联通绩效考核.docx

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联通绩效考核

联通,绩效考核

篇一：

18平中国联通绩效考核

平衡记分法（BSc）与关键绩效指标（KPi）

中国联通思茅分公司

实际操作模板

前言...........................................................................................................................1

第一部分绩效管理概述......................................................................................5

第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题.................................................11

第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：

平衡记分法（THEBaLancEd

EYERFoRmancEndicaToR

第四部分

平衡记分法及KPi指标在思茅分公司绩效管理中的应用...........23

第五部分思茅分公司绩效管理流程................................................................37

第六部分在构建绩效指标体系实践中的一些体会........................................41

结束语.....................................................................................................................43

参考书目.................................................................................错误！

未定义书签。

附件.........................................................................................................................43

附件一：

中国联通思茅分公司部门绩效考核表.............................................43

附件二：

中国联通思茅分公司员工绩效考核表.............................................44

前言

中国联通思茅分公司成立于20XX年1月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。

从分公

司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。

但是，一年多的实践结果表明，思茅

分公司的绩效管理并不是很成功。

一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供

有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。

本文从绩效管理

的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。

本文作者于20XX年6月完成mBa学业后，同年8月应聘进入中国联通云南分公司市场

营销部任副经理，20XX年6月至10月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副

总经理，主管行政、市场营销和人力资源。

在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症

结所在：

作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无

法发挥其战略职能。

因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使

用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（TheBalancedScorecard）与关键

绩效指标（KPi：

KeyPerformanceindicator）。

平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要

为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、

客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战

略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

KPi

是一种根据SmaRT原则（S：

Specific；m：

measurable；a：

attainable；R：

Realistic；T：

Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标

分解为具体的可操作的工作目标。

作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。

具体思路为：

在运用平衡记分法构建出企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的KPi；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门

KPi进一步细分，分解为更细的、各职位的KPi。

整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。

出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。

第一部分绩效管理概述

人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：

信息时代、网络时代、iT时代、知识经

济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。

这是一个容易产生激动人心的变化的时代。

当传统

的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以

什么作为竞争优势？

也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。

但是，我们越来越

发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。

于是，对人力资源管理的重

视程度达到了前所未有的水平。

人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，

目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（BusinessPartner）

或者战略伙伴（StrategicPartner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。

而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。

因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。

1.1绩效与绩效管理

绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。

对这个概念，人们有从

工作行为和工作结果进行的不同理解。

一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。

事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。

在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。

为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：

绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。

绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。

1

1张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：

清华大学出版社，20XX：

P174—175

篇二：

中国联通绩效考核手册

管理岗位员工绩效考核手册

（年度）

单位：

姓名：

部门：

岗位：

XXXXXXXXX公司

填表说明

1、本手册由人力资源部发给，由封皮、填表说明、岗位职责权限描述、年度工作计划书、季度工作计划与完成情况、考核评价表、周工作回顾小结，填表抽查记录组成；

1.1封面是员工情况和员工编号，由人力资源部填写。

1.2岗位职责权限描述由员工在部门经理指导下，本人于年初月日填写完成。

1.3年度工作计划书，由员工本人在年初月日前填写完成．

1.4季度工作计划与完成情况表，季初计划部分由员工本人在本季初时填写，季末完成情况部分由员工本人在本季末时填写．1.5考核评价表由员工直接主管在次月初３日前与员工沟通时填写．

1.6周工作回顾小结，由员工本人在一周末时，通过自我回顾并根据季度工作计划填写．1.7尾页是填表抽表记录，由人力资源部填写．2、必须用黑色或蓝黑色钢笔填写。

3、制订计划的要求：

确定的工作目标应该是具体的，可衡量的（能量化的一定要量化），可达到的，与自己职责相关的，有时间限制的，以便能够结合考虑自己的优势、劣势、成功的机会和进程的威胁制定实施的策略。

