中成药销售.doc
《中成药销售.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中成药销售.doc（24页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
中成药销售模式
前言为什么要研究制药企业中成药产品的销售模式
论文研究背景:
自从产生了市场以后,任何经济个人或企业都面临着一个课题,就是如何把已经生产出来的商品推销出去.当人类社会的经济发展进入现代化之后,人们的思路不在停留在把已经生产出来的无法改变的商品推销掉.而是在商品生产之前就进行研究,了解市场究竟需要什么商品,采取什么样的销售方式进行销售,然后根据市场的需要组织生产,使生产出来的东西保证能卖掉.
现代医药行业是高科技和生物技术的产业,行业之间科技水平的竞争尤为明显,激烈,那些墨守陈规的行业将最终会被市场所淘汰.整个世界正在受到不断出现的新的疾病的威胁,预防艾滋病的疫苗还没找到,癌症使越来越多的人失去了生命,现代常规医学在对付糖尿病,哮喘,肥胖症,动脉硬化,高血压等开始显得无能为力.分子学和遗传学已开始被用来对付这类常见疾病,分子医学很可能成为21世纪的主流医学.全世界医药界将重新面临着挑战和机遇,谁先研制出新型的高科技产品,谁就可以在激烈的市场竞争中抢得一席之地,中国传统的中药未来命运亦将面临挑战,特别是中国已经加入世界贸易组织,中国仿制药品的命运,分子医学的迅猛发展给传统医学将带来冲击,中国民族制药的潜力和优势何在如何构筑21世纪中华民族药业的新形象这些都在提醒着制药行业必须时时吐故纳新,不断创新,找到一条适合自己的发展道路和销售模式.中国的传统医药主要是在传统中药的基础上发展而成,对传统的依赖性,对现代科学技术的陌生性将使很多保守的行业最终被社会所淘汰.作为世界最大的药品市场,与其他产业一样,中国正面临着被外国公司挤占和瓜分的危险,随着中国经济的蓬勃发展,人民生活水平的提高,中国的医药支出潜力非常大.今天中国的医药方面的开支只占国内生产总值的3.8%,比同是发展中国家的泰国（5.3%）,智利（6.5%）,哥伦比亚（7.4%）和工业化国家（9.2%）相差甚远.尤其是近年来,在一片"引进"声中,许多外国的制药企业乘虚而入,以其高质量的产品,精美的外包装,先进的营销策略,迅速扩大着市场份额,威胁着中国民族药业的生存和发展.中国每年可生产1350种原料和4000种中草药,然而除中药品种外97%的化学药品都是外国药的仿制品.
国家投资数十亿元的建设"八五"重点工程──中原制药厂试车之日竟是关门之时.2400多名职工被迫放假待岗,企业至今负债高达30亿元之多,"中原制药厂"的破败之迷在哪里呢
随着中国加入WTO,国内的中药企业面临着严峻的挑战,一方面国内制药行业要通过GMP才能获得生存的机会,通过GMP改造其成本至少在6000万元以上,另一方面要面对国外制药行业的竞争,同时要想获得长远的发展,必须将企业的产品打入国际市场,所以如何进军国际市场就成了康弘公司迫切需要考虑的问题.据了解,目前中国的中药出口手续较多而且出关费用较高,凭中国制药企业的包装和营销不能适应国际市场,中国加入WTO后,国家对中药的保护从某种意义上讲还是有一些限制,如果能调整销售模式,找到一种适合本企业的销售模式,是可以解决企业本身存在的产品包装的问题,使企业能够在竞争中成长.
笔者对中国的中药企业进行了分析,了解了他们的销售模式,同时通过查看资料提出了康弘集团中成药的销售模式.
论文研究的目的和意义
在计划经济向市场经济转轨的过程中,各行各业的销售体系都发生了很大的变化.特别是中国加入WTO后,制药行业的中成药如何保证自己市场份额不减少,同时进入国际市场,从而使企业的销售额能够得到快速增长.目前大部分关于营销学的文献上比较强调营销策略的制定,但对销售系统的建立和管理方面却没有太多的涉及,所以在实施营销策略时会出现这样或那样的问题.所以本文针对目前中药行业的具体情况,客观分析了康弘集团的现状,提出了自己对该公司应采取的营销模式,以供参考.
