决策委员会和文化委员会监察委员会的关系.docx
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决策委员会和文化委员会监察委员会的关系
决策委员会和文化委员会、监察委员会的关系
第一章决策委员会
一、决策和管理的关系
1决策是管理的中心环节，影响着管理各功能的发挥。
2决策是管理的基础和起点，贯穿于管理的全过程。
决策是管理的基础，并非只是对目标的确定。
管理是一个过程，是一个目标、计划、组织、协调、控制的过程。
而计划、组织、协调、控制等每一步骤，都离不开决策。
3决策水平决定了管理水平。
成功的决策和管理来源于对客观事物的正确反映，而人的认识并非完全能正确反映客观事物。
也由于客观环境条件是不断变化发展的，管理是一个动态过程。
因此，决策并不仅仅是对两个以上方案作出最优抉择而告结束，而是贯穿于整个管理过程中，包括决策实施中的信息反馈和追踪决策。
正确的决策来源于丰富的管理实践经验和管理理论的指导。
二、战略和战术的关系
1战略决策和战术决策是管理学从军事学那里继承来的。
战略和战术问题产生于军事斗争，其区别要从两个方面理解，一是整体与局部，二是目标与方法。
2战略的达成是要依靠一系列成功的战术组合，战术完成中敌我力量的转化又可以反过来影响到战略决策的修改。
3管理决策包括战略决策和战术决策。
战略决策是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。
战术决策是为了实现战略决策、解决某一问题做出的决策，以战略决策规定的目标为决策标准。
三、决策体系
1决策委员会以公司战略决策为主的决策中心。
涉及到中长期目标，绩效体系，部门经理级以上人员人事变动，公司定位，部门职能设定。
2各部门由部门经理、主管和总监形成以战术决策为主的决策中心。
负责本部门目标完成、计划实施、组织建设、行动控制等。
第二章企业文化委员会
一、管理和文化的关系
1管理学追求普适性，而文化表现特殊性。
文化在管理中的作用包括价值定位、优先选择、惯习支配、思维方式四个方面。
管理学研究管理实践，势必会碰上所谓“特色”问题。
究其原因，就是因为自然科学的对象没有文化属性，而管理活动明显具有文化属性。
2文化哪怕对管理产生多么大的影响，都不可能等于管理本身。
文化差异是管理学的研究对象，而不构成管理学本身。
欧美的个人主义定位所形成的管理模式，拿到中国的集体主义定位所形成的组织系统中，尽管在表面上似乎没有冲突，但无形中的“别扭”十分明显。
3现实中的经理很少有“深思熟虑”式的行为，大多是直觉式的快速行动，因而，高度理性的学理推演对管理实践没有多大帮助。
经理人员的这种行为模式，与其说是受管理理论支配的，不如说是受习惯支配的，而这种习惯的形成，与文化密不可分。
文化影响着人们的学习、记忆和行为，并通过文化的积淀养成习惯，建立不成文的甚至下意识的规则体系。
4管理学研究文化，需要从文化差异中研讨管理学普适性的不同表达。
二、企业文化建设体系：
1企业文化委员会：
由主任、副主任和各部门经理组成，负责公司文化建设项目的计划、贯彻和监督，以及对各管理人员在文化建设工作上的考评。
2文化专员和执行委员：
负责文化建设工作的具体实施。
第三章监察委员会
通过对附文五的整理，简单了解监察委员会的职能如下：
监察委员会负责在董事会和总经理领导下，进行审计监察工作。
监察委员会设审计师，专门负责审计工作。
主要行使下列职权：
1对公司属下各单位进行制度、纪律、财务及法律监督，主要检查各企业执行国家法律、政策、公司章程、规章制度及董事会决定的情况。
2负责对董事会任命的职员进行考察、监督，会同人事部对总经理聘任的员工进行监督、考察。
