授权.docx
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授权
一、学习
1：
什么是授权？
A:
授权的目的
简而言之，授权一方面涉及一人向另一人分派具体任务或项目，另一方面涉及被分派人承担起完成此任务或项目的责任。
它是成功管理者身上体现出来的最重要技能之一，也是“过度操劳”的管理者们往往忽略或忽视的技能。
高效的授权者将时间花在规划工作的分派和资源的组织上，从而以最富成效的方式达到业务目标。
当您进行授权时，您移交给另一个人的不仅包括职责，还包括维护既定标准的责任。
B:
授权的益处
不仅要运用自己的所有智慧，还要借助
他人的智慧。
–伍德鲁·威尔逊（WoodrowWilson）
有效的授权让您、下属员工及公司在短期和长期内均能切实获益。
如果您进行授权，即可将他人可以胜任的任务交由下属去做，从而帮自己减轻工作负担、缓解压力。
这样，您就可以腾出更多时间去集中处理需要运用您的技能和权限的项目以及更高级别的任务，如长期规划、政策制订。
授权的获益者
收益
您
·增进您与下属之间的信任和沟通
·实现需要集体协作才能实现的目标
下属
·增进您与下属之间的信任和沟通
·实现需要集体协作才能实现的目标
公司
·确保任务分派给适当级别的合适人选，为公司节约资金
·充分利用公司资源，以此提高整体效率和工作效率
C:
行动自由
授权非常重要，因为这涉及员工的心灵和思想。
调动他们的心灵和思想的原因是可以给他们行动自由。
我将通过家得宝（HomeDepot）公司的例子说明这个问题。
如果光顾家得宝的顾客需要的产品没有库存，家得宝员工（家得宝工作人员）可以直接预定该产品，无需等待上级许可下订单。
因此，可以迅速满足顾客需求，顾客离开家得宝商店时非常开心。
当考虑授权和行动自由时，收益来源于积极的员工，他们表现出极大的主动精神和创造精神。
由于他们无需沿着命令链向上级发送决策并等待回复，因此可以更快[确定]决策。
这些决策可能更合理，因为他们在思考解决方案时最了解顾客的需求。
当思考行动自由时，您可能顾虑这样做带来的风险：
失去控制的风险；员工可能做违背我意愿的事情的风险。
然而，组织可以采用很多方法消除这些风险。
一些组织制定了控制体系（例如行为准则），用于规定禁止员工参与的行为。
但最重要的是，组织的授权在员工之间创造了一种价值观，一种信念，总是指引他们采取正确的行动。
信念和价值观会在员工遇到意外状况时带来最大利益。
组织必须确保一个重要元素：
在创造信念和价值观的过程中，确保组织免于承担授权和委派任务带来的风险，同时获得上文所述的诸多收益。
当信任员工做合理决策时，顾客收益。
D:
授权过程中会遇到哪些阻力？
授权会使某些管理者深感焦虑不安。
他们害怕失去对下属和项目的控制，也担心自己会失职。
有时他们一味以为，只有亲力亲为才能达到最好的效果。
但从长远来看，这些顾虑与想法往往纯属多虑。
反对授权的常见理由
理由
回答
“这件事我能比下属做得更快更好。
”
也许您确实可以，但您的目标应该是支持下属的工作。
“我对下属没有信心。
”
从小处着手，先就不重要的任务和项目进行授权，这样会使您逐渐增强信心。
“自己亲力亲为，要比组织、阐释和监控更容易。
”
这是短视行为。
一般而言，花在项目规划上的时间是物有所值的；随着时间的推移，您的下属能在安排与规划自己的任务方面承担起更多职责。
“我喜欢以自己的方式做事。
”
应把精力放在传达您的欣赏尺度和质量标准上，而不要试图控制任务本身。
这项工作不仅会给当前项目带来回报，还会令未来的项目受益匪浅。
“我的下属会对额外分配的工作产生不满。
”
或者
“我的下属习惯什么问题都由上司解决，什么事都由上司做主。
”
对下属的期望进行适当疏导。
向大家明确，您的角色只是提供支持，决定需要他们自己来做。
