科技公司薪酬管理制度.doc

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xxx科技有限责任公司文件

关于下发《薪酬管理制度（试行）》的通知

公司各部门：

现将公司《薪酬管理制度（试行）》发与各部门,请认真组织各位员工学习。

对制度的不妥之处,请提出修改意见,汇总后交人力资源部,以便健全、完善。

二Ｏxx年三月一日

主题词：

抄送：

公司各部门

印发部门：

人力资源部　印发时间：

20xx年3月1日

★机密

薪酬管理制度

目录

第一章总则…………………………………………………………2

第二章薪酬体系……………………………………………………2

第三章薪酬结构……………………………………………………3

第四章岗位绩效工资制……………………………………………5

第五章工资特区……………………………………………………6

第六章工资调整……………………………………………………7

第七章其他…………………………………………………………7

第八章附则…………………………………………………………8

附件一:

乐辰职位评价等级说明表…………………………………9

附件二:

职位评价等级点数表………………………………………14

附件三:

乐辰科技薪酬等级综合分布示意图………………………15

附件四:

职等薪级职位对应表………………………………………16

第一章总则

第一条适用范围

本方案适用于乐辰科技（董事长除外）的全体员工。

第二条目的

制订本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。

第三条原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、保密性及合法性的原则。

（一）公平性指公司员工薪酬水平要与所在地区IT行业或同等规模的企业类似职务的薪酬应基本相同；员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比。

（二）竞争性是指在社会与人才市场中，公司的薪酬标准要有吸引力。

（三）激励性是指在公司内部各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作热情。

（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际能力的大小。

（五）保密性是为了员工的顺利工作，公司全体人员工资严格保密，员工之间禁止相互打探。

（六）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。

第四条依据

薪酬分配的依据是：

员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、企龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第五条总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系

第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：

与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制。

公司技术经理、总监、总工、副总的薪酬体系实行年薪制，享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。

第七条实行岗位绩效工资制的员工，目前包括除了辅助岗（指实习人员和兼职人员）外的所有员工。

第三章薪酬结构

特聘人员的薪酬参见工资特区（专家级人才）相关规定。

第八条公司员工收入包括以下几个组成部分：

（一）月收入＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资＋附加工资

基本工资情况分配

一般员工

项目经理以上员工

总监级以上员工

600-800元

1000元

1500元

（二）岗位工资：

按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

（三）附加工资包括企龄工资、一般福利、社会保险、补助等。

（四）绩效工资与每月度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

（五）企龄工资。

正式员工工作满一年，在第二年时自动每月增加100元的工龄工资，第三年时自动每月增加200元的工龄工资，以此类推，五年之后，不再增加。

（六）年薪岗位工资模式：

A．基薪按月预发，根据年薪额的75%支付；

B．其余的25%在年度考核结束后，根据考核结果当期兑现。

第九条

绩效工资分配比例：

序

工资标准

绩效工资

1

3000元以上（含3000元）

700元

2

1500元—3000元之间（不含1500、3000元）

500元

3

1500元以下（含1500元）

300元

第十条确定工资等级的原则

（一）以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

（二）以岗位价值为主、能力因素为辅，岗位与能力相结合；

（三）参考企业实际的收入状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

第十一条工资等级的确定

（一）薪酬宽带，公司分为六级薪酬宽带，见附件一《乐辰科技薪酬等级综

合分布示意图》。

（二）公司采取一岗多薪，同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果，对应不同的工资等级。

（三）工资等级调整。

员工工资等级将根据绩效考核的结果调整，当有重大贡献或重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经董事长办公会审议批准后执行。

