电子银行运营与管理模式研究Word格式.docx
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2.事业部模式
该模式是将电子银行作为传统银行内部的一个事业部来发展，其优点是可以将银行的各种电子渠道有效整合，进行统一技术管理，统一产品设计，统一客户管理。
该模式的局限性也是显而易见的：
一是电子银行与银行的物理网点并列，对其他部门（事业部）的业务构成竞争，在一定程度上会影响银行整体利益的实现；
二是不利于理顺银行内部的利益分配关系；
三是经营管理的思维与模式容易复制传统银行，难以在银行治理机制上实现突破。
3.公司制模式
公司制模式是银行和其他机构通过设立具有独立法人资格的公司来发展电子银行业务的商业模式。
该模式下的电子银行不需要在繁华的商业地段建立实力象征的奢华物理场所，只是借助互联网、电话等成本低廉和在全球范围内无所不及的延伸性优势，直接通过互联网、电话、手机等电讯和网络技术手段，在虚拟空间进行银行业务交易。
该模式的优点：
一是颠覆传统的经营理念和经营模式，以全新的经营思维、创新精神、业务流程和商业模式开展业务；
二是管理体制集中，市场反映灵敏，经营决策机制灵活；
三是投入、产出计算清晰，能有效评价投入和产出效益，既有助于量化管理和业务考核，又能提高内部员工的积极性。
该模式的局限性主要表现：
一是需要强力的资金、技术、人才等资源支持，小银行一般难以采用这种模式；
二是发展初期的高投入、低产出；
三是电子银行发展的基础是业务收费得到社会的广泛认同。
4.战略伙伴模式
战略伙伴的联盟模式是银行与像微软、网景等核心软件或网络技术解决公司，像CheckFree和第一数据公司这样的票据支付和处理的软件供应商，以及像Verisign等数字化信用经纪人建立合作伙伴关系，共同发展电子银行业务。
这一模式使得银行既可以专注于核心业务领域，又能进一步实施电子商务战略，分享电子银行发展带来的利益。
以上4种发展模式孰优孰劣暂时难以定论。
一方面，电子银行还处在发展的起步阶段，每种模式都有其生存和成长的空间；
另一方面，现实中都有成功的案例。
从历史和发展的观点看，这4种模式并不是独立的发展模式，而是电子银行发展历史不同阶段的不同模式。
其中，支持部门模式是电子银行发展的初级模式，事业部模式是电子银行发展中期的过渡模式，公司制模式是电子银行发展的终极模式。
在电子银行发展演进的过程中，尽管纯粹的虚拟电子银行会自我成长和发展，但它们不可能成为电子银行发展的主流，真正具有强大生命力的电子银行将是内生于传统银行，并顺次经过支持部门模式→事业部模式→公司制模式这样一个渐进变迁逻辑过程。
在现有的金融发展阶段，特别是在全球金融综合化经营的趋势下，依靠强大的金融集团支撑，通过公司制的方式用传统银行打造电子银行是目前最佳的选择。
但是，从发展的观点看，在一个时间足够长的未来，独立公司制模式将替代其他模式而成为最终的目标模式。
二、电子银行的运营模式
统计数据显示，2006年度我国网上银行客户数量达到7495万，网上银行交易金额达95万亿元，网上银行交易笔数11.5亿笔。
从机构和客户方面看，截至2006年上半年，国内141家商业银行和获准开办网上银行的外资银行中，开设网上银行业务的只有45家，企业网上银行注册用户却超过了90万家，个人用户超过了3500万。
这些数据不仅说明我国网上银行业务发展迅速，而且预示了未来电子银行的发展空间非常广阔。
面对如此之大的市场，结合电子银行发展的现状，笔者认为，要实现电子银行发展模式的顺利演进，必须前瞻性地研判和战略性地建构电子银行的运营模式和管理模式。