同时明确说明，这意味着他们有机会从事自己感兴趣的全新工作。
应确保这种做法贯彻始终。
E:
可能需要改进授权技能的信号
下面我们了解一下一些常见的授权“预警信号”。
您经常遇到下面这些问题吗？
·您的收件箱总是满满的。
您经常加班来做“只有您才能做”的事情。
·您的下属频频打扰您，请求您指导工作或说明任务事宜。
·下属觉得自己被“晾在一边”，缺乏完成交办任务所需的权限。
·下属觉得执行分派的任务时准备不足。
·您频频干涉分派给某位下属的任务或项目。
·您对下属的决定进行事后品评，并亲自重新处理下属执行得不尽如人意的任务。
·对于您授权的任务或项目，下属不够负责任。
·士气低落，人员流动越来越快。
·授权的任务完不成，延误指定期限。
您是否经常被“只有您才能做”的事情压得喘不过气来？
这表明您可能需要改进授权技能。
2：
有效授权的原则
创造适当的环境
您需要奠定恰当的基调和环境，以便进行有效授权。
最成功的管理者都遵循以下原则：
·鼓励下属坦率说出自己对新项目是否特别感兴趣、是否有时间来做。
·为部门的整体目标建立一种共同责任感。
·避免只把乏味或棘手的工作扔给下属，而应选择能激起下属兴趣、令其享受其中的项目和任务进行授权。
·选择能使下属在您的上级或其他单位的高层面前充分展示才能的项目、任务或职能进行授权，为其提供更好的职业前景。
·把任务授权给在判断力和工作能力上能让您信得过的员工。
是否知人善任，也反映了您的决策能力和目标设定能力。
·认识到授权对于您和下属来说都是一个学习过程，并且应该提供必要的培训和辅导。
·把框架明确的工作授权给能力较低的员工，并提供帮助使之逐步提升工作能力，进而慢慢培养对这些员工的信任。
·在可能的情况下，应就整个项目或职能进行授权，而不是只分出其中的一块，这有助于增强员工的积极性和责任意识。
·在跟进、监控和反馈方面制定清晰的准则。
·营造宽松开放的沟通环境。
提醒员工：
“如果遇到问题无法解决，马上告诉我。
”
·明确界定目标、预期结果和成功衡量标准，以此减少时间和资源的浪费，确保任务、项目或职能得以圆满完成或执行。
3：
授权方式
A:
授权给一位负责人
授权可通过多种方式进行。
通常最好的做法是将整个任务、项目或职能授权给一个人，而不是分给许多人。
这有利于避免混乱，并可鼓励员工发扬主动精神解决问题。
如果此人后来请其他人参与，则大家都务必清楚一点：
谁最终对结果负责。
B:
按任务授权
按任务授权是最简便的方法，对授权不熟悉的人可以从这里入手。
该过程涉及具体任务或子任务的分配。
其中可能包括撰写报告、调查研究或安排会议。
C:
按项目授权
项目包含与实现某一具体目标相关的一系列任务。
按项目授权扩大了授权任务范围，一般要求员工能承担较广泛的职责。
按项目授权的例子包括制定新员工手册、进行顾客调查或就计算机新系统进行员工培训。
D:
按职能授权
一些管理着众多下属的管理者可能会选择按职能授权。
“职能”是指与一项持续活动（如销售、营销或培训等）相关的所有任务或项目的组合。
在此模式中，每项职能授权给一名员工，此人定期向管理者提供该职能范围内的最新活动报告。
4：
授权准备
A:
确定授权的原因
准备授权时，首先需要在自己的脑海中明确授权的目的。
是为了减轻自己的工作量？
还是为了鼓励员工培养新的技能？
还是要启动全新的项目或赋予全新的职能？
抑或要为员工提供展示能力、获得认可的机会？
接下来，应确定要授权的任务以及成功完成任务所需的技能和水平。
最后，将任务分派给最合适的人选。
B:
让自己可以取代
当您处于管理层或更高职位时，有时需要离开办公室。
这种情况经常发生。
有时您可能离开一天，有时可能离开一周，有时可能离开一个月。
如果不创造一种管理风格，可以放心地授权和委托您的团队分担一些您负责的任务，就会发现自己处于非常艰难处境。