论文研究范围
本论文主要研究了国内几家企业的中成药销售模式,并从理论的角度分析了现在中成药行业应采取的营销模式,从而为康弘集团探讨出销售模式的建立和设计.
论文的主要内容及结构安排
按照经典理论描述,一个完整销售系统的建立至少应该包括五个方面的内容:
1,销售模式的设计和建立;2,营销组织的设计和建立;3,市场拓展系统建立;4,市场维护系统建立;5,物流,资金流,信息流系统建立.
第一部分至第二部分是通过几种不同销售系统的介绍,比较,分析为康弘集团中成药销售模式的设计和建立提供理论依据.第三部分是对康弘公司进行诊断.第四部分到第七部分是确定康弘集团中成药的销售模式.最后结论部分进行总结.
第一章几种典型的销售模式研究分析（概念,优点,缺点,比较）
类别
特点
优点
缺点
代理制
独立的法人组织,并与委托方有长期稳定的关系.
只拥有销售代理权,不拥有代理商品的所有权,即产品流和所有权流分离.
履行代理的权利和义务.
法律效果由委托方承担.
代理商收入是佣金而不是购销差价.
减轻企业库存压力,拓宽销售门路.
生产企业重点放在生产和新产品的研发上.
充分利用代理商渠道资源,迅速拓展市场.特别适用于跨国市场开拓.
法制尚不完善,在实际操作过程中易出现三角债.
代理商隐瞒销价,销售值以及随意提高售价,导致价格体系混乱.
代理商不注重品牌形象,市场培育和新市场开拓,不注重市场长期性.
市场信息反馈不及时,不全面.
厂家负担与风险会加重.
买段制
利用经营商家现成的销售网络很快进入市场.
规避经营风险,特别是贷款回收风险.
公司可以将绝大部分精力投入内部生产管理和新产品开发上.
流通企业为生产企业垫付了大量资金,从而加速了资金周转.
难于进行价格控制,中间商采取高价销售行为,大大提高其中间利润.
难于进行宣传控制,宣传不注意品牌和形象长期性,仅进行商业炒作.
不能规范买断商行为.
买断商的议价能力越来越强.
对于新产品推出没有网络优势.
直营式
有全面控制市场,彻底掌握终端用户,全面提升市场铺货率.
有利于实行长期战略,有利于品牌营运,品牌提升和新产品进入同一网络.
能够较好控制价格体系,把握利润空间.
市场信息的收集,反馈速度和效率提高.
能够进行优质快速服务.
能够很好进行促销实施和控制.
初期进入市场阻力较大,建立网点时间较长.
终端网点的收款工作较为困难.
需要极强的对营销队伍管理和控制力.
直营一般采用对区域市场管理人员承包或高佣金的方式,区域管理人员为了自己的利益,而进行串货或降低售价的方式.
直营的企业广告及促销实施一般由区域市场对自己进行操作,容易导致广告费用难以控制.
之营企业的市场一般既有销售功能又有促销实施和网点维护功能,但区域代表往往只注重销售而忽略网点的维护和培育.
分级管理体系必须很完善,否则容易导致腐败等现象.
人,财,物不能有效分离,要求公司具有完善的监控体系.
经销制
利用经销商的网络和销售经验,迅速拓展市场.
降低网络建设费用并提高资金的回转率.
经营风险较代理商小,对商家和市场控制较买断制强.
厂家和经销商分属不同的利益主体,厂商双方存在目标错位,观点不同,期望偏差等多方面的矛盾,冲突难以避免.
对经销商的管理较难.
企业在销售过程中产生惰性.
对市场的控制力较弱.
企业利益流失.
企业承担较多的渠道风险.
助销制
厂方代表全面负责区域市场内市场拓展与管理事务.
组建经销商下属销售队伍或理货队伍.
提供专列销售培训.
提供进场费,陈列费等系列支持.
公司设立专门部门保障助销理念的实施.
公司提供各种实物赠品保障销售.
最大限度控制零售终端.
最大限度管理控制经销商,确保厂家各项市场及销售政策的高效实施.
最大限度的利用了经销商的资源,引起经销商对厂方品牌重视.
与经销商结成伙伴关系,化交易营销为伙伴营销.