所谓电子银行的运营模式，指的是有关电子银行经营运作的一系列机制、体制及其相互关系的集合。
其中主要包括电子银行的客户关系管理、产品创新机制、市场营销机制、风险管理体制等。
1.电子银行的客户关系管理
现阶段，国内外电子银行所提供的业务和产品主要还是批量的大众化产品，个性化的产品很少。
也就是说，目前电子银行还停留在以量取胜的初级阶段。
从趋势上说，电子银行未来发展必须坚持“两条腿走路”的原则，批量化业务与个性化业务“两手都要硬，两手都要抓”。
对于高端客户，必须以信息技术为依托，在提供批量化业务的同时，更多提供个性化增值服务；
对于一般客户，主要是通过电子银行平台，提供批量化的标准服务。
基于这种判断，建立强大的客户关系管理系统，强化客户关系管理尤显重要。
客户关系管理（CRM）是电子银行运作的营销策略和管理基础，是建立在对各种数据分析上的理性思考。
一般而言，客户关系管理的流程大致包括4个阶段：
识别客户、客户细分、良性互动、定制服务。
⑴识别客户。
就是对客户的个体特征、金融需求、消费模式和行为模式等相关信息的掌握和了解。
实施客户关系管理，通常需要了解客户以下几个方面的信息：
一是客户的基本信息，包括客户代码、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行账号、存款种类、消费记录、付款信用记录等；
二是客户的金融消费信息。
包括客户对银行的态度、信用状况、与其他银行的交易情况、金融需求特征和潜力等;
三是银行服务信息，包括银行与客户联系的时间、地点、方式和费用开支、给予的优惠、提供的产品和服务、合作与支持行动、为争取和保持客户所做的其他努力和费用。
⑵客户细分。
根据客户的需求模式和对银行的盈利贡献对银行的客户进行群体特征分析、行为规律分析、组间交叉分析，找出对银行最有价值和最有盈利潜力的客户群以及他们最需要的银行产品和服务，以更好配置资源，提供金融产品和服务。
银行的客户可以分为3类:
数量规模庞大，金融需求集中，银行贡献度低的低端客户；
数量规模较大，金融需求较多，银行贡献度较高的中端客户；
数量规模很小，金融消费的要求很高、个性化需求差异明显，对银行的贡献度高的高端客户。
鉴于这3类客户的金融需求、金融交易和金融行为具有非常大的差别，所以，针对高、中端客户所进行的市场营销和服务与低端客户截然不同。
⑶良性互动。
银行动态地与客户保持良好的联系，以了解客户不断变化的需求。
不仅要了解客户过去的交易行为，而且要能够预测客户未来的消费行为，分析客户潜在需求,更好应对竞争。
⑷定制服务。
针对不同客户设计不同的产品和服务模式，适应客户需求，提高盈利客户的忠诚度。
客户关系管理不是软件技术，但软件技术是实施客户关系管理的关键。
客户关系管理软件支持系统通常称为CRM系统，其核心内容包括三部分：
数据仓库和业务智能系统；
工作流及其控制、监控系统；
营销系统。
数据仓库+业务智能是客户关系管理的基础，营销服务系统是客户关系管理的肌体，工作流则是客户关系管理的动脉。
数据仓库存储有关客户的个性特征、财务及金融需求等信息，为银行提供一个识别客户和潜在客户的基本信息平台；
业务智能的核心内容是挖掘客户和营销数据，从中识别客户消费行为、账务行为和市场行为，进行客户细分和市场细分；
在数据仓库和业务智能基础上，营销系统利用工作流，调动银行的各种经营管理资源，进行定向营销和定向客户服务，与客户建立伙伴关系，并从中掌握市场变化，建立竞争优势。
一个典型的银行客户关系管理模型如下图1所示，该图描述了基本信息资源和基本角色定义。
图中所示数据资源D1来自于银行经营系统，D2来自于银行外部信息，它们集成在营销数据仓库D3中。
图中椭圆代表银行内部客户关系管理工作角色。