自己处于根本无法离开的境地；您会发现自己处于因无法把手头的工作授权给任何人而无法处理其他项目或活动的境地。
您一定不想身陷这种处境。
另一方面，您实际上可以通过授权为员工提供机会发挥他们的潜能。
实际上，您可以通过授权培养自己的接班人，这非常重要。
我可以想到许多实例。
举个最近的例子，当我需要离开一个月时，授权下属执行一项工作或一系列活动。
让我欣喜的是看到这个下属的多么激动——最初因为知道选他负责这个任务，后来因为知道他在这一个月内执行任务多么[出色]。
实际上，我甚至到了害怕他取代我的位置的地步！
但对于我这个管理者而言这种感觉好极了。
这让我感觉到我做对了。
我为下属提供了发展机会，而且主要是为自己创造了一种环境，当我必须离开的时候，我确信可以授权，会有人完成这项工作。
培养当您离开时可以代替您的职务的人选。
C:
确定授权的任务
评估自己的工作量，以便确定哪些任务、项目和职能可以考虑授权他人。
有些任务完全可由他人完成，但您习惯或喜欢这些工作，不愿放手，
其中可能包括复杂的生产任务、信息材料现场收集、预算分析或人员管理。
应放开手脚大胆授权，这些工作可以使员工的工作更加丰富多彩，给合适的人带来更多的激励和挑战。
有些工作可由受过适当培训或具备经验的其他人完成。
就这类任务进行授权，可以让员工有机会锻炼新的技能和本领，而您也有了更多能堪大任的人才。
而在其他方面，如果某项任务太过重要，无法授权给另外一个人，则应考虑分担责任。
例如，可以考虑将一项任务细分，您处理其中分离出来的一部分，而将其余部分授权他人处理。
您如何确定就哪些任务进行授权？
应保留哪些任务、而将哪些任务分派给他人呢？
D:
哪些任务不应授权
并非所有的任务都应授权出去。
管理者必须将以下职责握在自己手中：
·对团队的规划、指导和鼓舞
·员工绩效评估
·复杂的客户谈判
·需要您的独特专业技能的任务
·招聘、解雇和职业发展
根据具体情形，可能还有其他一些不可分派的任务。
F:
是否要授权？
并非任何任务皆适合授权。
在以下情境中，就需要确定哪些任务能够授权，哪些任务不能授权。
G:
确定完成任务所需的技能
只有对涉及的工作进行分析，确定所需技能后，才能甄选出既定任务的最佳人选。
分析时应回答以下三个问题：
·这项工作要求具备什么样的思考能力？
（例如，解决问题的能力、逻辑思维能力、决策能力、规划能力和创新设计能力）
·必须从事哪些活动？
需要使用哪些系统或设备？
（例如，新建数据库、组织、培训、开发）
·完成任务需要怎样的人际关系技能？
（例如与供应商沟通的能力、谈判争取资源的能力、向专家请教的能力。
）
H:
因才适用
心中盘算一下，“我的哪位下属是这项任务的合适人选？
”将所需的技能与每位员工的个性特点和能力进行比较。
务必要考虑以下事项：
·这项任务的分配可以满足先前传达过的哪些企业发展需求或愿望。
心中盘算一下，哪名员工表示了主动接受新挑战的愿望。
·要考虑员工是否有时间。
最好避免由于您的指派，员工原本正在处理的另一个项目不得不打断。
·而且还要考虑到之前您已向该员工授权了多少任务。
在任务授权中，应努力使授权范围覆盖所有员工，否则员工会感觉您偏袒某人。
·要考虑到为了完成任务，您需要为员工提供多少协助，以及您有多少可用时间。
·要考虑员工做这份工作有多久了。
在新员工适应新工作前，避免任务过重使其不堪负荷。
·要考虑是否有可能将任务分划给两个以上的人员，以便员工最大限度发挥技能。
如果您经常对特殊项目可能需要运用的特别技能加以关注，就可以更好地挑选合适人选。
例如，能简化抽象概念的人也许能成为新员工的优秀培训师，而良好的组织能力则是承担管理工作的重要资质。
您决定授权哪些任务。
您如何决定挑选哪些团队成员？
5：
任务分配
A:
开始讨论
确定任务的合适人选后，应该明确地传达您的想法。
