业的规矩，把完全没有企业的规矩进入规矩状态，但是经过他发展了很多年企业，联想已经非常规范了。
第二个阶段，杨元庆，他觉得柳传志制定的规矩太厚了，搞的大家没有亲情，等级森严，既然是技术性企业，他就要求了一进公司直呼其名，他做了一个胸牌，挂了一个条幅，像迎宾小姐一样，站在大门口，进来的每个人都请称他“元庆”，还有英文名字，你才能进去，你要叫杨总，对不起不能进，在门口站着，兜一圈去。
但是直呼其名，在偏向制造型的生产企业很难，因为生产型讲究的是次序，是按规矩办事，标准化，更多的强调标准性，要等级的。
所以直呼其名在偏向制造型的生产企业很难推行。
个性差异
{案例｝
有一个博士曾经被一个总监当着很多人的面批评：
“张博士，你工作怎么做成这样？
还不如我们一个本科呢？
你这个博士是怎么读的呢？
”这个博士过了三天，提出了辞职报告，有两个原因：
一是他没有尊重他；二是批评的时候不要拿他跟别人去做比较。
每个人都有自己的个性特点。
尊重个性的差异是我们要相信人和人是不同的，每个人个性特质是不同的。
哲学大师南怀瑾说：
“人性格的优点和缺点，从哲学层面来看，优点既缺点，缺点既优点，就像中国的阴阳八卦图一样，是一个东西的两面。
粗心的人优点：
容易放松，倒下睡着了；细心的人细心是优点，但是细心的人对别人不太放心，很难授权，所以他交代部属的事会经常干预细节，自己也很累。
比如诸葛亮，是典型技术背景出身的管理者，他有一个技术背景出身管理者的通常的特质：
不太善于授权，所以经过他亲手培养出来的大将比较少。
人的行为模式是不一样的，没有好没有坏，只是我们看的层面不同。
所以管理者要学会跳到更高的层面去看，技术出身的管理者王志东，他说一个人做管理者，随着你做的阶段越来越高，你一定要多看哲学书，看问题视角的高度是不一样的。
相信缺点的背后有优点，才能尊重他人，才能允许差异的存在。
信息分享
要尊重他人的个性，信息分享。
我们要去分享公司的愿景、使命、公司每年的大目标等等。
例如，华为人力资源部下面有一个第二级人力资源部叫干部部，他们每年大部门的目标都会挂在公司内部的公告栏上，每一个员工都会看到，除个别的信息是保密的之外，其他的销售额等全部都是公开的，这样做的目的就是共享。
现在所有的开发都是交叉式的开发，很多产品都是软件和硬件结合的。
如果一个软件人员不懂硬件，就会限制他软件的发挥，他绝对不能成长为一个骨干。
一个硬件人员不懂软件，也会限制他成为一个高端的硬件人员。
所以，数据库需要有一定的开放分享机制。
没有一个分享的文化，就会限制技术人员的成长，所以企业管理者就要带领团队去做分享。
｛案例｝
华为有各种各样的论坛、分享组，要求每一个人都讲。
与工作相关的，工作之外你感兴趣的东西，只要在这个企业里，三个月、半年、一年出来讲一个主题，每两个星期讲一个轮流，大家如果公认这个人讲的好，给他发奖品，还会把它贴在案例数据库里面，所有人都可以看到，点击排名，慢慢成为五星级案例放到数据库里，过了两年，还有人拿奖金和颁奖的礼物送给你。
分享的同时你也可以学到东西，也是帮助员工学习和成长。
门户开放
IBM公司就有门户开放，星期五那天，一个总裁，五个副总裁，办公室的门全部打开，让所有员工都知道这天你们任何一个员工都可以到他办公室直接找他谈你的问题，有什么反馈。
第六讲技术人员管理的六个关键字（四）
一、尊重个性在企业内的实践方法（下）
两点一线——创造服务与配套
◆服务与配套
v工作环境。
要创造一个有品质的工作环境，养成他在一个有品质的环境中的工作，有助于他们做出有品质的产品，还请他参与到管理中来，包括在上班的时候有弹性的时间，尤其是对研发人员。
v自发项目。
有一些项目，比如企业中有三个人觉得有一个项目很有前途，就申请一下，但是这个项目太小了，公司不作为正式项目，公司拨一笔钱让他们做，但是不能影响正式工作，做出来的知识产权是公司的，员工有15%的时间，15%的资金预算，给员工去做自发项目，这样可以无限制的发挥员工的创造性，增加产品的范围。
