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（四）大学生对手工艺制品消费的要求
（六）DIY手工艺品的“创作交流性”第一章供应链概述
1、供应链结构图
2、供应链的类型
1.稳定的供应链和动态的供应链
2.平衡的供应链和倾斜的供应链
3.有效性供应链和反应性供应链
根据支持功能性产品和创新性产品的不同，提出了两种供应链：
有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。
反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。
4.敏捷供应链
高效型供应链――针对具备稳定供应流程的功能型产品例如：
丰田汽车
风险规避型供应链――针对供应流程变化不定的功能型产品。
例如：
诺基亚
响应型供应链――针对具备稳定性供应流程的创新型产品
比如PC或者笔记本电脑公司的供应链，惠普、思科等公司都建立起了响应型的供应链。
敏捷型供应链――针对供应流程变化不定的创新型产品
全球领先的可编程逻辑解决方案生产商赛灵思公司（XilinInc.）就是依靠这一类型供应链赢得竞争。
3、供应链管理模式的产生。
=供应链产生的环境。
环境变化产生的巨大压力：
有鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化（HorizontalIntegration）”思想兴起。
交易成本变动形成的动力：
利用外部资源带来大量的交易成本，迫使企业之间要加强合作，形成利益共同体。
4、供应链流程分析方法：
供应链流程的推／拉法分析
5、推拉流程的主要特征。
依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：
推动流程和拉动流程。
对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。
在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。
由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；
推动流程可以被视为推测性流程，因为它们是依据预测进行的，而不是对顾客实际需求的反应。
6、推拉边界
供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。
7、区分推拉：
5题+6题
第2章供应链管理概述
8、供应链管理与物流管理相比较的特点。
1、供应链管理的互动特性
2、供应链管理成为物流的高级形态
3、供应链管理决策的发展
供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。
4、供应链管理的协商机制
供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
5、供应链管理强调组织外部一体化
6、供应链管理对共同价值的依赖性
7、供应链管理是“外源”整合组织
8、供应链管理是一个动态的响应系统
9、供应链管理定义。
1.广义的供应链管理定义包含了整个价值链，即从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。
2.狭义的供应链管理定义
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系。
3.《物流术语》对供应链管理的定义
利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。
4.马士华供应链管理定义：
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，使供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率的操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
10、业务外包的风险。
（=业务外包的缺憾）
1、增加企业责任外移的可能性
2、影响企业职工的稳定
3、不能正确选择将合适的业务外包
4、未能选择好合作伙伴
11、业务外包的实施。
（=企业成功实施业务外包的四阶段）
1.明确实现业务外包应具备的基本条件
（1）外部条件
一是产业要有相当程度的标准化。
二是信息技术的广泛应用。
2）内部条件
一是企业要进行流程重组。
二是企业要进行组织结构的重建。
三是企业要更新经营观念。
2.企业的内部分析和评估
（1）明确企业的经营目标和外包之间的联系
（2）明确需要外包的业务领域
（3）与员工进行开诚布公的沟通
3.评估自己的需求，选择服务提供商
4.外包的实施和管理阶段