最好能面对面地会谈，交代分配的任务，并确保员工能致力于执行此项任务。
在这种互动中，开诚布公的沟通和互相信任甚为重要。
为达到这两个目的，讨论过程中应包含以下事项：
·清楚阐述项目、任务或职能，说明所授权职责的范围
·评阅绩效标准、成功标准和进度安排
·调查可用资源以及是否需要任何特殊培训、辅导或协助
·具体描述所授权限的级别
·规划用于监控进度的跟进和反馈
B:
授予权限
向员工授予权限时，务必从一开始就确立明确的原则和期望值。
选择授予某人多大权限取决于他的能力以及您对他所持有的信心。
您需要做以下工作：
·评估该员工以往在决策方面的表现
·考虑员工的错误决定会造成哪些后果，确定您愿意承受的风险程度
·确定如果圆满完成任务最少需要多少权限
权限序列图说明了授权时可以在什么样的范围内选择权限级别。
确定了要授予的权限级别后，务必把决定传达到任务所涉及的每个人。
您已将某项任务授权给另外一个人。
您还需要采取其他什么措施来确保授权取得成功吗？
6：
授权的监控
A:
追踪授权任务
将工作授权给他人的管理者面临的最大挑战之一，乃是如何确保获得授权的员工圆满完成任务。
确保成功的最佳途径是保持适当的控制度，而具体方法则是提供预计完成日期并定期监控进度。
根据授权任务的数量和复杂程度不同，可以运用以下一项或多项方法来进行监控：
·为每个任务或项目创建查询文件夹
·创建任务日志，追踪部门内所有的项目、任务或职能
·挂上大挂历
·召开员工会议
·撰写书面状态报告
·应用项目管理或跟踪软件
B:
提供支持
就某项任务进行授权后，需要继续提供支持，但应避免唐突干涉员工工作。
遵循以下方法，就能达到适当平衡：
·将授予的权限和任务通知所有相关方
·审查资源方面的需求，确保资源供应充足
·继续提供一切所需信息，例如可能与该任务有关的参考资料或报告
·明确告诉员工何时必须提请您介入，例如预见承诺无法实现或发生重大问题时
·工作开始之后，只有员工提出相应请求时才提供意见或指导
·根据您在类似项目上的经验，指出可能预见到的未来困难
·牢记应注重结果，而不要关心采用什么方法或途径来实现结果
您已将任务授权给他人。
您如何监控他们的进度并帮助他们取得成功？
7：
处理障碍
A:
逆向授权
逆向授权是指接受某项任务的员工希望将任务退还给您，或希望由您来解决问题、做出决定。
不要试图插手，因为这是建立对员工的信任与信心的好机会，应采取以下措施：
·对迄今为止已经完成的工作给予褒奖和认可
·帮助员工分析当前形势
·表明您确信员工有能力自己做决定
·鼓励员工想出解决办法
·提供所需的辅导，帮助员工完善新技能
B:
创造双赢
在我看来，授权实际上就是创造双赢局面。
我让新聘用的营运部负责人在刚开始加入我们时做决策，他对此并没有信心。
为了把他放在适当的位置，我必须认真思考具体怎样帮助他达到那个高度。
他会在工作中遇到一些状况时让我帮他解决每一部分的细节问题，我问自己，是否要这样做，是否应该为他解决那些问题？
我根据一个想到的简单类比做了决定，比如他要自己学游泳。
我知道他处境有些艰难。
他在水里，非常希望我帮助他，但如果我不让他独立，他就无法学会。
因此我放手只给他大概的指导方针，赋予他足够的权力，表明我相信你的判断，尽管凭自己的力量做判断。
尽管如此，但还是时刻关注他的判断是否正确。
他的判断能力一直在提高，直到有一天，我们在开展指导课程，这个下属向我坦言：
“我以前真的很担心：
这个人为什么不帮我？
但现在我能做出那些判断，解决了一系列问题后，我终于明白了，对我来说真的非常有效。
这对我而言在其他诸多方面都有双赢效果，因为当我观察通过相同原则打造的整个团队时，这种方法帮助我发展为一个可替代的高度，这种可替代的方式不会让我感到不安，我还可以通过这种方式在组织内获得成长。
当下属做艰难决定时，要在提供大概指导原则的同时让他们增强信心，自行判断。
