人力资源管理师二级历年真题简答题集锦.docx
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1．企业组织结构内部不协调主要有哪些表现？
可采取哪些组织结构整合的对策？
（14分）
答：
（1）企业组织机构内部不协调主要有以下几方面的表现：
①各部门间经常出现冲突；（2分）
②存在过多的委员会；（2分）
③高层管理部门屡屡充当下属部门冲突时的裁判和调解者；（2分）
④组织机构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。
（2分）
（2）组织结构整合的具体对策有：
答：
①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有机构分解的基础上进行，或对原有机构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上；（3分）
②如果上述现象非常严重，则应按机构分解的基本原则和要求重新分解机构，在此基础上再作整合。
2．简述企业在进行管理技能培训时，开展决策竞赛的具体步骤．（14分）
答：
决策竞赛的具体步骤如下：
（1）竞赛主持人将参赛者分成若干小组，由小组做出最终决策；（2分）
（2）假定一种需要做出决策的典型情况；（2分）
（3）在指定的时间内，要求各参赛小组就营销、研发、人事、生产等方面做出决策；（2分）
（4）裁判收集并记录各参赛组的决策信息；（2分）
（5）裁判按照事先确定的标准，测算各决策对公司的影响并反馈给参赛组，让他们重新决策；
（6）重复上述的第（4）步、第（5）步，直至比赛结束；（2分）
（7）比赛后召开评比会。
（2分）
3．简述工资集体协商的主要内容．（16分）P360
答：
工资集体协商的主要内容包括：
（1）工资协议的期限；
（2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式；（3）职工年度平均工资水平及其调整幅度；
（4）奖金、津贴、补贴等分配办法；（5）工资支付办法（6）变更、解除工资协议的程序；
（7）工资协议的终止条件；（8）工资协议的违约责任；（9）双方认为应当协商约定的其他事项。
1、简述撰写培训评估报告的步骤。
（12分）
答：
撰写评估报告的步骤大致如下：
（教材P201）
1）导言
（2）概述评估实施的过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果和提供参考意见
（5）附录（6）报告提要
2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法．（14分）
具体情况详见如下表：
（教材P257）
常见问题
问题举例
解决和纠正方法
工作项过多
列出15~20项的工作产出
删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别
绩效指标不够全面
对某项产出可从质量、数量和时限几个方面进行衡量，但在关键绩效指标中仅仅给出了数量标准，如发展客户的数量
设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标
对绩效指标的跟踪和监控耗时过多
正确回答客户问题的比率
跟踪“正确率”比较困难，但可以跟踪“错误率”
绩效标准缺乏超越的空间
绩效标准中使用“零错误率”“100%”“从不”“总是”“所有”等指标
如果100%正确的绩效标准确实必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到的，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间
3、简述因签订集体合同发生争议的处理方法．（16分）
答：
（教材P385）
（1）当事人协商。
（2）由劳动争议协调处理机构协调处理。
包括以下四个方面：
1）申请和受理。
当事人一方或双方可以向劳动保障行政部门的劳动争议协调处理机构书面提出协调处理申请；未提出申请的，劳动保障行政部门认为必要时，自动立案受理。
2）劳动争议协调处理机构在调查了解争议情况的基础上，拟订协调处理方案。
3）协调处理。
劳动争议协调处理机构组织同级工会代表、企业方面代表及其他代表与团体争议当事人各方首席代表共同进行协调。
4）制作《协调处理协议书》。
协调处理结束后，由劳动保障行政部门制作《协调处理协议书》，双方首席代表和协调处理负责人共同签字，并且成为集体合同的有效组成部分，对集体合同的双方当事人具有约束力。
5）此类争议应自决定受理的30日内结束，争议复杂或其他客观因素影响需要延期的，延期最长不得超过15日。
（3）当事人的和平义务。
包括以下两个方面：
1）发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一致意见。
即使不能协商解决，也应通过正常程序向劳动保障行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。
2）在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不得解除职工代表的劳动关系。
1、在面试的实施过程中，一般可分为几个工作阶段？
每个阶段的主要任务是什么？
（15分）
答：
面试的实施过程一般包括关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段和结束阶段等5个阶段。
（5分）
每个阶段都有各自不同的任务：
（1）关系建立阶段。
在这一阶段，面试考官应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，以消除应聘者的紧张情绪，创造轻松、友好的氛围，为下一步的面试沟通作好准备。
（2分）
（2）导入阶段。
在这一阶段，面试考官应提问一些应聘者一般有所准备的、比较熟悉的题目，如让应聘者介绍一下自己的经历、自己过去的工作等，以进一步缓解应聘者的紧张情绪，为进一步的面试做准备。
（2分）
（3）核心阶段。