很多企业存在一个现象：
由于进公司的时候应聘的部门不一样，他做了一年之后，能力有了一定的提高想要换工作，企业人力资源政策要从绩效在后30%的人，不可以换工作；绩效在前30%的人可以换工作，可以申请，围绕着员工的兴趣，要考虑公司的需要，这样才可以平等。
二、尊重个性的几种表现形式
尊重人的第二个核心是减少重复劳动和低附加值的劳动，尊重员工，就是要在给员工布置工作的时候布置目标：
第一个目标就是和工作结果有关；第二个目标就是找到的任何的缺陷，都必须要想出来怎么样从设计端去解决。
这就给员工提了具有挑战性且难度更高的目标，他就觉得很有激情。
第三个目标减少工作的重复性。
所以让技术人员工作的最简单的方法就是给他不断增加工作的难度。
要让一个研发技术人员丧失工作激情最简单的方法就是让他做重复工作，做低价值的无效劳动。
◆解决后顾之忧
管理者带技术团队最重要的是要替他们扫清技术障碍。
一个人做管理者有一个非常重要的概念，你经常要做大量的杂事，把技术人员所有的杂事全包下来，让技术人员专心致志的去做开发，研发。
《微软研发资深策略》，《微软团队管理》，《微软项目求生法则》这是在中国出的三本微软研发项目管理的书，它就是非常推崇经验，要给这些技术人员扫清这些庸愚事项。
三、创造归属感
◆企业就是另外一个“家”
归属感的第二个层次从组织的角度来看，员工会觉得这个企业、团队就像我的第二个家的感觉，我在这个团队还能找到朋友，一个人如果在一个企业不能找到一个朋友，这个员工的归属感没有得到基本满足。
企业要为员工创造归属感，帮他创造一个生活团队。
影响研发团队士气与团队凝聚力的因素
一般来说，越是趋向于蛮偏执的技术人员越不太服别人。
作为管理者要认为这是非常正常的事情，这是他们的个性，如果没有偏执精神他就绝对不会成长一个高端的技术人才。
技术人才自己很佩服的人有两种：
一种是技术比他还精湛的人；二是管理层中德高望重的人。
对于技术人员的调解的最重要的方法是让他们面对面。
也有一些管理者运用竞争比较的方法，就是做一个产品项目的时候，专门分立两个项目组，两个人各挑大梁，专门搞一个领域、一个方向，看谁更强！
但是这个方法不是太有利于团结，且需要很大的财力去支撑。
｛案例｝尊重和归属感
→微软公司的盖茨在公司的重大事件上都会跟全体员工交流。
经常把会议上总部会议在网上直播，GE公司杰克•韦尔奇甚至能够叫出1000名管理者的名字，熟悉3000个经理的表现，就说明他很尊重员工。
→“谷歌”办公室，是世界上非常尊重技术人员的范例。
每个员工1.6万美金装修自己的办公室，想装成什么样派工程队给你装修，“谷歌”的办公室里有沙发，带狗上班没有问题，冰淇淋室、台球室、咖啡室、跑步机等。
这就是给员工创造归属感。
第七讲技术人员管理的六个关键（五）
一、引言
作为一个管理者非常重要的第一个素养是以身作则。
说的就是做的，希望别人敬业，我们就得自己先敬业，希望他努力，我们就先努力，我们希望他有团队精神，我们自己要有团队精神，我们希望他加班，那自己要先加班。
二、甄选优秀的技术人员
技术人员被招到公司来之后，往往都需要很大的代价去培养他们，一个技术人员进公司的半年是“完全学习期”，就是他是完全学习，前半年他基本上很难为企业创造额外价值，一般技术人员他要为企业创造价值超过他的薪水，大概需要两到三年的时间，换句话说就是前面都是企业为他付出的成本，如果一个员工刚刚能够为企业创造价值的时候跳槽了，这对企业来说是一个重大的损失。
因此企业需要去招聘、选拔，非常慎重的招聘技术人员，招选一个优秀人员这是培养他们的第一个前提。
一个人要充分的发挥他的特质，是属于有一
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