并不是所有厂家均适用助销理念.
厂方派驻代表掌控经销商及市场的能力问题.一方面由于厂方代表本身的谈判,管理,沟通等能力问题,另一方面厂商代表素质问题.
直销式
直接与最终消费者进行交易即不需要代理商,批发商或零售商等中间环节的各种营销形式.具体包括:
直接回应广告,直邮,门到门营销,邮购,电话营销,会员制直销,上门推销,网上购物.
回应率高.
节省广告宣传费用,促进新产品,新技术的推广.
对人才具有吸引力.
方便消费者,稳定地增大销售辐射面.
产品的价格一般低于同质同类产品,消费者可从中得到好处.
可建立用户长期的忠诚度.
初期建立稳定客户群较长.
前期投入的费用较大.
需要强的管理能力和完善服务体系.
消费者对产品的需求大,容易激发购买欲望.
需要强大的客户管理体系进行支持.
几种销售模式厂,商在市场中的主要职能分工:
销售模式
厂商
代理商/买断商
代理制
代理商的确定和管理
营销计划的确定
销售政策的制定
售后服务流程制定
促销实施
零售覆盖,零售商支持
售后服务
产品分销
买断制
生产研制和新产品开发
营销计划制定与实施
销售政策制定与实施
售后服务流程制定与实施
零售覆盖,对零售商支持,产品分销
直营式
营销队伍组织与建立
市场的收集和反馈
营销计划制定
网点的建立,维护和管理
销售执行,库房管理,储运管理实施,销售回款管理
售后服务制度制定与实施
经销制
经销商确定和管理
营销计划制定
销售政策制定
售后服务流程制定
广告和促销的制定与实施
促销实施
零售覆盖,零售商支持
售后服务
产品分销
末端网点实物配送,收款
助销制
经销商的确定和管理
营销计划的制定
销售政策的制定
售后服务流程制定
广告和促销设计,实施
理货队伍的管理,培训
零售覆盖,零售商支持
产品分销
末端网点实物配送,末端网点收款
几种销售模式的比较:
表中1─6表示程度由低到高或由弱至强或由小到大
销售模式
网络建设费用
对终端控制力
经营风险
管理和监控力要求
有利于新产品推出
企业市场运作能力
资金回收风险
代理制
3
3
6
2
3
2
6
买断制
1
1
1
1
1
1
1
经销式
3
3
4
4
3
3
3
直营式
5
5
2
5
6
5
5
助销式
4
4
3
3
4
4
4
直销式
6
6
1
6
6
6
2
第二章销售人员在中成药行业中的地位和遵循要求
2.1销售代表岗位职责
第一条,岗位名称与设置目的
第一款:
岗位名称:
销售代表（医院/OTC代表）,
第二款:
设置目的:
负责所辖市场的市场开发,促销上量,完成公司下达的销售目标.
第二条,汇报系统
第一款:
直接上级:
地区经理
第二款:
指导上级:
商务经理（主管）,小区主管
第三款:
OTC代表直接下级:
OTC二级代表,临时促销员
第三条,主要责任
第一款:
100%执行上级下达的各项指标.
第二款:
在公司预算范围内100%完成上级下达的销售指标.
第三款:
在公司政策范围内搞好目标医院/零售终端的促销上量工作.
第四款:
目标医院/零售终端的开发及新品种的导入.
第五款:
维护公司对客户的信誉.
第六款:
反馈市场信息及客户档案建立.
第七款:
及时准确地完成公司规定的各种销售报表.
2.2主要工作要求
80%时间用于促销上量及相关销售工作
20%时间用于处理日常事物及报表填写
遵守公司规章制度,接受所在地地区经理的日常事务和工作指导,服从地区经理的总体安排和调遣.
在市场开发,货发放,收款,经销商集约上服从商务体系的总体计划和指挥.积极协助商务体系进行集约,收款和清理货物工作.
认真学习产品专业知识和终端促销技巧,在促销策略和技巧上进行积极而有效的探索.
与医院客户和终端客户建立良好的关系,对客户定期拜访,组织院科学术会议,使公司产品为客户所接受.
负责收集辖区市场内相关竞争产品和销售良好产品的销售政策,经销商策略及价格,促销方式等情况,每月按时上报地区经理.