在这一阶段，面试考官通常要求应聘者讲述一些关于核心胜任力的事例，面试考官将基于这些事实做出基本的判断，对应聘者的各项核心胜任能力做出评价，为最终的录用决策提供重要的依据。
（2分）
（4）确认阶段。
在这一阶段，面试考官应进一步对核心阶段所获得的信息进行确认。
（2分）
（5）结束阶段。
在面试结束之前，面试考官完成了所有预计的提问之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否还有问题要问。
不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。
如果对某一对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。
同时，整理好面试记录表。
（2分）
2、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤。
（15分）
答：
提取关键绩效指标的程序和步骤是：
（1）利用客户关系图分析工作产出；
（2）提取和设定绩效考评的指标；（3）根据提取的关键指标设定考评标准；
（4）审核关键绩效指标和标准；（5）修改和完善关键绩效指标和标准。
3、简要说明职业安全卫生预算的编制审核程序：
（14分）
答：
职业安全卫生预算的编制审核程序是：
（1）企业最高决策部门决定企业劳动安全卫生管理的总体目标和任务，并应提前下达到中层和基层单位；（2分）
（2）劳动安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体目标，提出本单位的自编预算；（2分）
（3）自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会；（2分）
（4）企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，并应在预算期前下达相关部门执行；（2分）
（5）编制费用预算；（2分）
（6）编制直接人工预算；（2分）
（7）根据企业管理费用预算表、制造费用预算表及产品制造成本预算表的相关预算项目对职业安全卫生预算进行审核。
1、简述企业实施员工素质测评的具体步骤和程序。
（16分）
答：
企业实施员工素质测评的具体步骤和程序：
（1）准备阶段
①收集必要的资料；②组织强有力的测评小组；③制定测评方案。
（2）实施阶段：
测评的实施阶段是测评小组对被测评对象进行测评，获取素质能力数据的过程，它是整个测评过程的核心。
①测评前的动员；②测评时间和环境的选择；
③实施测评，包括从测评指导到实际测评，直至回收测评数据的整个过程。
（3）测评结果调整
①分析引起测评结果误差的原因；②正确选择处理测评结果的分析方法；③对测评的数据进行处理。
（4）综合分析测评结果
①描述测评结果；②对测评对象进行分类；③对测评结果进行分析。
2、简述采用访谈法进行培训效果评估的具体步骤。
（15分）
答：
访谈法的具体步骤：
（1）明确要采集的信息。
（2）设计访谈方案。
访谈方案是评估人员在访谈中提问问题的清单，与调查问卷的设计类似。
（3）测试访谈方案。
在访谈实施前进行依次测试，可以对访谈方案进行修改和完善，还可以提高访谈者的访谈技能。
（4）全面实施访谈。
（5）对资料进行分析，编写调查信息报告。
3、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？
（15分）
答：
审核关键绩效指标时应当关注以下要点：
（1）工作产出是否为最终产品。
（2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。
（3）关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。
（4）关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。
（5）关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。
1、简述制定企业各类人员规划的基本程序。
（10分）
答：
①调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2分）
②根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
③在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。
（2分）
④制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。
⑤人员规划的评价与修正。
人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。
2、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。
（12分）
答：
（1）绩效考评指标体系设计和程序：
①进行工作岗位分析;②进行理论验证;③进行指标调查，确定指标体系;④对指标体系进行必要的修改和调整。
（2）绩效考评标准的设计原则
①定量准确的原则;②先进合理的原则;③突出特点的原则;④简洁扼要的原则。
3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤。
（16分）
答：
（1）岗位分类的主要步骤：
①岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别。
（2分）
②岗位的纵向分级，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素，将它们归入一定的档次级别。
（2分）
③根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。
（2分）
④建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。
（2分）
（2）采用点数法对生产性岗位进行纵向分级的主要步骤：
答：
①选择岗位评价要素;②建立岗位要素指标评价标准表;