3定期不定期对公司财务状进行审计。
4对所有员工进行监督和违法违纪审查。
5受理员工不服各主管部门处分决定的申诉。
6受理员工对董事会或总经理任命的职员检举、控告。
7对员工的审查必须公正、客观，作出的处理必须符合国家法律和政策规定。
员工违法应负法律责任的，监察委员会或监察部应将案情转报司法机关依法处理。
第四章三者关系简述
监察委员会主要负责对公司属下各单位进行制度、纪律、财务和法律监督。
企业文化的核心理念和价值观必须首先通过制度来实现。
决策委员会决定了企业文化的核心理念和价值观。
三者都对整个执行体系在不同方面都有进行协调和监督的职能。
详见公司治理结构设想图。
注：
本文档参考了附件一至附件五文件，请参阅。
附文一、决策和管理的关系
附文二、管理和文化的关系探讨
附文三、某上市公司战略决策委员会工作细则
附文四、关于企业文化融合与创新的思考
附文五、某集团公司关于监察委员会的条款
附文六、公司治理结构设想图
附文一、决策和管理的关系
一、决策是管理的中心环节，影响着管理各功能的发挥
管理和决策，是任何时代、任何国家、任何行政组织最基本的实践活动。
决策是管理的基础和起点，决策的优劣，直接制约着管理的好坏。
首先，管理是为实现一定目标而进行的活动。
目标，就是管理要达到的境界和标准。
因此，目标的选择与确定，决定了组织的生存与发展。
制定目标首先面临选择目标的决策。
目标是主观的，又是具体和现实的，不仅有长远目标，还有近期目标、基本目标和具体目标、主要目标和次要目标等等。
目标的制定是否符合客观发展规律，是否现实可行又具有吸引力，直接制约着管理的成败。
如果目标定得太低，实现目标如探囊中之物，唾手可得，便调动不起人们的积极性;定得过高，如“水中月”、“镜中花”，让人可望不可及，则会挫伤人们的积极性。
正确目标的制定，需要以科学化为前提，那就是要在收集和掌握大量信息的基础上（如:
国内外政治、经济及同行业的发展形势，国家及上级部门的发展战略、方针政策，本组织系统内部人、财、物各方面的状况等）作出分析和判断，从而在多个可选目标中确定适合本组织实际情况、具有发展趋势的目标，这就是决策。
事实上，人类的一切活动，都是决策在前，行动在后。
正确的决策，可以给我们的事业带来勃勃生机，而如果决策错误，不仅其后的一切努力都将徒劳无效，甚至会造成巨大损失，有时比不决策更坏。
决策是管理的主要内容，贯穿于管理的全过程。
决策是管理的基础，并非只是对目标的确定。
管理是一个过程，是一个目标、计划、组织、协调、控制的过程。
而计划、组织、协调、控制等每一步骤，都离不开决策。
确定了目标，只是管理的开始，为了达到目标，必须拟定一个计划，将实现目标的过程分为一个个阶段和步骤，预先确定先做什么，如何做，由谁去做。
计划是对实现目标的未来各种行为过程作出抉择，为通向目标铺设桥梁。
实现目标的方法可以有很多，哪种最为快捷、最优胜，需要管理者作出抉择，这也是一个决策过程。
计划的实施，又必须建立相应的组织机构，并采取一定的措施来组织协调人们的行动，包括协调人与工具等活动对象的关系和人与人之间的关系。
组织机构如何设计，人、财物如何优化配置才能有利于发挥资源的最大潜能;采取什么措施才能有效调动大家的积极性并协调好各部门、各成员间的关系，在最大程度上减少系统内部功能的损耗，齐心协力为实现目标而奋斗等，都需要决策。
由于人是有主观思想的，对人的管理最难，决策也最为复杂。
在计划实施过程中，由于外部的政治、经济、文化、科技环境不断变化发展，管理必须适应并反应客观变化，人们既要不时纠正因各种因素造成的对原计划的偏差，又要随时根据变化了情况和原计划实行阶段的效果调整自己的行动，这就是控制中的决策。