负责准确填写,上报所开发的客户档案,每3个月必须对档案作一次修订.
每月30日前准确上报终端消化量,保证各种报表的真实性,准确性和及时性.
在保证公司资金,货物安全的前提下,服从商务经理的指导和安排,积极稳妥地进行经销商集约.
每年OTC代表至少应负责150家目标药店促销工作,并在1月内达到对目标药店80%的覆盖率.
在已铺货的药店,代表应随时监控药店的库存,每次每个药店进货量应不超过15天的销售量,药店不能出现断货.
代表应保证使每家药店的产品陈列和POP陈列严格按照公司统一的标准执行.
按照公司的要求组织,直辖市,安排药店的店面促销活动,并随时反馈促销活动的相关信息,监督所辖区域内药店促销销售代表的工作.
每年11月15日前制定下一销售年度市场范围内销售目标计划.
2.3对销售人员的管理
2.3.1销售人员的招聘与录用
任何销售人员（包括二级代表）调整（包括需求,辞退,市场调整等）等必须由地区经理在一个月前书面申请并最终经过人力资源部批准方可执行.由人力资源部安排人员调整或补充.否则由于人员不能及时得到补充造成的后果由地区经理承担.
人员招聘工作由人力资源部负责组织实施.应聘人员必须填写履历表,从初试直至录用全过程必须进行书面记录并纳入个人档案.销售代表由销售部经理（或副经理）与人力资源部经理联合复试.
销售人员录用前由人力资源部负责组织进行背景调查,如有虚假情况发生,不得录用.
销售人员录用前必须办理相关担保,劳动合同等手续.
新聘销售人员采取见习和试用期制度,见习期不超过1个月.
见习合格人员正式与公司签定目标责任书,试用期满进行试用期评估,办理转正,辞退或调整岗位手续.
2.3.2销售人员离职
销售代表离职须事先1个月书面申请,经地区经理审核,销售部经理（副经理）批准并报人力资源部备案.
地区以人力资源部的书面通知为依据办理销售代表离职手续.离职工作由地区经理负责,包括资产交接,市场交接等,必须由地区经理安排专人监督,否则造成的后果由离职人员和地区经理承担.
销售代表离职后,自离职之日起一年内原担保继续有效.
2.3.3销售人员培训与绩效评估
销售人员培训
公司为新聘员工提供不少1周的入司培训.
公司为所有员工提供每年不少于2次的专业,管理培训.
公司将培训作为员工奖励和激励的措施之一,培训向优秀人员倾斜.
绩效评估:
人员绩效评估工作由人力资源部负责组织实施.
评估周期分季度,年度两种方式进行.
绩效评估结果与工资,奖金直接挂钩,同时作为职位晋升的重要依据之一.
销售代表绩效评估工作的直接报告人为报告人的主要绩效评估责任人.
第三章康弘集团中成药的介绍和发展分析
3.1公司实态诊断
3.1.1简介
3.1.1.1发展历程:
1994年8月28日成立,启动资金275万元,员工7人.
1995年1月取得生产许可证,同年3月中药制剂"松龄血脉康"产品投放市场,4月投资3000万元在双流航空港开发区进行一期工程建设.
1996年1月中药制剂"一清胶囊"投放市场,11月一期工程竣工使用.
1997年1月中药制剂"镇咳宁"胶囊投放市场,7月投资3000多万元进行双流生产基地的二期改扩建工程.
1998年8月二期改扩建工程竣工,且投入使用.11月顺利通过国家GMP认证.12月,为使中西药并重,成立了大西南制药有限公司,重点发展西药.投资4000多万元在金牛区西延线高家段征地58亩,开始一期工程建设.
1999年1月,为适应国家规范市场销售和企业自身发展的需要成立了四川伊尔康医药贸易公司,重点发展强大的市场营销体系（自销,代销,零售等）.6月大西南一期工程竣工投入使用.同时二类新药"博乐欣胶囊"上市.
2000年1月大西南制药的第二个二类西药"贝络纳胶囊"上市.9月大西南公司顺利通过国家GMP体系认证.为抢先一步涉足世界最领先的GT行业以及今后整个"药业集团"在新药开发上走在国内制药行业的最前端,11月投资5000多万元在金牛区西延线高家段征地60余亩,成立了成都法玛基因科技有限公司.并且开始一期工程的建设.