③按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级; ④根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。
1、简要说明可以采用哪些方法对薪酬调查的数据进行统计分析？
（12分）
答：
对薪酬调查数据分析可采用以下方法：
1）数据排列法2）频率分析法3）趋中趋势分析4）离散分析5）回归分析法6）图表分析法
2、简要说明工资集体协商包括哪些主要的内容？
（14分）
答：
工资集体协商的主要内容包括：
1）工资协议的期限2）工资分配制度、工资标准和工资分配形式3）职业年度平均工资水平及其调整幅度
4）奖金、津贴、补贴等调整幅度5）工资支付办法6）变更、解除工资协议的程序7）工资协议的终止条件
8）工资协议的违约责任9）双方认为应当协商约定的其他事项。
1、简述企业组织结构设计的基本程序。
（15分）
答：
（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。
（3分）
（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门。
（3分）
（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置。
（3分）
（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。
（3分）
（5）根据环境的变化不断调整组织结构。
（3分）
2、企业组织培训评估时，应依据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法？
（15分）
答：
1）认知成果。
它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等所理解、熟悉和掌握的程度。
（3分）
2）技能成果。
它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。
3）情感成果。
它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。
4）绩效成果。
它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。
（3分）
5）投资回报率。
投资回报率指培训项目的货币收益和培训成本的比较。
（3分）
3、企业劳动安全卫生技术环境的营造主要包含哪些内容？
（15分）
（1）直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。
（5分）
（2）完善劳动场所设计，实现工作场所优化。
并应做到：
（1分）
①科学装备、布置工作地；②保持工作场所的正常秩序和良好的工作环境；
③正确组织工作场所的供应和服务；④劳动环境优化等。
（3）劳动组织优化。
主要包括：
（1分）
①不同工种、工艺阶段合理组织；②准备性工作和执行性工作合理组织；③作业班组合理组织；④工作时间合理组织。
二、综合题（本题共3题，第1小题16分，第2小题20分，第3小题20分共56分）
1．某知名家用电气公司每年都要招聘一定数量的应届毕业生，该公司选拔人才时，通常用笔试与面试两种方式。
第一轮面试采取一对一的方式，面试考官由具有一定经验并受过面试能培训的部门经理担任。
第二轮面试是30分钟的复试，面试考官由用人部门高层经理组成。
试过程中，面试考官按照预定的方案向应聘者提问，应聘者按要求作答；随着讨论问题的减d面试进入尾声，这时面试考官会给应聘者一定时间，由应聘者提几个自己关心的问题。
面试结后，面试考会立即整理记录，根据应聘者回答问题的情况及总体印象做出最终评定。
在复试过程中，面试考官通常提出以下5个题目：
（1）请问您在哪些单位实习过？
背景性问题
（2）您认为职业成功的评价标准是什么？
思维性问题
（3）我们发现您的知识与技能结构不太适合我们公司的要求，您怎么看这个问题？
压力性问题
（4）如果您的上司给您一项任务，您必须去寻找相关的信息才能完成，您会怎么做？
情境性问题
（5）请举一个例子，说明您如何兑现对他人的承诺。
经验性问题
请根据本案例回答下列问题：
（1）该公司在复试阶段，采用了哪种类型的面试（2分）该公司采用的是结构化面试
（2）该公司在复试中提出的5个问题各属于哪种类型的面试题（10分）
（3）上述提问方式具有哪些优点（4分）
①有利于预测应聘者的素质状况，有较高的效度；②让应聘者无法事先编造或者掩饰，更能反映应聘者的真实情况。
2．某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。
随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。
去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。
经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。
人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。
在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。
请结合本案例回答以下问题：
（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法（4分）
答：
设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：
要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。
（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤（8分）
答：
确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：
①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。
②理论验证。