以上可见，决策是管理的首要和中心环节，贯穿于管理的全过程。
整个管理活动，就是这样一利，决策一执行一反馈一再决策一再执行一再反馈的循环往复，使管理不断进步和发展的过程。
在这过程中，目标、计划、组织、控制环环相扣，一着不慎，全盘皆输。
纵观管理的每一步的决策（目标、计划、组织、控制），几乎都经历三个阶段:
收集情报，拟定方案、选择最优方案。
而这三个阶段本身都是一个复杂的决策过程。
如，第一阶段，面对大量情报要分析、取舍，需决策;第二阶段，依据第一阶段收集的材料，拟出各种备选方案，其决策性更明显。
事实上，一个组织的领导人员在前两个阶段上所花的时间更多。
因为只有把前两个阶段的工作做好了，才能在第三阶段作出正确的决策。
因此.被世人称为“管理之父”、“决策奇才”的赫尔伯特·西蒙言称:
“管理就是决策”。
在现代管理中，无论是宏观管理，还是微观管理.相当多的一类问题都可以归纳为某种特定环境中的决策问题。
因此，管理学将主要着眼点放在决策上。
决策论和对策论、系统论、信息论、控制论及运筹学、统计学等理论和方法，已成为现代管理学的支撑系统。
二、决策与管理的辩证关系
决策水平决定了管理水平。
决策与管理，作为人类一种最基本的实践活动，两者关系密不可分，相互制约。
管理离不开决策.决策中有管理。
人们逼近目标，靠的是决策，而决策的有效实施，依靠的又是管理。
决策水平不同，会导致不同的管理效果，管理的效能反映了决策的水平。
在条件既定的情况下，有利的客观条件可能因决策失误而丧失贻尽，而不利的客观条件却因决策成功而获得转变。
管理不当，好决策也会有负效应。
管理和决策，首先表现为社会的实践活动，但透过现象看，其过程实际上是认识和实践的统一。
管理中的决策环节，正是人的主观认识活动能动地反映客观世界的表现，决策实施的过程就是改造世界的过程。
由于管理是目的性很强的有计划的活动，其主观意识性很强。
成功的决策和管理来源于对客观事物的正确反映，而人的认识并非完全能正确反映客观事物。
也由于客观环境条件是不断变化发展的，管理是一个动态过程。
因此，决策并不仅仅是对两个以上方案作出最优抉择而告结束，而是贯穿于整个管理过程中，包括决策实施中的信息反馈和追踪决策。
反馈原理正是“实践是检验真理的唯一标准”这一马克思主义基本原理在现代管理中的贯彻和体现。
一般来说，好的决策就会收到好的效应，但好的决策有时也会出现负效应。
如:
十一届三中全会后，党中央根据我国生产力水平低，发展不平衡的情况，提出了允许一部分人先富起来，从而带动其他地方和其他人，这决策是符合我国国情的。
这些年来，确实有不少人通过自己辛勤的劳动先富了起来，但同时，也有那么一批人，并不通过劳动却暴富起来。
究其原因，是一些改革的举措缺乏配套措施，致使管理上出现了失误，使一些不法分子乘虚而入，钻法律政策的空子，或偷税漏税;或利用职权，侵吞人民财产。
由此可见，好的决策还需好的配套措施和好的管理，好的决策还需具有好素质的人来实施。
素质不高，执行也就不得力。
如果让那些心术不正的人来实施，势必钻空子、谋私利，使好决策变了样或付之东流。
好决策出现负效应还有一个原因，就是决策本身并不是尽善尽美的。
特别是在改革开放浪潮汹涌澎湃的今天，往往只要总的方向有利于改革开放和经济建设的决策举措，就应加以肯定和实施，大胆去闯。
这就难免会暴露出一些不完善甚至某些不正确的缺陷，这是认识和实践过程的不完全统一，这种情况是可以通过管理的实践，不断总结经验、修正和完善决策而得到解决的。
三、正确的决策来源于丰富的管理实践经验和管理理论指导
“运筹筛幌之中，决胜干里之外”是形容古代兵家卓越决策才能的一名成语，也就是指决策的制定和实现。
在当今复杂的管理活动中，如何才能正确运筹、稳操胜券?