第十二条浮动工资

（一）年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩，是在公司整体

经营效益的基础上对员工的一种激励。

（二）特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖、优秀员工奖。

特殊贡献奖：

1.特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献的一种特别嘉奖。

例如员工通过个人关系给公司带来了大客户，或通过与政府的特殊关系给公司解决了一些实际困难，或合理化建议被采纳并经验证为公司减少了较大损失或带来较大经济效益等。

2.对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，经副总经理、总经理、董事长审议通过。

3.优秀部门奖是对年度内工作成绩突出，起模范带头作用、成员爱岗敬业部门的奖励。

优秀部门，人力资源部根据年度部门考核结果排序得出第一名。

评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并给予一定的奖金。

奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。

4.优秀员工奖是凡本公司经年度绩效考评被评为优秀员工者，企业将给予双薪或三薪奖励。

A.获奖人员比例根据部门盈利情况调整确定；

B.年底三薪奖励政策主要针对项目负责人，其它部门人员如业绩表现突

出者，经董事长办公会议研究决定后适当考虑。

（三）人才推荐奖、合理化建议奖等其它参见公司有关规定。

第十三条附加工资

（一）附加工资=企龄工资+一般福利+社会保险+补助

（二）附加工资是公司正式员工都能享受到的一种福利待遇。

（三）一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过

节费和其他实物形式的收入。

（四）社会保险包括医疗保险、养老保险、失业保险、工伤、生育。

企业

与员工各承担一部分。

（五）补助：

出差、外训员工的生活补助和对不同级别员工的补贴

（如车补、通讯补贴等）。

第十四条关于职位补贴的规定

职务

午餐

补贴

通勤

补贴

通讯补贴

（市场部）

工龄

补贴

出差补贴

（财务管理制度）

副总经理

100

50

100

总监

100

50

100

100

部门经理

100

50

100

项目经理

100

50

100

一般员工

100

50

50

100

第四章岗位绩效工资制

第十五条岗位绩效工资制的适用范围

董事长及辅助岗（实习生）外的所有员工。

第十六条绩效工资

绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。

绩效工资按月度计算。

绩效工资定义（月度、年度）

员工考核得分与考核系数对照表

考核得分

110～96

95～86

85～76

61～75

60～0

综合评定等级

优秀

良好

满意

达标

不合格

个人考核系数

1.5

1.2

1.0

0.9-0.8

0.6-0

项目负责人、部门副经理考核得分与考核系数对照表

考核得分

110～96

95～86

85～76

61～75

60～0

综合评定等级

优秀

良好

满意

达标

不合格

个人考核系数

1.2

1.1

1.0

0.9-0.8

0.6-0

部门经理（总监、总工、副总）考核得分与考核系数对照表

考核得分

110～96

95～86

85～76

61～75

60～0

综合评定等级

优秀

良好

满意

达标

不合格

个人考核系数

1.2

1.1

1．0

0.9-0.8

0.6-0

第五章工资特区

第二十条工资特区发放范围

企业急需的特殊人才。

其中包括：

有较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。

其目的是为激励和吸引优秀人才，使企业与外部人才市场接轨，提高企业对关键人才的吸引力，增强公司在人才市场上的竞争力。

第二十一条设立工资特区的原则

（一）谈判原则：

特区工资以市场价格为基础，由双方谈判确定；

（二）限额原则：

特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

第二十二条特殊人才协议工资制适用

特殊人才协议工资制，适用于公司关键性的高级专业人才和管理人才。

（一）关键业务岗位：

IT行业价值链中关键环节岗位，如技术、营销、管理人才等；

（二）企业阶段性急需人才：

依据营销战略重点，企业阶段项目开发运作人才等。

根据企业经营目标和人力资源规划，企业可根据实际需要提出特殊人才协议工资制的申请，经董事长审批后确定。

实行特殊人才协议工资制的岗位，以外聘员工为主。

特殊情况，经董事长批准，符合条件的内部培养的核心骨干人才可适用特殊人才协议工资制。

第二十三条薪酬水平的确定

特殊人才的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判协商确定。

原则上特殊人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3－5倍，特殊情况须人力资源部门、副总经理、总经理、董事长审核批准。

第二十四条特殊人才协议工资制的管理

（一）对执行特殊人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经副总/总经理、董事长审批后方可执行。

（二）享受特殊人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。

（三）企业对执行特殊人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人才协议工资制：

1、考核结果未达到预定工作要求；

2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人才供求关系变化，不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。

第二十五条工资特区工资总额由总经理、董事长决定。

第六章工资调整

第二十六条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合，调整周期与调

整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

第二十七条个别调整根据员工个人年底考核结果和学历、岗位变动决定。

（一）年度考核为“优”的员工可在工资等级中晋升一级；

（二）年度考核为“达标”的员工（或年累积三次“达标”的员工）在工资等级中降低一级；

（三）工作期间如有重大失误，视情节严重程度降低工资等级；

（四）岗位变动调整，若员工岗位发生变动，则员工工资等级变动为相应

岗位系列的工资等级。

（五）工资等级的调整由人力资源部报考核委员会审批，审批通过后予以调整。

第二十八条工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带

的最高档次，则工资等级不再变动。

第二十九条本月工资如有变更（调、涨或降），其当月基础工资及相应福利按原岗位的标准执行，从第二个月起执行新岗位的标准（调整时间为次月1号起开始生效）。

第七章其他

第三十条实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。

若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或考核管理委员会最终审核确定。

第三十一条试用期工资标准

试用期员工工资按照其对应的工资等级的岗位工资的80%发放，考核由直线领导、人力资源部按转正的考核标准酌情考核。

第三十二条工资以及福利的计算期为每月1日至当月月末；每月10日发放，若遇发薪日为休假日时，则相应顺延。

第三十三条公司的薪酬制度体系，结构级别透明，各部门按制度执行，员工个人的收入情况严格保密，任何员工不得打听他人或向他人透露自己的收入情况，违纪者扣罚半个月月薪，严重者除名。