③进行指标调查，确定指标体系。
④进行必要的修改和调整。
（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整（4分）
答：
可采取以下解决和纠正方法：
）
①删除与销售人员工作目标不符合的指标；②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；
③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。
（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI（4分）
答：
推销员的KPI可以是：
销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。
3．某大型国有企业实行员工收入与岗位、技能、贡献和效益“四挂钩”的工资奖金分配制度。
其具体内容如下：
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准。
该企业将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又细分出10～12个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。
为了推进技术领先的发展战略，在倡导公平竞争的前提下，该企业对科研人员实行职称聘任制，每3年一聘。
科研人员实行职称工资制，管理人员实行职务工资制，工人实行岗位技能工资制。
科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
二是以岗位性质、任务完成情况和企业效益为依据，确定奖金分配数额。
该企业每年都对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的可达到10万元。
总体上看，奖金是岗位工资的1—3倍。
这种加大奖金分配力度的做法，进一步拉开工资分配的差距。
请结合本案例回答以下问题：
（1）该企业推行的“四挂钩”工资奖金分配制度有哪些优点（12分）
答：
该企业工资奖金分配制度的主要优势是：
①“四挂钩”工资奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，是一种综合平衡性的工资奖金分配体系；（2分）
②将企业全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，有利于对不同岗位的员工工资奖金进行分类管理；
③将每类岗位细分为10～12等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，能充分体现各类岗位的劳动差别和员工的实际贡献；（2分）
④该企业工资奖金分配制度重点突出，偏重于科技人员，使关键技术人才的工资水平高于一般可替代性强的员工工资水平，在市场中具有更强的竞争力；（2分）
⑤采用加大奖金分配力度的做法拉开工资分配的差距，有利于激励员工不断提高自身的贡献率，从而促进企业效益的增长。
⑥鼓励公平竞争，对科技人员实施聘任制，促进了薪资制度的动态化管理。
（2分）
（2）您对完善该企业的工资奖金分配制度还有哪些更好的建议（8分）
答：
对完善该企业工资奖金分配制度的建议：
①掌握市场同类企业薪资水平的新变化，及时调整收入水平，提高薪资的外部竞争力。
②不断完善绩效管理制度，为薪资制度的运行提供依据，保证薪资对内公平性。
（2分）
③在贯彻薪资制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，不断发现问题，提出对策，逐步加以完善。
④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。
1、某公司的组织结构如图1所示。
总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门。
下设副总经理2名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。
随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。
（参见07年11月份真题）
（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？
（6分）
答：
原有组织结构的主要问题是：
缺乏弹性。
组织内部缺乏横向交流，缺乏专业化分工，不利于企业管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，这是很难做到的；尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于企业领导人集中精力研究企业管理的重大问题。
因此，直线制组织结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务简单、业务稳定的企业。
（2）该公司组织结构应进行哪些调整？
（6分）
答：
①权力下放：
参照模拟分权制组织机构形式，在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控；
②精简总部机构：
将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产、销售部门；
③可以将党群工作部、办公室、行政部等部门进行合并，成立新的行政办公室；
④明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。
（3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？
（6分）
答：
促进变革顺利实施的措施有：
（教材P13）
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。
②大力推行与组织变革相应的人员培训计划，使员工
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