C:
如何应对授权任务难以完成的情况
有些情况下，您需要重新评估员工是否有能力成功完成任务。
大多数时候，员工能够在您的协助下渡过难关。
采取以下措施，有助于使项目重新步入正轨：
·有选择地完成部分任务，减轻员工负担
·在可能的情况下提供更多资源，从而给予协助
·帮助员工解决问题，不能因困难局面对员工横加指责
·制定一致同意的行动计划和时间表，以便解决问题
只有在极个别的情况下，您才应考虑收回授权。
只有明白无误地表明存在重大问题，例如重要的截止期限将要延误，或无法实现既定目标将给其他项目造成不利影响，这时您才应收回授权。
D:
改进授权流程
发现授权的不当之处，并确定改进方法。
8：
任务完成后
A:
退后一步进行反思
为了从授权行动中吸取经验教训，务必在每次任务结束时进行回顾和反思。
应与员工展开讨论，对结果进行评估。
讨论过程中应牢记以下要点：
·询问员工在此次授权中收获如何
·认可员工取得的成绩，并对表现好的地方给予褒奖和赞扬
·将获得的结果与预期标准做对比
·避免对出现的问题加以批评和指责，讨论有哪些地方需要在未来的项目中改进
·制定行动计划，通过持续辅导或额外培训继续促进员工的成长
此外，还应采取措施，确保员工的工作不仅获得您的认可，而且根据适当情况，获得您的同事、上级以及顾客等方方面面的认可。
B:
常见问题
如何避免让员工产生这样的误解：
授权工作，只是因为上司自己不想做？
·令人感觉枯燥或棘手的任务，以及可以激发员工兴趣、令其享受其中并获得他人认可的任务和项目，两者之间应平衡得当。
·将平凡普通的任务或项目分配给多人一起完成（包括您自己），这样即使是枯燥、没人愿做的工作，也能形成一种共同责任感。
·询问员工哪种类型的任务他们觉得有趣而富有挑战性。
·从员工角度着想，明确传达任务带来的收益与机会。
是否可以用授权这种方式作为员工晋升之前的能力考核手段？
当然！
事实上，授权任务可以使员工有机会承担一些与新职位相关的责任。
这使你们双方都有机会对其能力进行评估，并考察是否符合工作所需的综合技能要求。
如果需要额外的培训，可以将其作为员工发展计划或晋升的组成部分来实施。
如果找不到具备完成任务所需技能的员工，我该怎么办？
·给某些员工提供培训或辅导，培养所需的技能。
·考虑将目光放在团队或组织外，寻找具备所需专长的人选。
可以借用愿接受这项机会的员工，或在短期或固定期限内雇用临时员工。
·重新审核任务，看能否将其划分成若干子任务，以便某位员工有能力执行。
如何处理“向上授权”？
·“向上授权”是指合理而适当地把问题提交给更高的管理层以求获得协助。
但这不同于试图将问题或任务踢回管理者手中的行为。
·管理者务必理解，他们可能需要代表负责具体任务或项目的员工向高级管理层提出请求。
二、应用
1：
应用步骤
A:
授权给合适人选的步骤
1.注意与特定任务或职能有关的技能。
某些概念化能力往往与特定的任务或职能联系在一起。
例如，能简化抽象概念的人也许能成为优秀的培训师，而良好的组织能力则是管理者的重要资质。
授权时，必须在脑海中牢记这些技能，以确保对任务和人员进行最有效的匹配。
2.熟悉自身与员工的长处和劣势。
清楚地知道每名员工擅长哪些工作、不擅长哪些工作。
不要想当然地以为，每个人的专长在所有情形下都能游刃有余地发挥。
例如，一名优秀的电话销售代表，在当面销售时可能会表现不佳。
·大胆利用多人的专长来完成任务。
例如，让写作能力出众的人为新宣传册撰写文字内容，然后交给擅长绘图和制作的人，完成版面设计乃至最终制作。
·用足以考验能力的任务给员工施以压力，使他们充分发挥自身新的潜质。
·对特别项目可能需要运用的特殊技能时刻加以关注。
3.协调各人技能，实现优势互补。
如果您手下有众多具备不同专长的人可供挑选，不妨将能力互补的人集结起来，这有利于取得最佳成果。