2001年10月康弘集团同新加坡余仁生公司合资成立"余仁生──康弘植物药有限公司".同月收购彭州济生堂药业有限公司.11月正式成立康弘集团,负责旗下几家公司的管理协调工作.
3.1.1.2发展现状
康弘集团现有公司七个:
成都康弘制药有限公司,成都大西南制药有限公司,四川伊尔康医药贸易有限公司,成都法玛基因科技有限公司,济生堂药业有限公司,四川伊尔康连锁大药房,康弘技术开发研究中心.
集团人员1255人,平均年龄30岁,大中专以上学历占70%.其中康弘364人,大西南221人,伊尔康470人,法玛基因15人,济生堂150人,技术中心30人.
集团总资产4.8亿元.其中康弘2.6亿元,大西南1.2亿元,伊尔康0.3亿元,法玛基因0.5亿元,济生堂0.2亿元.
3.1.1.3主要业绩
效益
1995年实现产值4442.8万元.
1996年完成产值9569.4万元,增长118%.
1997年实现产值1.8亿元,增长88%.
1998年完成产值2.6亿元,增长46%.
1999年康弘完成产值3.0亿元,增长14%,大西南完成产值0.2亿元.
2000年康弘完成产值3.4亿元,增长13%,大西南完成产值0.6亿元,增长200%.
2001年康弘完成产值3.8亿元,增长11%,大西南完成产值0.8亿元,增长33%.
荣誉
1996年被列为成都九五重点扶持64户企业之一.
1997年经济综合指标列为成都市第五位,医药行业第二位.成为成都市重点优势企业之一.同时,"松龄血脉康胶囊"被评为国家重点新产品.
1998年成为四川省首家GMP认证企业,同时被评为成都市"高新技术企业"和成都市"十佳营销企业"之一.
1999年被列为成都市44户重点优势企业之一,同时被认定为四川省"高新科技产业型企业".
2000年康弘的"松龄血脉康胶囊"进入国家甲类医保目录,"一清胶囊"进入国家乙类医保目录,"松龄血脉康胶囊"和"镇咳宁胶囊"取得国家中药保护品种证书.大西南的"博乐欣胶囊"进入国家基本用药目录,而且国家人事部批准康弘公司建立国家级博士后科研工作站,省科技厅批准康弘公司建立"成都市中药制剂技术中心".
2001年被列为成都市38家重点优势企业.
3.1.1.4发展战略
产业方向:
以药业为根基同时涉足与药业相关的其他高新技术行业（如GT产业）.
体制方向:
在完成对7个公司的股份化改造后,成立投资公司,通过股份整合使其成为一个整体.
经营方向:
坚持可持续发展与跨越式发展相结合.
可持续发展;现有的康弘,大西南制药已分别在中西药高品质生产上打下了良好的基础.伊尔康医药贸易公司在药品的分销服务上已初见规模.筹建中的国家中药制剂开发中心（公司）将每年为两个制药公司提供4~5个新产品,而形成稳定的持续发展.
跨越式发展;去年11月新成立的法玛基因科技有限公司将完成这一使命.上个世纪发明的电子芯片引发了IT产业,在IT产业中创造了因特尔公司和微软公司为代表的"一夜富翁".而五年前人类发明的基因芯片又将人类带入GT产业（基因技术产业）.而新的GT产业中必将存在许多跨越式发展的机遇.法玛基因公司是人类最新型的GT产业中的一个分支──PGT（PharmaGeneTechnology）药物基因技术,应运基因芯片（内含6000万个DNA探针）和IT产业中先进的软硬件,开发人类疾病诊断和药物筛选的一系列GT软件（类似IT产业中的美国微软公司）,该项技术已在中国申请了专利,专利号:
00120549.8.法玛基因公司的主要技术来源于美国Mergen公司,该公司拥有美国基因芯片生产公司中质量最可靠的生产技术和能力,为法玛基因公司提供开发所需的基因芯片,应用技术和人员培训（已签定协议）.人类在诊断全身所有疾病上平均耗时3个月,耗资6000元,而可靠性不到50%,而利用基因芯片及所配的软件（PGT）诊断全身所有疾病耗时5个小时,耗资1000元,可靠性可达95%;人类筛选成功一个新药平均耗时10年,耗资12亿美元,而用PGT筛选新药平均耗时不到4年,耗资不到4亿美元,这是人类历史上的一个创举,所以美国许多业内专家预计每个诊断PGT可售价2000~4000万美元,而每个药物筛选PGT可售价6000~9000万美元,所以法玛基因公司在两年后实现4~6亿美元的销售收入是完全有可能的.使整个集团利用高新技术真正走上跨越式发展的道路.