12、扩展企业的概念。
扩展企业是指企业打破自身的外部界限，将它的战略、组织结构和业务程序向其他的合作伙伴延伸。
它可定义为一个概念性的组织单元或系统，通过紧密合作来实现最大化的利润分配。
13、扩展企业的特征：
1）整体组织暂时性；2）组织形态动态化；3）信息资源开放化；4）信息资源安全化。
14、扩展企业的实施。
扩展企业的目标
1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期
2）提高对产品上市时间的要求
3）采用更广泛的产品周期的概念
4）形成更为有效的组织和系统
第三章供应链运作的协调管理
15、供应链管理的失调现象。
=供应链运行不协调的表现。
1、“需求变异加速放大”（即“牛鞭效应”）；2、“曲棍球棒”现象；3、双重边际效应
4、物料齐套比率差的现象
16、“牛鞭效应”：
出现原因：
（1）需求预测修正；
（2）价格波动；（3）订货批量决策；（4）环境变异；（5）短缺博弈；
（6）库存失衡；（7）缺少协作;（8）提前期
危害=“牛鞭效应”对供应链管理的影响：
1）增加了生产成本；2）增加了库存成本；3）拉长了供应链的补货提前期；
4）增加了供应链的运输成本；5）提高了供应链的装运和送货进货相关的劳动力成本；
6）降低客户服务水平，导致更多的货源不足现象发生；
7）“牛鞭效应”给供应链每个节点企业的运营都带来负面影响
缓解方法=如何消除“牛鞭效应”：
1）信息共享；2）提高预测精度；3）业务集成；4）订货分级管理；5）合理分担库存；
6）缩短提前期；7）采用外包服务；8）建立伙伴关系
17、“曲棍球棒”现象：
出现原因：
1）周期性考评及激励政策；2）薪酬设计不合理；3）业务运作因素；
4）基于总量折扣的价格政策
危害=对公司运营的影响：
1）累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了很多；2）忙闲不均匀；
3）致使订单提前或滞后问题频繁发生
缓解方法=消除方法：
1）减少销售指标分配中的棘轮效应，科学制定销售指标。
2）科学地制定浮动薪酬条例，并为发放奖金制定约束条件。
3）总量折扣和定期产品降价相结合。
4）信息共享。
18、双重边际效应：
出现原因：
如果下游企业的定价过高，必然会造成市场需求的萎缩，导致供应链总体收益下降
企业个体利益最大化的目标与总体利益最大化的目标不一致，是造成“双重边际效应”的根本原因。
危害：
1950年，斯彭格勒发表了一份研究报告，指出零售商在制定库存订货决策时并不考虑供应商的边际利润，因此导致批量很小而达不到优化的水平。
双重边际效应是供应链上下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象。
缓解方法：
帕累托改善；
供应契约；
随着对契约关注的日益增加，越来越多的学者以帕斯特纳克的研究为基础，希
望在供应链上下游之间通过协商，达成最佳（或满意）的契约参数，设计合理
的供应契约形式实现供应链的协调，从而有效地解决“双重边际效应”和“牛
鞭效应”等现象，在最大化供应链的整体利润的同时，优化供应链绩效。
19、物料齐套比率差的现象：
出现原因：
基于分布式的供应商供应模式：
零部件的供应商分别根据制造商的要求，各自将原材料和零部件送往制造商
的生产线或装配线的供货模式
供应商们在地理上坐落在不同区域，彼此之间没有联系
危害=基于分布式的供应商供应模式存在的问题：
供应商投资巨大，自建或租用第三方；
后期管理成本高；
导致供应方和需求方之间紧张的矛盾关系；
供应商各自为政而导致的严重缺料的现象
缓解物料齐套比率差的方法：
（1）基于集配中心的运作模式：
集配中心负责制造装配厂商所需原材料等物料集中统一采购、运输并中转入库
集配中心负责把小批量的转运聚集成具有大批量的整合运输（拆箱、拼箱业务）
集配中心负责将集中采购入库的原材料、零部件等根据制造装配厂商的需求计划进行拣选、组装并准时配送到生产线的各个工位
（2）伯灵顿全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商专注与提供集配中心服务
缓解物料齐套比率差的方法
基于集配中心的供应链协同运作模式
20、供应契约的概念。
供应契约是指通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付，保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
21、供应契约的作用：
1.降低牛鞭效应；2.实现供应链系统的协调，消除双重边际效应；
3.增强了供应链成员的合作关系。
第4章供应链设计
22、供应链的构建策略：
（1）基于产品的供应链设计策略
（2）基于成本的供应链设计策略
23、基于战略供应链构建的内容
24、基于产品的供应链设计步骤。
（1）分析市场竞争环境；