例如，可以让人际交往能力强的员工对顾客进行电话访问，让分析能力强的员工评审反馈并撰写报告。
如果对员工的长处与劣势了然于胸，那么无论什么任务，您都能组建起最佳的阵容。
4.必要时向团队外部寻找资源，不要忘记您的上级也可能是人选。
有时候，可能在员工里找不到具备特定任务所需技能的人，也可能现有资源的使用状况非常紧张。
将目光转向团队之外，在同事或其他部门中寻找人选，并许诺对其协助给予回报。
如果您的上级是合适人选，不妨大胆将任务授权给上级。
5.考虑使用组织外部的资源。
有时，可能需要考虑聘请外部顾问或雇用临时员工，目的是：
·填补短期人员缺口
·提供专长和经验
·实施独立评估
·协助长远规划
·从长远角度节省时间与金钱。
聘请顾问前，应核查推荐信，并获取针对需要的书面建议。
注意，对聘请的所有顾问或临时员工，一定要加强管理。
B:
传达任务的步骤
1.与被授权的员工进行面谈。
·授权过程中的一个重要组成部分，就是在授权时您与员工之间的沟通。
这项工作应双方亲自完成。
·谈话后撰写书面备忘录，概述双方讨论的要点，这一做法值得推行。
您可以亲自完成，也可以指派员工完成。
2.清楚地描述任务、项目或职能。
·阐述任务的目的，以及该任务如何融入公司的宏伟蓝图中。
·分析员工的职责范围。
·确定可能参与的其他人员，并说明他们的职责。
·探讨可行的完成期限。
·传递任务启动时所需的一切信息。
3.确立一致同意的绩效标准、成功衡量指标和责任水平。
·为质量、时间和成本等因素设定固定的基准。
·让员工明确自身的责任，已达到你们共同认可的标准。
4.确定员工将得到的资源和支持。
·确定完成任务所需的任何材料与物质资源，核实员工能够得到这些资源。
·必要时，分派更多人手协助达到指定目标。
·询问员工，他认为在整个任务期间应从您这里获得哪些支持。
5.确定是否需要任何特别培训和辅导，以及如何提供这些培训和辅导。
·如果任务要求员工学习新的技能，则设法达成一个合适的培训计划。
·讨论关于辅导的必要性，确立双方同意的时间表以提供所需的支持。
·设法达成一个双方同意的日期，以审核进度并评估是否需要提供额外培训或继续给予辅导。
6.明确界定所授权限的级别。
明确指出所授权限的级别，确保这种权限能满足任务的需求。
根据员工个人能力以及您对该员工的信心，可以允许员工采取以下行为：
·制定并执行必要的决定，无须事先征求您的意见
·做出必要的决定，但执行前必须通知您
·为最终决定献计献策，最后必须经过您的审核
·为您提供多项备选方案，您根据这些方案做出最终决定
·向您提供相关信息，您根据这些信息设计备选方案，然后收集员工意见做出决定
主动传达授予其他有关员工的权限。
确定所授权限的级别时，应考虑您对该员工的能力有无信心，以及所涉及任务或项目的复杂程度等因素。
7.设法就后续跟进和反馈的限定条件达成共识。
·建立定期报告进度的制度，例如每月报告、每周报告或每月一次的会议。
·设法达成双方同意的限定条件，以提供有必要的持续反馈。
如果事先已与员工明确何时提供反馈、如何提供反馈，那么员工就不会认为您的反馈干涉了他的工作。
·明确规定如果任务、项目或职能的预期目标面临风险，或发生其他重大问题，您将如何介入、以何种方式介入。
2：
应用技巧
A:
有效授权的技巧
·认可员工的能力。
·相信您的员工能够胜任工作。
·注重结果，不要对中间过程指手画脚。
·把授权视为培养员工技能的一种方式，一种使员工受到高级管理层认可的方式。
·务必将任务授权给那些技能水平有限，但符合最起码要求的人，这样就能充分利用员工资源。
·清楚地解释所授权的任务，并提供圆满完成任务所需要的资源。
·向员工提供随时的反馈，并在犯错时给予足够的支持。
·尽量避免逆向授权，不要轻易地
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