在客户关系管理模型中，银行的人力资源角色定义为：
①客户，通过电话银行、信函、电子邮件和网上银行与系统交流;
②市场营销人员，通过信息资料，借助于电话银行、网上银行和销售队伍渠道与客户交流；
③技术支持和服务人员，通过电话银行、网上银行、物理渠道与客户交流；
④统计分析人员，通过系统进行数据挖掘，包括市场细分、趋势分析、建立模型和定义事件处理流程；
⑤市场营销人员，通过系统进行策略分析，包括趋势和客户利益分析等，并通过物理渠道和虚拟渠道与客户交流；
⑥系统维护人员，维护系统数据；
⑦管理人员，评估效率和结果。
基于国内银行业电子银行发展的现状，建立客户关系管理信息支持系统必须做好以下工作：
一是要通过信息技术对现有各种互相分割、无法共享的系统进行有机整合，形成统一的信息化系统，使各种系统分别成为其中的一个单独模块，各模块之间相对独立又相互联系，成为一个有机整体。
二是构建数据仓库，把零星分散的以账户为核心或以产品为核心的数据充分加以利用,形成以客户为核心、全面集成顾客信息的数据。
同时，通过实施商务智能技术、数据挖掘技术以及联机在线分析和银行、客户之间的双向反馈与交流，充分挖掘、利用客户信息，真正了解客户的需求、服务成本、收益状况及与竞争对手相比的优势劣势等。
在此基础上，通过信息技术的强大数据处理功能测试各种投资理财组合方案的投入产出比率，寻求最优化投资理财组合方案，达到银行与客户双赢目标。
三是建立多渠道客户交互服务系统。
从目前国内银行业实际情况看,单独发展某一种方式的服务系统显然不现实，建立一种融柜台服务、电话银行、自助银行和网上银行为一体的多渠道客户交互服务系统，既可以适应当前市场实际情况，可以达到削减成本的目的，还可以实现在为客户提供全方位服务同时完成对客户相关信息的收集、加工等目标。
2.电子银行的产品创新机制
产品和服务创新是电子银行的生命线，电子银行作为一种全新的银行运营模式，它的产品体系、产品创新机制与传统银行有着较大区别。
目前，国内银行大多数尚未建立起完善的电子银行产品创新体系，产品创新的系统观念和战略性不强，产品创新过程中存在着许多问题：
一是推出的电子银行产品基本上是对传统柜台业务的电子化延伸，没有摆脱传统业务束缚，缺乏针对性、系统性和高附加性；
二是对目标客户的选择、市场定位等战略性问题没有进行充分调研、分析，客户细分没有完全到位，许多创新产品仅仅为创新而创新；
三是产品创新机制和风险管理机制缺乏有效配合，对新产品所可能存在的风险认识不足，由此也造成一些额外风险；
四是新产品从需求的提出到研发成功和推出，时间过程长，造成了客户的不满甚至流失。
因此，我们必须以全新的思路来规划电子银行的产品创新体系。
在创新战略上，首先要根据银行整体发展战略，对市场和客户需求进行全面深入前瞻性市场调研、论证和分析，确立产品创新的项目和范围。
其次要运用先进的系统对已有和潜在客户进行市场细分，确定不同层次的客户群体，针对不同层次客户需求建立相应的产品体系。
第三要确立合理的创新机制和创新流程，将产品开发进行量化管理，实行项目管理制度，由专人负责创新项的统筹安排，减少信息传递时间和传递环节，缩短产品研发周期，不断提高产品研发效率。
同时，以创新效果为核心，制订合理激励机制，充分调动创新部门员工积极性。
第四要建立健全产品创新业务部门，加强创新工作的组织推动。
通过成立专门的产品创新部门，全面负责电子银行新产品研发推广工作，增强产品创新的集中性、专业性和及时性，形成整体创新优势，确保有计划有步骤推出新产品，强化新产品营销、推介和售后服务。
面对“金融产品同质化、金融服务对象趋同化、金融服务差异化”的同业竞争特征，要对电子银行产品进行包装和设计，打造优秀的电子银行产品品牌。