（2）总结、分析企业现状；（3）提出供应链设计项目；
（4）建立供应链设计目标；（5）分析供应链的组成；
（6）分析和评价供应链设计的技术可能性；（7）设计链供应链；（8）检验供应链
24、供应链的模式及特殊形式：
25、供应链的模式及特殊结构。
（一）、链状结构的供应链模型；
（二）网状供应链模型；（三）虚拟企业
25、供应链的网络结构模型的模式
26、供应链的网络结构模型的特殊形式
27、供应链构建的内容=供应链设计的内容：
1、供应链成员及合作伙伴选择
供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。
2、网络结构设计
供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。
3、供应链运行基本规则
主要内容包括：
协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。
28、网状供应链模型出入点。
物流流入的节点为入点，一般指原材料供应商
物流流出的节点为出点，一般指用户
对于既为出点又为入点的节点企业表示方法：
将节点企业一分为二，变成两个节点，一个为出点，一个为入点
29、供应链中企业角色分类：
（一）主体企业与客体企业；
（二）核心企业与非核心企业;（三）潜在企业
第五章供应链合作伙伴
30、选择供应链合作伙伴的原则。
基本考虑
合作伙伴必须拥有各自的核心竞争力
拥有相同的价值观和战略思想
原则
工艺与技术的连贯性
企业的业绩和经营状况
有效的交流和信息共享
合作伙伴不要求过多，而在于少而精
31、供应链合作伙伴选择的方法：
直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、层次分析法、神经网络算法
32、供应链合作伙伴选择的步骤。
=供应链合作伙伴的评价与选择。
33、供应商关系管理的概念。
供应商关系管理（SupplierRelationshipManagement,SRM），是用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统。
是企业供应链上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。
34、供应商关系管理的内容。
（一）、关注供应商关系的三大理由:
1、效率与规模经济;2、新市场价值;3、客户需求
（二）、供应商关系管理模式：
1.竞争关系模式；
2、双赢关系模式：
1）信息交流与共享机制；
2）供应商的激励机制
3）合理的供应商评价方法和手段
第六章供应链生产管理
35、马士华
36、生产计划与控制总体模型的特征：
（一）生产计划特点
（1）本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变的市场环境的需要。
（2）本模型把成本分析纳入了生产作业计划决策过程中，真正体现以成本为核心的生产经营思想。
（3）基于该模型的生产计划与控制系统充分体现了关于供应链管理思想，即基于价值增值与用户满意的供应链管理模式。
（二）生产控制模式的特点
1.订货决策与订单分解控制
在对用户订货与订单分解控制决策方面,模型设立了订单控制系统，用户订单进入该系统后，要进行三个决策过程，最后进行订单的分解决策，分解产生出两种订单：
外包订单和自制订单。
2.面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式
从宏观上讲，企业是这样的对象体：
它既是信息流、物流、资金流的始点，也是三者的终点。
37、大批量定制（MassCustomizationMC）生产的定义。
大批量定制（MassCustomizationMC）一词是由戴维斯首先创造，他从哲学矛盾论等理论出发，提出“大量”是整体，“定制”是部分，这两者是一种对立统一的关系。
MC系统可以像大量生产（MP）时代一样以低价格吸引客户，同时又可以独立地对待客户的个性化需求。
MC的基本思想是：
将手工定制的生产问题通过产品重组和过程重组转化为或者部分转化为批量生产问题。
对客户而言，所生产的产品是定制的、个性化的；而对厂家而言，定制产品却主要采用MP生产方式得到。
38、大批量定制（MC）生产的实现过程。
MC在具体实现上表现为：
企业根据市场预测，按照MP生产或MTS模式生产无个性特征的基因产品，在此基础上，根据客户订单的实际要求，通过对基因产品的重新配置和变形设计为客户提供个性化的定制产品，从而实现定制生产和大量生产的有机结合，就是实现大批量定制生产。
39、、延迟制造的概念。
Anderson于1950年提出延迟制造的概念
认为产品可以在接近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