我们认为，正确的决策来源于丰富的管理实践经验和管理理论的指导。
管理理论是管理实践的先导，这种先导作用在现代管理中十分突出。
而管理理论本身都是在以往的管理实践中形成的，是以往实践经验的科学概括和总结。
然而，正如世间万物都是有其内在规律性的，但并非人人都能掌握它，并非参予管理的人都懂得管理理论，因为管理理论不是管理实践的自发产物，它是管理活动和过程的自觉总结。
因此，管理者只有在管理实践中，善于思考、学习和总结，不断积累知识，才能将实践经验上升为理论，从而反过来又指导实践。
附文二、管理和文化的关系探讨
刘文瑞
摘要：
管理与文化的关系在学术界有众多争论，本文认为二者构成一个纠缠的“结”（complex）。
管理学追求普适性，而文化表现特殊性。
二者之结导致管理学研究出现了相应的偏差。
文化在管理中的作用包括价值定位、优先选择、惯习支配、思维方式四个方面，对这四个方面的管理学研究，最终要形成超越特殊性的普适性学说。
所谓中国式管理和东方管理学，正是在这一纽结上陷入了歧途。
相当多的管理文化研究，实际上是管理经验总结而背离了管理学的普适要求。
管理学中对文化的重视，需要回归管理学的普适性。
关键词：
管理；文化；结
1.管理的文化之结
管理学作为一门学科，到底是何时诞生，至今仍然众说纷纭。
一般都认为，以泰罗创立科学管理为标志，管理学正式诞生。
但是，仍有不少学者，在更古老的历史遗迹中寻找管理学的先声，有追溯到古埃及金字塔建造工程的，有追溯到汉谟拉比法典的，还有追溯到中国大一统王朝建立的，以及追溯到孔子、老子等先哲创立儒、道学说的。
反过来，又有一些学者，认为泰罗甚至法约尔都不是管理学诞生的标志，现代管理学的真正诞生，应当从不久前去世的德鲁克算起。
这种争论，在很大程度上属于对管理学诞生标志的判定标准差异，各持一端。
关于文化，学术界的讨论更为复杂，观点也更为多样。
就连最基本的定义，即到底什么是文化，迄今争论极大。
英国学者泰勒的《原始文化》，被学界公认为文化人类学开山之作，其中关于文化的定义，被许多学者接受。
但是，如果仔细追索，不难看出，即使对这一公认的定义，学者们各自的解释存在明显差异，有的强调文化的人文属性，有的强调文化的制度属性，也有的强调文化的价值属性。
这些不同侧重的背后，又会引出一大串不同的观点。
这正如西谚所云：
“一千个观众，就有一千个哈姆雷特。
”
任何一个学科，争论都是正常的，没有争论，定于一尊，反而说明其生命力的丧失。
有关管理的争论和有关文化的争论，对于两个学科（姑且把文化研究当作一个学科来看待）的发展，具有明显的积极作用。
但是，由于管理学和文化研究的互相影响，互相渗透，这种争论又把两个领域纠缠到一起，使相关的学术讨论呈现出更为复杂的现象。
对于这种纠缠，我们可借用一个术语——“结”（complex）来描述。
“结”（complex）是来自于拉丁语的一个词汇，含义多样，有编织、复杂、使……缠绕、关联交织等含义，比汉语中的“错综复杂”还要错综复杂。
德国医生TheodorZiehen用这个词来表达“情结”，经弗洛伊德、荣格发扬光大，使该词成为精神分析中使用极广的概念。
笔者认为，借用这一词汇形容管理与文化的关系，十分贴切，有助于我们理顺管理与文化之间“剪不断，理还乱”的层层纠缠。
讨论管理与文化的关系，如果不了解这个“结”，在管理学领域的许多争论只能是自说自话，无法沟通，更无法达成共识。
管理学作为一门科学，从泰罗开始就有使其自然科学化的倾向，而自然科学是没有文化特色的。
任何人都不会区分“中国物理学”和“美国物理学”。
但是，现实的管理活动却有着明显的国家、民族、区域、人群等等不同特色。
日本管理不同于美国，中国管理不同于俄国，这都属于常识性经验。
管理学研究管理实践，势必会碰上所谓“特色”问题。
究其原因，就是因为自然科学的对象没有文化属性，而管理活动明显具有文化属性。
在中国古代，对这种区别，有一个简洁明确的概念——“天人之分”。
天即自然，人即文化。
所谓文化，在汉语中本来就泛指一切人为的东西。
比如，人类创造的物就是“文物”，而自然形成的物就是“天物”。
从物质到精神，只要是人为的，就进入了最广义的“文化”范围。
有人把文化分为物质文化、制度文化、行为文化、精神文化等等，无非是对人为物的归类而已。