第五建立自主开发与外包、购买相结合的产品创新机制。
电子银行在很大程度上是一个开放式的金融产品销售平台和金融服务平台，所有的金融产品和金融工具都可以在这个平台上销售。
由此，有些产品银行可以自主研发，有些产品银行可以与外部机构联合研发，有些产品银行可以实行外包研发，有些产品可以从国内外同业或其他机构购买。
即是说，电子银行的产品创新必须要有一个开放的思维和心态，要充分发挥银行内部和外部的力量。
第六要加强产品创新的风险管理。
按照熊彼特的创新定义，产品创新就是“创造性破坏”，就是对现有法律规定和秩序的突破，因此，产品创新通常会伴随一些法律风险和市场风险。
为此对于任何一项产品创新，不仅要由创新部门、市场部门和业务管理部门人员共同参与，更需要法律合规部门、风险管理部门的专家对拟开发的业务合产品进行先期的论证
3.电子银行的营销体系
电子银行的虚拟性、开放性和无边界特征，对于网络依存度高的年轻人和知识层次高的客户，具有较强的吸引力，从而电子银行营销具有以下显著优点：
适应市场、适应客户的主动性较强；
对于市场和客户信息的反应灵敏，银行与客户可以实现双向互动，客户体验程度高；
可以克服传统市场营销的时间和空间上的限制，为客户提供更多便捷的服务；
营销方式多元化，通过网络传播、多媒体营销、开放式营销、交互式营销、多维式营销等方式，营销的空间、时间和效率会得到大大扩展。
鉴于目前电子银行还处于发展的起步阶段，营销体系建设和管理还存在不少问题：
一是缺乏从战略角度把握对市场的分析、定位与控制；
二是市场营销与后续服务的质量、效率缺乏有机整合，营销与服务存在脱节；
三是营销模式、机制和手段比较传统，虚拟营销的特色化还不明显；
四是电子化营销的专业人才不足。
为此，电子银行营销体系建设在策略上应当做出以下安排：
一是围绕客户需求制订整体营销策略，统一规划，联合营销。
银行应根据客户需求，通过电子化的多样化手段让客户切身体验到银行的服务、产品和机制增值，以吸引和赢得客户支持。
作为一个系统工程，虚拟营销应与物理营销相结合，形成一种立体化、全方位营销体系。
二是积极实施差异化营销、精准营销策略，科学细分市场，准确定位目标客户，依托先进的信息技术为客户提供量身订造的产品和服务，增强客户忠诚度。
电子银行客户的网络依存性决定了银行必须加强客户关系管理，不断细分市场，在市场细分的基础上，对客户年龄（组织）结构、企业规模、分布区域、运营能力、行为偏好、个性化需求等进行科学分析和准确判断，实行差异化营销，有针对性地推出层次不同的产品，在巩固原有客户的同时，大力挖掘潜在客户。
对于批发类的公司客户，应综合考虑价值度、贡献度、回报率和风险度等因素，实施聚焦营销战略，锁定资产质量高、信誉度好、发展水平高的大型企业集团客户，同时，进一步优化客户结构，形成核心群体，以点带面推动电子银行全面发展。
三是以品牌产品为龙头，实施品牌营销战略。
根据电子银行产品特点，区分客户类别，确定营销方式，选型营销；
按客户类别实行差别营销和集中营销，集中营销要分阶段、按步骤，统一方式、统一行动；
强化营销组织，建立健全一体化的电子营销、销售和售后服务体系。
做到售前有推介、售中有辅导、售后有回访，提高客户响应速度。
四是加快虚拟网络化营销人才的培养。
电子技术突破了时间和空间上的限制，在这种环境下，银行营销的思维方式要适时进行调整，营销视野要开阔，价值标准也要重新定位。
培养一批高素质的技术、金融知识和营销经验都比较丰富复合型营销专业人才。
为此，银行必须致力于学习型组织的建设，通过各种途径和方式，提升员工的整体素质。
4.电子银行的风险管理体制
电子银行网络化、无纸化、实时交易以及不受时空限制等特点，决定了它的风险要高于传统银行。