延迟制造不仅解决了市场不确定性问题，在品种和批量上实现了柔性，缩短了订货周期，降低了生产运作的复杂性。
40、实施延迟的途径：
1）工艺重构。
2）通用化。
3）模块化。
4）标准化。
41、实施延迟策略的企业应具备的条件：
产品特征：
模块化程度高，产品价值密度大，有特定的外形，产品特征易于表述，定制后可改变产品的容积或重量；
生产技术特征：
模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；
市场特征：
产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。
42、供应链环境下的集成生产计划与控制总体模型（图）。
第7章供应链管理环境下的库存控制
43、VMI的基本思想：
=VMI的概念：
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"
44、VMI的核心思想：
45、实施VMI策略的要点：
第一、建立顾客情报信息系统。
第二、建立销售网络管理系统。
第三、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。
第四、组织机构的变革。
46、中心策略思想
47、非中心策略思想
48、JMI的概念。
=JMI的基本思想
联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。
JMI是一种风险分担的库存管理模式
分销中心的联合库存功能是联合库存管理思想的体现，并进一步发展成基于协调中心的联合库存管理系统。
49、JMI的核心思想
50、JMI的实施策略：
（1）建立供需协调管理机制
建立共同合作目标
建立联合库存的协调控制方法
建立一种信息沟通的渠道或系统
建立利益的分配、激励机制
（2）发挥两种资源计划系统的作用
原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII
在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。
在供应链系统中，应该把两种资源计划系统很好地结合起来。
（3）建立快速响应系统
快速响应系统（QR）是一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。
（4）发挥第三方物流企业的作用
第三方物流企业起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。
面向协调中心的第三方物流系统使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供应链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。
51、多级库存控制的策略有两种：
一种是非中心化（分布式）策略，另一种是中心化（集中式）策略。
52、多级库存控制优化策略的基本思想：
第八章供应链管理方法
53、供应链管理方法：
快速反应（QR）
有效客户反应（ECR）
协同规划、预测和连续补货（CPFR）
54、快速反应（QR）的涵义。
QR是指在供应链中，为了实现共同的目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换，用多频度小数量配送方式连续补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高客户服务水平和企业竞争力的供应链管理方法。
55、快速反应（QR）的作用。
=快速反应（QR）的优点。
（一）QR对厂商的优点：
1．更好的顾客服务;2．降低了流通费用；3．降低了管理费用；
4．更好的生产计划。
（二）QR对零售商的优点：
（1）提高了销售额；
（2）减少了削价的损失；
（3）降低了采购成本；（4）降低了流通费用；
（5）加快了库存周转；（6）降低了管理成本
56、快速反应（QR）的实施步骤：
条形码和EDI
固定周期补货
先进的补货联盟
零售空间管理
联合产品开发
快速响应的集成
57、ECR系统的构建过程：
ECR作为一个供应链管理系统，需要把市场营销、物流管理、信息技术和组织革新技术有机结合起来作为一个整体使用，以实现ECR的目标。
1、营销技术：
（1）商品类别管理；
（2）店铺空间管理
2、物流技术：
连续库存补充计划（CRP）、自动订货（CAO）、预先发货通知（ASN）、
供应商管理库存（VMI）、直接转拨（Cross-Docking）、店铺直送（DSD）
3、信息技术：
EDI技术、POS技术
4、组织革新技术:
企业内部革新技术：
设立商品类别管理团队
企业间的革新技术：
企业之间相同商品类别管理团队的信息交流与共享
成本会计的革新技术：
基于部门和产品分区的成本核算改为基于活动的成本核算.