第八章附则

第三十四条本方案呈报副总经理、总经理、董事长，核准后公布实施，由

人力资源部负责具体执行和解释。

第三十五条对于本方案所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有

关规定予以实施。

第三十六条本方案自二0xx月一日起试运行。

附件一:

乐辰职位评价等级说明表

评估

要素

评估

项目

点数

等极标准

任职

资格

40%

决

策

要

求

6%

6

一等:

自动性决策---员工在工作中仅仅执行指示或指令

12

二等:

日常性决策---主要是执行工作,但要选择完成工作的方

式

18

三等:

解释性决策---在本部门限定的范围内理解和开展工作

24

四等:

规划性决策---在本企业各职能部门内拟定、决定重要

的规划，并且执行与企业战略、政策相符的行动方案和纲要

30

五等:

政策性决策---由总经理作出的用以指导大政方针的概

括性决策

学

历

要

求

4%

4

一等：

大学专科

8

二等：

大学本科（二表\三表）

12

三等：

大学本科（一表）

16

四等：

硕士

20

五等：

硕士以上

工

作

经

验

4%

4

一等：

半年到一年

8

二等：

一年到三年

12

三等：

三年到五年

16

四等：

六年到八年

20

五等：

八年以上

创

造

性

4%

4

一等：

工作完全规范化和例行化，仍需要创新与开拓

8

二等：

工作基本规范化，偶尔需要创新与开拓

12

三等：

工作具有一定的程序化和规范化特征，但因为外部环境

的变化，需要一定的创新与开拓能力

16

四等：

工作需要时常开拓与创新

20

五等：

工作本身即为创造性的

评估

要素

评估

项目

点

数

等极标准

任职

资格

40%

知

识

多

样

性

4%

4

一等：

掌握本行业所需的知识即可

8

二等：

偶尔要运用其他学科的知识或其他专业领域的技能

12

三等：

频繁地、综合性地运用其他学科的知识和其他专业领域的技能

16

四等：

需要经常变换专业领域，成为多面手

20

五等：

需要解决多专业的综合问题，必须具有综合性专家的知

识结构

管

理

技

能

6%

6

一等：

不需具备管理技能

12

二等：

具备起码的管理技能，能做到分配工作并监督控制，不

需要应付大量例外和处理复杂的问题

18

三等：

具备一定的管理技能，能做到分配工作和监督控制，需

要协调各类人员间的关系，解决复杂问题

24

四等：

具备多样的管理技能，能够计划、组织和控制一个部门的工作

30

五等：

具备广泛的管理技能，能够推动整个企业的运作，需要

解决涉及多个专业领域的综合题

工

作

不

确

定

性

4%

4

一等：

职位工作为常规工作，很少或不需要灵活处理

8

二等：

职位工作大部分为常规性工作，偶尔需要灵活处理

12

三等：

职位工作中常规性与非常规性工作基本相当，经常需要

灵活地、创造性地解决问题和完成工作

16

四等：

工作中大部分是非常规性的，很少有清晰的工作流程可

以遵循

20

五等：

工作是非常规性的，完成工作的质量和数量基本上取决

于个人的创造性和主动性，基本没有工作流程或操作规程可依

专

业

难

度

4%

4

一等：

自主决策时间很少，很大程度上依赖于上级主管

8

二等：

自主决策时间少于50%，但技术管理或业务上的自主性

要大于等级一

评估

要素

评估

项目

点

数

等极标准

任职

资格

40%

专

业

难

度

4%

12

三等：

自主决策时间基本相当于50%，一般技术问题或专业工

作可自行解决

16

四等：

自主决策时间超过2/3，只有极为重要的技术和专业工

作才需要请示上级主管

20

五等：

基本是自主决策，上级很难在专业技术问题上加以干涉

人

际

关

系

能

力

2%

2

一等：

只需要进行非常简单的人际交往

4

二等：

为了明确的业务目的而进行人际交往，交往的方式是规范化的

6

三等：

为了比较多样化的目的而进行人际交往；交往对象不限于客户，交往的方式不是规范化的

8

四等：

除与员工、客户等外部人员进行与工作有关的人际交往外，还要协调本部门内部人员

10

五等：

需要解决或处理人员层级较高、较为复杂的人事事务

语

言

表

达

能

力

2%

2

一等：

不需要该种能力

4

二等：

只需传递简单的信息和数据

6

三等：

需要进行一定程度的沟通，如简单的介绍和说服活动

8

四等：

需要传递相当复杂的信息并且具有特殊的传达标准，需要进行说服和介绍的活动

10

五等：

具备运用语言表达一定意思的能力，除能做等级三的标准，还能向下级传递工作指示

职

责

30%

负

责

范

围

9%

9

一等：

只对自已的工作结果负责

27

二等：

需对自已和所监督、指导的工作结果负责

36

三等：

需对所在部门的工作结果负责

45

四等：

需对两个或两个以上职能部门的工作结果负责