巴塞尔银行监管委员会电子银行小组（EBG）2000年10月发布的《银行监管人面临的电子银行业务风险管理问题》白皮书将电子银行的基本风险划分为两大类：
一类是电子银行发展带来的新风险；
另一类是电子银行本身具有的传统性银行风险。
具体讲，电子银行业除了具有传统银行所具有的信用风险、市场风险和操作风险外，还具有下列风险：
（1）战略和经营风险，它包括两个方面：
一是由银行IT战略规划失误或执行无效所带来的风险；
二是由于采取过于超前或谨慎的技术跟踪战略给银行带来的风险。
（2）运作风险，该风险是一种系统技术风险，主要源于技术框架的合理性、系统安全性、数据完整性、系统的有效性、内部控制和内部审计、技术和业务外包等方面。
（3）声誉风险，即电子银行由于业务运作不善、系统存在安全缺陷、信息披露不及时，以及客户隐私权被侵犯等问题而对银行声誉形成的负面影响。
（4）法律风险，是由于各国有关电子银行及其交易的法律法规不健全、法律框架之间的差异和冲突；
XX使用或滥用在因特网上收集到的数据等问题给银行带来的风险。
从现实看，各商业银行对电子银行的安全问题都十分重视，相关的法律及规范也逐渐完善。
但电子银行风险管理仍然存在尚待改进的问题。
一是系统管理思想缺乏。
现有的电子银行安全风险管理策略及各种指导规范没有体现出系统论、控制论的观点，缺乏科学的理论基础支持，还没有形成一个风险防范系统。
现实中，大多数银行仅仅将各种安全控制手段简单罗列，既无法实现全面的安全保护，动态地应对风险，也不便于组织内部人员对安全策略的掌握和执行。
二是风险分析的模型与方法不成熟、定量分析不足。
电子银行的安全风险管理主要还停留在定性分析的阶段，缺乏系统、成熟的风险管理流程与方法。
三是忽视与传统风险管理的结合。
现有的安全风险研究多偏重技术层面，从银行整体角度分析电子银行安全风险的研究较少。
造成了电子银行风险管理与商业银行传统业务风险管理的脱节。
关于电子银行的风险管理体制，主要应致力于以下几个方面：
一是建立良好的IT治理架构。
IT规划要由银行董事会负责。
董事会应当对电子银行的IT战略做出明确安排，并确定IT战略与银行战略保持一致。
银行高层经营班子应有效评估重大项目、关键技术和核心系统是否与银行的经营战略相匹配，要认真评估IT投资的合理性。
信息技术部门、审计门应该具备相关技能以有效识别、衡量、监督和控制涉及电子银行的风险。
二是要构建完整科学的电子银行风险管理体系框架。
应以系统论、控制论为指导思想，将电子银行风险管理体系作为一个开放的自适应系统。
三是在电子银行风险控制的流程中，经过信息安全的风险评估后，实施控制、降低风险的措施，将风险控制在可接受的范围内，然后进行监控和审计。
四是电子银行风险管理框架的建构要保证：
IT规划与战略目标保持一致，要提高数据的可用性、数据的完整性、系统的可靠性。
五是加强电子银行风险的量化管理。
要充分借鉴成熟金融风险度量中的一些方法来改变电子银行风险管理中对资产进行粗略的优先级别排序的方法，提高风险管理的准确性。
六是将电子银行风险管理纳入银行整体风险管理范畴。
对于商业银行来讲，风险是一个总体概念，属于全局性的问题，商业银行应将电子银行风险与传统的信用风险、市场风险以及操作风险的分析结果结合起来，整体分析商业银行面临的风险情况、统一分配经济资本，形成一个有机的风险控制体系，全面覆盖风险。
三、电子银行管理模式
电子银行的管理模式指有关电子银行内部管理的一系列机制、体制及其相互关系的集合，其中主要包括电子银行的组织管理体制、渠道管理体制、内部控制机制、激励约束机制等。
面对电子银行发展模式的层级化快速演进趋势，我们必须调整电子银行的管理模式：