3.1.2公司组织结构诊断
公司去年组建了集团公司,实行集团化管理.由集团统一对各分公司的人力资源,市场资源,资金负责协调分配.但集团公司没有对各分公司进行控股,所以主要的职责是整合资源.其组织结构如下:
伊尔康医药贸易有限公司是负责康弘集团的药品销售以及其它制药公司的药品批发,零售,代理,所以它的结构体系应是独立的.其组织结构设置如下:
可以看出伊尔康医药贸易有限公司实行总经理负责制,是直线式的领导,主要以销售部为主,而市场部主要负责为市场提供必须的宣传资料以及产品知识的讲解,培训.管理部主要负责公司文件的草拟,规章制度的建立.财务部主要是负责开发票,记帐,借款以及财务的日常管理.公司的主要工作和重点放在销售部,其他部门均是为销售部做后勤保障的部门.直辖区主要负责上海,北京,广州,浙江,江苏的市场销售工作,华南区主要负责深圳,福建,广西（含海口）,江西,湖南,湖北的市场销售工作,北方区主要负责黑龙江,辽宁,吉林,河北,山西的市场销售工作,西南区主要负责四川,新疆,陕西（含内蒙古,青海,宁夏,甘肃）,重庆,云南,安徽,河南,山东市场的销售工作.OTC主要负责全国市场的零售工作,主要对象是药店,代理品种主要是负责公司代理其他公司的药品代理销售的工作.商务系统独立于销售部同时又为销售部服务,主要负责全国经销商的集约,管理（铺货,收款,资信额度的考核）.
3.1.3公司经营分析
1,产品定位基本正确
康弘公司成立7年来,其两个主导产品松龄血脉康胶囊和一清胶囊主要面向医院进行销售,而OTC市场不是很成熟,甚至在前几年没有进入药店进行销售.其市场遍布除港,澳,台,西藏外的所有省市,自治区,直辖市,单品种销售额均超过1亿元.但每个产品均有它的成长,成熟和衰退的过程,康弘公司的2个品种已在市场上销售了7年,已经达到了成熟期,要想有新的大发展似乎要付出更多的成本,随着国家对医药行业的整顿和药品价格的下调必将对康弘公司的销售收入造成一定的影响.所以公司要想获得大的发展就必须变革寻找新的环境,找到新的市场需求量使销售额能得到提高,由于康弘公司有雄厚的技术作后盾依托华西医科大学药学院,其新产品的开发和技术的更新是不容置疑的,所以其发展趋势是很好的.
销售模式相对制约
康弘公司在成立之初,主要目的是铺货,使销售上量.管理也比较粗矿,销售主要是通过经销的方式,只要能够使销售上量,能够将公司的药品打进医院,不管经销商的实力和数量.所以在公司成立之初,公司管理层均在关注市场并带领销售人员跑市场.经过近2年的发展,康弘公司的产品已广为人知,其销售也突飞猛进.
为了使公司的产品能够得到长远的发展,成立了专门的销售公司负责销售本公司的产品以及代理,批发,零售其他公司的产品,从而使销售队伍越来越强大.销售公司针对全国市场存在地区差异,每个市场的品种只能在本地区销售,所以对一些特殊地区采取特殊的销售政策,对浙江市场药品普遍价格低的特点,公司对浙江实行了低扣率政策;针对北京,上海市场比较规范的特点,公司生产专门的规格只供北京,上海市场销售;针对经济比较贫困的地区,公司对销售人员采取免税或免运费的政策以提高积极性.
由于康弘公司的产品经过几年的销售后已广为人知,所以不论是医药公司或是销售代表为了自身的利益,将公司的药品进行
升级会员 