4、计划制订好后，递交自己的主管审阅后双方签字确认。

直接主管有指导下属制订计划的责任。

5、绩效考核成绩经员工确认后，于季末次月3日前，以部门为单位集中送人力资源部。

6、人力资源部定期抽查各部门员工手册填写情况，凡填写不规范或不认真的，人力资源部要在填写表记录表上登记。

7、月度考核成绩评定标准：

a、超越工作标准，有突出成绩；B、正确如期完成工作，有优良成绩；c、符合工作要求，能达到标准；d、工作中有缺点，应求改进；E、工作中多处不符合要求，缺点甚多。

a等成绩的人数不得超过本考核单位员工人数的20%

岗位职责权限描述

20XX年全年工作计划书

20XX年第一季度工作计划与完成情况

篇三：

中国联通公司员工绩效考核管理办法

关于下发《中国联通黄山市分公司

20XX年度员工绩效考核管理办法》的通知

黄山分公司各县分公司,黄山分公司各部门:

现将《中国联通黄山市分公司20XX年度员工绩效考核管理办法》印发给你们，请组织学习并遵照执行。

附件：

中国联通黄山市分公司20XX年度员工绩效考核管理办法

二Ｏ一一年二月二十三日

主题词：

20XX年度员工绩效考核管理办法

抄送：

中国联通黄山市分公司综合部20XX年2月23日印发

共印30份

中国联通黄山市分公司20XX年度员工绩效考核管理办法

为完善黄山市分公司绩效管理体系，进一步加强员工绩效管理，形成“以考核为手段，以持续提升员工绩效、推进公司业务发展为目标”的良性绩效管理机制，根据《关于印发的通知》（安徽联通[20XX]183号）精神，

结合黄山市分公司实际，特制定本办法。

一、考核原则

（一）以业绩为导向，以岗位KPi指标为重点进行绩效考核，将公司经营管理目标逐层分解，传导经营管理压力，充分发挥绩效考核的战略导向作用。

（二）坚持责权协调一致，发挥直接主管对员工绩效管理的作用。

（三）公平、公正地进行评价，打破平均主义，合理拉开考核结果差距，体现考核结果的客观相对性。

（四）加大绩效考核结果的应用力度，奖优罚劣，切实发挥激励作用。

二、绩效考核机构及职责

（一）市分公司成立绩效考核领导小组。

组长：

副组长：

成员：

各区县、部门负责人

绩效考核领导小组下设绩效考核办公室，办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部负责人兼任。

绩效考核过程受市分纪检监察部门监督。

（二）绩效考核领导小组职责

1、决定绩效考核工作的重大事项；

2、对考核工作进行监督、检查，纠正考核过程中存在的偏差；

（）3、对绩效考核办公室提出的员工申诉处理意见进行终审；

4、审定员工的绩效考核结果及奖惩措施。

（二）绩效考核办公室职责

1、组织员工绩效考核工作的实施；

2、指导各单位与员工进行考核结果反馈与沟通；

3、受理员工对绩效考核结果的申诉，在调查、核实的基础上提出初步处理意见。

（三）各单位职责

各单位负责组织实施本单位员工的绩效考核工作，包括：

1、设定本单位员工的绩效计划和目标；

2、通过收集员工绩效信息、双向沟通以及行为纠偏等，对绩效计划的实施进行指导，保证绩效目标的完成；

3、确定本单位员工考核结果，并同员工反馈和沟通；

4、妥善保存员工考核资料，并将其中重要的中间及最终结果送绩效考核办公室备案。

三、考核方式

员工绩效考核采用日常绩效考核与年度绩效考核相结合的方式，其中日常绩效考核按月度为周期进行考核。

四、考核内容

（一）绩效考核的内容一般包括岗位KPi指标、目标任务及综合评价三部分：

1、岗位KPi指标（关键绩效指标）：

是指能够充分体现被考核

者所任岗位工作内容及工作特点，并能直接得到量化结果的指标；