完善电子银行发展的管理机构；
跟踪信息技术的金融应用以及信息安全技术的发展，加强电子银行的渠道建设；
健全电子银行的考评机制，优化电子银行发展的资源配置；
切实强化安全建设，加强电子银行的内控机制建设。
1.组织管理体制
目前电子银行正处于起步阶段，发展模式上呈现出支持部门、事业部、独立公司制等多样化模式，从而在组织体制上存在着较大的差异。
为此，未来一段时期必须创新电子银行的组织管理模式，彻底解决电子银行管理分散、效率低下等问题。
在经营运作层面上对现有电子银行管理部门进行整合再造，构建专业化经营的组织体系。
有三种模式可供选择：
一是将已有的网上银行、电话银行、手机银行等部门整合成为独立的电子银行部门，统管全行的电子银行业务；
二是转变或扩展现有科技部门的职能并成为全行的电子银行部门，具体负责电子银行的集中管理和传统业务的技术支持；
三是整合现有分散电子银行的部门和职能，设立专门的电子银行部，负责电子银行产品的营销、市场调研、客户维护、信息反馈、售后管理和技术支持等工作。
不断完善管理制度、办法及相关措施，加强部门联动和横向协作，通过传统银行产品和电子银行产品的捆绑销售，为客户提供个性化、一体化的解决方案，提升整体服务品质。
强化部门职责，明确利润贡献。
电子银行种类繁多，涉及面广，需要各部门相互支持配合。
在管理层面，要落实电子银行与其他部门职责，制定科学、合理的利益分配机制。
在经营层面，要建立全方位立体营销模式，把电子银行营销落实到网点和员工，将物理网点的面对面营销与虚拟渠道的电子化营销有机结合起来。
规范业务核算，加强风险控制，按“谁办理、谁受益”原则，通过经济手段和合理的利益补偿机制，调动各部门拓展电子银行业务的积极性。
2.电子银行渠道管理体制
迄今为止，电子银行的建设思路基本上是配合物理网点、配合服务的思路，无论是网上银行还是电话银行，都是将现有的业务进行电子化处理，从柜台搬到虚拟的电子渠道。
显然，这还不是一种全新的思路模式。
近期，最重要的工作是对现有的物理渠道和各种虚拟渠道进行有机整合。
目前大部分银行的渠道系统是在不同时期以独立的、无统一标准的方式陆续建设而成，系统间缺乏横向业务逻辑的共享，信息不能跨渠道共享，渠道业务系统各自为政，渠道建设与业务发展之间的矛盾日益显现。
要实现渠道最优化，渠道整合不仅仅是简单的渠道接入的整合，还要实现业务数据和客户信息的统一处理、存储和分析，渠道之间相互的支持和配合，跨渠道的金融产品和服务。
渠道整合包括三个部分：
数据整合——不同渠道共享相同的客户数据和业务数据；
应用整合——开发不同渠道共享的业务处理逻辑，以减少添加新渠道时交易开发的复杂性；
流程整合——通过不同渠道进行银行业务的交互处理。
实现渠道整合，首先在技术上需要建立一个统一的客户服务平台，实现所有服务渠道和业务系统的统一接入、统一信息交换、统一安全认证和统一监控。
通过这个平台，银行可以将多种渠道进行整合，提供同质的服务，并利用多业务系统的整体优势，对众多的金融服务进行打包加工，开展跨业务平台的综合业务；
同时，该平台统一和集成的数据可以支持客户关系管理系统等决策分析系统，建立多层次的客户支持体系和业务营销体系。
其次，要解决好客户渠道归属问题。
即要进行客户价值和渠道偏好分析，针对每个渠道的特点分配相应的细分客户，并分配资源，实现每个渠道的最大效用，为银行带来最大的利润。
第三，要解决渠道重点运营的业务问题。
根据渠道所对应的细分客户的需求和行为特征，设置该渠道重点运营的业务，设计合适的操作流程和服务界面。
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