管理学研究管理，目的在于找出管理活动中的普遍性规律或趋势，尤其是寻找其中的因果关系、相关关系和概率分布，以求对同类问题做出有效的同类解释，进而采取有效的同类行为。
从这一意义上讲，管理学不应该包含那种排斥普适性的特色化内容，一旦出现这种特色化，就失去了它的共性，特色化程度越高，共性的成分越少。
即使有特殊性，作为科学的任务是在特殊性中发现普遍性，而不是停留在特殊性上。
科学和经验的区别之一，就在于其普遍性的大小。
管理学的科学程度高低，正是由它的普遍意义决定的。
但是，文化恰恰是特殊的。
尽管有些文化的范围很广，比如我们常说的“华夏文化”，涵盖面极大，但作为一种文化，归根到底是由它与另类文化的区分表现出来的，假如没有区分，就不再是文化。
“华夏文化”之所以成立，就是因为它同欧美文化不一样。
管理活动必须考虑这种文化差别。
否则，就有可能导致失败。
对此，美国学者对日本与美国管理中的文化差异研究[4]，中国文化学者对不同民族文化差异与社会运行的研究[5]，已经有了丰富的成果。
所以，管理活动本身是多种多样、丰富多彩的。
以水作为比喻，管理学是要弄清楚水的物理化学性质以及利用水的方法，而管理活动则必须考虑水的“差别”——在撒哈拉沙漠和北美五大湖，水的重要性和价值是不一样的；在东南沿海和青藏高原，水的沸点是不一样的；在死海和墨西哥湾，水的盐分含量是不一样的。
所以，管理必须对不同的“水”采取不同的对策，尽管水的理化性质相同。
这样，文化与管理纽结到了一起，而且一旦打断这种纽结链，有效管理就不复存在，甚至出现副效。
管理学家对文化的重视，除了个别出于猎奇以外，基本上是出于这一实用原因。
问题在于，这种纽结链又不能破坏管理的普适性。
失去了普适性的管理学就不能再称为管理学。
借用中国古代宋明理学的一句术语来表达，即“理一分殊”（这个概念是程颐创立、朱熹展开的）。
其理则一，其分则殊，无殊不得显其理，无一不得用其殊。
即“错综不失条绪，便是理”[6]。
这个道理看起来简单无比，但正是在这一点上，管理学的研究（尤其是中国管理学界的研究）出现了众多偏差，其中最基本的有两个方面，即管理实践中的偏差和管理学理论上的偏差。
偏差之一：
在管理实践中，把文化本身当作管理。
文化会对管理产生巨大影响，甚至是决定性影响。
学界有对所谓“文化决定论”的批评，实际上的分歧是由于文化含义的广狭程度不同造成的。
如果排除了制度和行为因素的文化（即仅包括价值和习惯因素的文化），那么，文化在一定意义上是非决定性的。
但是，如果突出文化的制度和行为因素，那么，文化决定论亦有一定的理由。
管理尽管是人类的有意识活动，但管理所遵循的必须是某种普适性，即通常所说的原理。
而文化并不具备这种普适性。
这一点，又是人文科学[2]和社会科学的区别根源。
社会科学追求普适性，人文科学追求特殊性。
所以，人文学科很少有所谓“原理”出现，即使有所谓的“原理”，也往往是一种非普适的概括而已。
按照这一区分，文化哪怕对管理产生多么大的影响，都不可能等于管理本身。
而许多研究管理的学者，出于对文化巨大影响的考虑，往往把某种文化直接看作某种与该文化对应的管理，由此而产生了理论的某种混乱。
偏差之二：
在管理学理论中，把带有文化色彩的管理经验当作普适性的管理原理。
这一偏差正是源于上一偏差，在实践中把文化当作管理，按照逻辑则肯定会导致在理论上把文化积淀出来的管理经验当作管理学原理。
由于经验来自于实践，而且经验总结往往是理论的重要来源，尤其在早期管理学中（以法约尔最为典型），经验对管理学原理的发现和推论有着无可替代的作用，所以，管理学研究中的经验性陈述往往占有很大比例，这种陈述本身被一些管理学家看作原理。
对这一偏差，管理学在自身的发展过程中已经有理性的清理，具体可参见西蒙对管理过程理论的批评。
笔者认为，文化差异是管理学的研究对象，而不构成管理学本身。
在学术上倡导所谓“越是民族的，就越是世界的”，正是把文化当作管理、把经验当作原理的错误推演。
作为管理学的基本原理，必须排除文化的影响，力求其普适性，就像化学实验中的“分析纯”一样，一旦有杂质，必然导致实验结论的偏差，杂质超过一定数量，结论肯定不科学。
但是，一旦把这种通过实验获得的原理用于现实生活，则必须考虑杂质的含量，甚至还要有意突出“杂质”。