78

五等：

需对整个企业的工作结果负责

评估

要素

评估

项目

点数

等极标准

职

责

30%

成

本

控

制

6%

6

一等：

可能带来的成本、费用的增加很小，可以忽略一次性的浪费

12

二等：

可能带来的成本增加会影响本部门的预算执行，不能忽略一次性浪费

18

三等：

可能带来的成本增加很大；不仅影响本部门的预算执行，而且负有监控其他部门成本、费用的责任

24

四等：

可能带来的成本、费用增加极大；会严重影响企业所辖职能部门的财务状况

30

五等：

对成本、费用的控制是决定性的；此方面的疏忽会直接导致企业的运营危机

人

员

管

理

6%

9

一等：

无下属

18

二等：

直接下属为基层员工，且人数在7名以下

27

三等：

直接下属为基层员工，且人数多于7名

36

四等：

直接下属为主任

45

五等：

直接下属为部门经理

工

作

协

调

9%

6

一等：

不需要与任何人进行工作协调；若有，也是偶尔与本部门的一般员工协调即可

12

二等：

主要与本部门员工进行临时性的工作协调，不需要与外界保持密切关系，如有联系，也仅限于一般人员，且属偶发性的

18

三等：

与本部门大多数员工和其他部门的部分员工有工作联系；需要与外界的几个固定部门的一般人员发生业务联系，所开展的业务属常归性的

24

四等：

几乎与所有部门的一般员工有业务联系；与企业、政府机构保持密切联系，联系方式具有灵活性

30

五等:

与各职能部门的经理负责人、政府机构的负责人有密

切工作联系，联系原因往往涉及重大问题或影响决策

评估

要素

评估

项目

点数

等极标准

工

作

负

荷

20%

体

力

消

耗

6%

6

一等：

工作姿势随意，体力消耗很小

12

二等：

只需做体力要求很小的活动

18

三等：

站立、久坐时间占工作时间的50%以下，有时需要做比较重的体力（耗力）活

24

四等：

站立、久坐时间占工作时间的50%以上，有时需要做重体力（耗力）外出工作

30

五等：

经常需要做重体力活（耗力）或远途出差

工

作

紧

张

程

度

8%

8

一等：

按正常时间上下班

16

二等：

基本按正常时间上下班，偶尔需要早到或加班

24

三等：

上下班时间不一定是正常班，具有一定的规律性，可

以自行安排或预先知道，此类事件较多

32

四等：

工作的节奏、时限自已无法控制，明显感到紧张

40

五等：

为完成每日工作，必须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，经常驻外埠机构感到疲劳

工

作

条

件

10%

工

作

环

境

5%

5

一等：

非常舒适，没有不良感觉

10

二等：

不舒适时间占全部工作时间的16%--25%，或极不舒适的时间占全部工作时间的5%--15%

15

三等：

不舒适时间占全部工作时间的26%--50%，或极不舒适时间占全部工作时间的16%--25%

20

四等：

不舒适时间占全部工作时间的51%以上，或极不舒适时间占全部工作时间的26%--50%

25

五等：

极不舒适时间占全部工作时间的51%以上

职

业

病

5%

5

一等：

没有可能造成职业病

10

二等：

可能造成轻微职业病，但不至于影响正常生活和工作

15

三等：

可能造成职业病

20

四等：

可能造成严重职业病，会影响正常的生活和工作

附件二:

职位评价等级点数表

评估

要素

评估项目

权重

一等

二等

三等

四等

五等

等差

任职资格

40%

决策要求

6%

6

12

18

24

30

6

学历要求

4%

4

8

12

16

20

4

工作经验

4%

4

8

12

16

20

4

创造性

4%

4

8

12

16

20

4

知识

4%

4

8

12

16

20

4

管理技能

6%

6

12

18

24

30

6

工作不确定性

4%

4

8

12

16

20

4

专业难度

4%

4

8

12

16

20

4

人际关系能力

2%

2

4

6

8

10

2

语言表达能力

2%

2

4

6

8

10

2

职责

30%

负责范围

9%

9

19

27

36

45

9

成本控制

6%

6

12

18

24

30

6

人员管理

6%

6

12

18

24

30

6

工作协调

9%

9

19

27

36

45

9

工作负荷

20%

体力消耗

6%

6

12

18

24

30

6

工作时间特征

6%

6

12

18

24

30

6

工作紧张程度

8%

8

16

24

32

40

8

工作条件10%

工作环境

5%

5

10

15

20

25

5

职业病

5%

5

10

15

20

25

5

总分

100%

100

200

300

400

500

附件三：

职