58、QR和ECR系统的比较。
1.差异：
（1）、主要差异体现在实施对象不同：
ECR主要以食品行业为对象，其目标是降低各环节成本，提高效率
QR主要集中在一般食品和纺织行业，其目标是对客户需求做出快速反应，并快速补货。
（2）、具体差异表现在：
适用的产品特性不同
QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业
ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业
实施侧重点不同
QR侧重于缩短交货提前期，快速响应客户需求
ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应了运行的有效性
在管理方法上
QR主要借助信息技术实现快速补货，通过联合产品开发缩短产品上市时间
ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促销
改革的重点不同
对于食品行业来说，改革的重点是效率和成本
对于纺织品来说，重点是补货和订货速度，目的是最大限度的消除缺货，并且只在商品需求时才去采购
2.共性：
共同的外部环境
经济增长速度的放慢加剧了竞争，对于零售商来说威胁主要来自有低成本进货渠道的新型零售业态。
对于供应商来说，则来自其他品牌商品的快速增长威胁了他们的市场分额
零售商和供应商之间的交易平衡发生了变化，交易的重心已偏向零售商
共同的目标
目标都是快速补货，降低供应了运行成本，提高销售额和经营收益，提高客户满意度和忠诚度
共同的策略
补货、品种管理、产品开发、促销
共同的信息技术
企业间订货、发货业务通过EDI来进行。
基于POS系统的信息共享
59、CPFR供应链业务数据的处理（过程）：
合作伙伴根据分销商业务计划、制造商业务计划和供应商业务计划，达成合作协议，创建共同的业务计划。
首先零售商对POS系统各商品销售量进行实时汇总，形成POS数据，再结合存货情况形成商店需求，把这些信息传递到CPFR服务器。
第二，分销商对多个零售商的商品需求进行分类汇总，形成分销中心数据，结合库存信息形成分销（DC）中心需求，传递给CPFR服务器。
第三，CPFR服务器基于共同业务计划和例外准则，利用POS数据、DC数据和事件数据（对销售预测有影响的事件）形成单一的销售预测。
第四，基于共同业务计划，单一销售预测、现有库存、事件数据等形成单一的订单预测
第五，预测订单传递给制造商，制造商生成物料需求计划传递给原材料供应商。
最后整个供应链进行物料供应、产品生产、运输、销售活动。
第9章供应链成本管理
60、供应链成本构成。
德国学者StefanSeuring认为供应链成本分为直接成本、作业成本和交易成本
本节不将直接成本列入供应链成本的构成，而将供应链成本界定为物流成本和交易成本。
1.供应链交易成本的构成
广义的交易成本包括市场交易活动、组织内部的管理活动以及创建和变革制度或组织等引起的费用。
狭义的交易成本专指市场交易成本，主要指供应链合作伙伴形成过程中发生的成本以及维持供应链合作伙伴关系所发生的成本。
分为事前交易成本和事后交易成本。
事前交易成本，包括寻找选择合作伙伴所花费的成本，如人工费、材料费、咨询费、交易谈判费、信息流、资金流衔接所发生的费用。
事后交易成本，包括预期道德风险成本，纠纷解决成本等。
2.供应链物流成本
（1）运输成本包括产品在供应链企业间企业以及企业内部流转发生的运输成本。
人工费用：
包括运输、搬运人员的工资、津贴、奖金和福利费等。
营运费用：
包括运输工具及设备的折旧费、燃料费、维修费、保险费、过桥费等。
管理费用：
包括运输管理人员的工资、津贴、奖金、福利及相关招待费。
物流公司服务费
（2）库存持有成本
存货资金占用成本、调价损失成本、库存风险成本
（3）订单处理成本
采购人员的人工费用、采购机构的开支、采购管理费
（4）缺货成本
延期交货成本、失去销售机会成本
61、ABC方法的用途：
1．把管理费用分配到各项产品或服务；
2．了解企业内部各项活动的实际成本；
3．了解各项产品或服务的实际成本；
4．了解企业产品、服务和顾客的赢利能力；
5．量化、测量、分析和改进企业的业务流程。
第十章供应链绩效评价与企业激励机制
62、供应链绩效评价的作用。
63、指标。
见幻灯片附页
64、标杆管理的定义：
以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀
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