金属的燃烧原理必须进行单元素实验，而烟花则要追求多种金属燃烧的混杂效果。
所以，管理学的具体应用，不考虑文化因素则会失败。
因此，研究管理的文化之“结”是有学术意义的。
2.文化在管理中的作用
毫无疑问，文化与对现实管理活动具有巨大的作用。
这些作用，笔者认为表现在以下方面：
第一，价值定位。
任何管理活动，都离不开价值定位。
在一定意义上，韦伯式官僚组织的价值中立，实际上也是一种价值定位，即效率优先的选择定位。
泰罗主张的科学管理，以纯科学的方式排除价值干扰，表面上似乎是价值中立或无涉的，实质上也是把管理的价值定位在新教伦理提供的“上帝选民”准则上。
价值定位的不同，会使管理出现重大差别。
欧美的个人主义定位所形成的管理模式，拿到中国的集体主义定位所形成的组织系统中，尽管在表面上似乎没有冲突，但无形中的“别扭”十分明显。
一个非常简单的事例就可以说明这种价值定位对管理的巨大影响：
在欧美的公司中或政府中，其个人主义文化使追求效率的官僚组织自然而然地形成了大办公室布局，由于个人至上的文化积淀在他们那里几乎已经成为无意识的准则，所以，一般人的行为中都会表现出对他人行为自由和个人权利的尊重，大办公室运行基本不存在障碍。
随着中国的改革开放，大办公室也进入了中国，这种组织布局设计，很可能在规范性、操作性以及业务流程等方面找不出任何瑕疵，然而，中国人的特殊文化背景，使这种大办公室往往有一段较长时期的不适应，人们说话的嗓门和联系的方式、互相之间的距离处理和行为耦合，总要经过不断的“磨合”才能慢慢变得正常。
即使“磨合”结束，人们已经形成了不同于过去小办公室的新习惯，对多数人而言，这种习惯依然是“别扭”的，甚至会感到强烈的压抑。
笔者甚至怀疑，中国白领的抑郁状态，同这种办公室布局可能是正相关的。
如果能够在不同国度、不同文化氛围内，对大办公室布局的心理影响进行相应的调查比较和数据分析，有可能提供出不同文化对管理的影响数据。
推而广之，不仅是办公室布局，一切管理举措，无不打上文化的烙印，无不由文化确定其价值取向。
第二，优先选择。
管理者所面临的主要问题，是在价值冲突中进行优先选择。
正是在这一意义上，西蒙以选择来界定决策，并提出“管理就是决策”的著名论断。
关于文化对优先选择的影响，凭借一般常识就可以给出明确回答。
有一则笑话，实际上反映的就是优先选择的文化差异。
该笑话揶揄不同国度、不同文化背景下人们对幸福的不同理解和选择，称：
美国人认为最幸福的时刻就是自己持有的股票在纽约交易所上涨最猛，而法国人认为最幸福的时刻就是同最好的情人共度浪漫之夜，俄国人认为最幸福的时刻则是在面临克格勃逮捕时发现他们搞错了抓捕对象，如此等等。
尽管是笑话，却不无道理，而这个道理，是以文化差异为基础的。
管理活动随时都会面对优先选择问题。
在中国，考验人的一个著名难题，就是当妻子和母亲同时落水先救哪一位？
这种伦理选择，正是来自于价值上的优先考虑。
企业管理中，总会面临着扩张与风险、冒险与保守、创新与守成等等选择；政府管理中，优先安排太空开发还是优先安排社会保障，优先发展大型城市还是优先发展中小城镇，等等。
这种例子举不胜举，但有一点是共同的，就是优先选择的考虑权重，文化因素占第一位。
尽管当代有着众多的选择的理性方法甚至数量方法，却不可能彻底取代经验和直觉的选择方法，原因就在这里。
而且即使采用了理性方法或数量方法，文化也会对其起支配作用，尤其是理性模式的因子筛选和功能界定，更要受文化的支配。
用最常见的食物选择为例，即使是营养学家，掌握了食物选择的各种理性方法，但他在选择食物时，起决定作用的仍然是所处的文化环境和由文化养成的生活饮食习惯。
第三，惯习支配。
按照西蒙的研究，人的行为可以分为两种模式，一是“犹豫—选择”模式，二是“刺激—反应”模式。
“犹豫—选择”模式是一种看起来完美的理性模式，但是，现实管理中由于各种各样的条件限制，尤其是选择的成本问题，使这种模式的实用性不强，而“刺激—反应”模式的简单性和快速性，使其更为常见。
因此，在管理中，绝大多数情况下，人们的行为是类似于条件反射的“刺激—反应”模式。
当代管理学家明茨伯格，也用自己的实证研究证明了这一点。
根据明茨伯格对经理人员的调查，现实
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