人力资源培训开发程序.docx
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人力资源培训开发程序
人力资源培训开发程序
一、人力资源培训开发工作的组织治理
由于人力资源培训开发工作在组织的人力资源治理中承担着越来越重要的角色，以及人力资源培训开发工作在目标上的多样性，在设计上的科学性、合理性，在操作中的规范性等要求，必须由一定的专业人员负责和实施人力资源培训开发工作，设置人力资源培训开发部门或类似的专门化分支职能部门是专门必要的。
人力资源培训开发部门涉及以下职能、权力和责任：
（一）人力资源培训开发部门的职能
人力资源培训开发部门的要紧职能如下：
1.制定支持经营战略达成的人力资源培训开发战略；
2.分析和明确公司和各类职位、各级各类人员的人力资源培训开发需要；
3.形成如何满足这些需要的建议和打算；
4.制定年度的人力资源培训开发打算，呈交企业主管审批，并检查人力资源培训开发打算的执行情形，定期向企业主管汇报。
5.制定年度人力资源培训开发预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报人力资源培训开发费用的使用情形。
6.明确外部人力资源培训开发资源，选择外部人力资源培训开发供给者，详细指明对他们的要求是什么，确保他们的人力资源培训开发实施能够满足企业的规范和要求。
7.实施各类人力资源培训开发打算，具体安排各种人力资源培训开发课程或活动。
8.在预备和实施个人进展打算中提供关心和指导；
9.与人力资源部门合作搞好职员人力资源培训开发的档案治理，为培养企业各级各类经营治理人员、为企业人力资源的连续进展奠定基础。
10.爱护训练场地和设施，充分开发与利用各类人力资源培训开发资源，为企业人力资源培训开发业务服务。
（二）治理层人员的人力资源培训开发责任
尽管人力资源培训开发有不同类型的治理责任，但治理人员所担负的责任更加重要，他们无一例外地应该同意对自己下属职员进行人力资源培训开发的个人责任。
这包括关注下属职员的职业生涯进展，提供给他们进展能力的机会，也能够通过日常的工作任务，专门是通过鼓舞使他们连续持续地进行学习。
组织在致力于实行人力资源培训开发时，应保证其每一位治理人员都能同意并认可承担人力资源培训开发责任的重要性，同时应明确指出是否成功履行该职责将与他们自身的职业生涯进展前景紧密有关。
治理人员对人力资源培训开发责任的忽视有以下缘故：
第一，认为履行人力资源培训开发责任是困难的，因此回避。
第二，认为对治理人员的评判应该强调资历，而不是对其工作的严格评判。
第三，许多人力资源培训开发活动，专门是与明确人力资源培训开发需要有关的工作，要求治理人员花费大量的、连续持续的时刻和精力。
第四，许多治理人员对源于他们早年所经历的对正式教育那样的学习形式有反感。
如此的感受充当了强有力的反作用力，同时使得对治理人员进行的培训员培训本身成为一个复杂而漫长的过程。
1.高层治理人员的责任
（1）他们有责任以各种形式来创建和爱护一种支持人力资源培训开发的氛围。
（2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。
（3）他们亲自参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以自身的人力资源培训开发实践为有抱负的下属职员提供一个榜样。
（4）他们对人力资源培训开发的干预为人力资源培训开发职能提供一种质量操纵。
2.中低层治理人员的责任
（1）他们必须自己沟通与工作打算有关的信息，例如，新的工作打算表或新的产量目标。
（2）他们必须保证劳动力的胜任水平，当面临原材料不同、机器故障、工作时刻冲突、职员突发性生病缺勤和产品规格讲明书频繁变化等诸多难题时，能够有通过人力资源培训开发的、能够灵活地承担不同责任的人员任用。
（3）他们必须兑现雇佣的条件，例如承诺请假去参加外部的人力资源培训开发课程。
（4）他们必须鼓舞下属进行连续的人力资源培训开发。
与高层治理人员一样，他们自身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干预会给予下属一个连续学习的榜样。
二、人力资源培训开发操作的程序和要素
任何组织的人力资源培训开发工作的打算实施都要牢记以下几点：
第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目标的必要元素；
第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和以后需要的详细分析（见图）：
第三，提供的人力资源培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产力造成不利阻碍，提供不适宜的人力资源培训开发既白费钞票又白费时刻；
第四，明确人力资源培训开发的需要并讲明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高治理层支持和获得资源的一种有讲服力的方式；
第五，没有通过人力资源培训开发的职员可能无法胜任工作，严峻的还会给组织带来有害结果，例如缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不行的印象等，这会对整个组织造成不利的阻碍；
第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。
（一）人力资源培训开发政策的公布
1.人力资源培训开发政策的来源和作用
组织对职员进行人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指导和阻碍组织人力资源培训开发活动的优先顺序、标准和范畴。
组织制定和公布人力资源培训开发政策有以下四个缘故：
（1）定义组织目标与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。
（2）给治理层提供操作性的指导方针——例如，促进治理层打算和实施人力资源培训开发的责任，专门要保证把人力资源培训开发资源分配给需要优先考虑的和法律规定所要求的人力资源培训开发项目和领域。
（3）为职员提供信息。
例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；向职员通报人力资源培训开发的机会。
（4）加大公众关系——例如，吸引具有高才能的人员；排除顾客和公众对产品质量和服务的顾虑；或通过参加政府发起的社会人力资源培训开发方案来爱护组织关爱社会和主动进取的良好形象。
2.人力资源培训开发政策的内容
人力资源培训开发政策一样包括：
（1）一样目的陈述。
设置组织人力资源培训开发活动的参照框架，例如：
“公司将给全部职员提供进展的机会。
”
（2）专门陈述。
确定组织当前优先考虑的人力资源培训开发活动，例如：
“全部经理和主管将出席关于组织和职员关系的一个专题研讨会。
”
（3）责任分工。
政策应该清晰讲明谁负责或共同负责人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评判需要、分配资源、确定战略、提供和实施人力资源培训开发项目等。
没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于专门困难的地位，不明白自己的责任是什么。
（4）部门水平的人力资源培训开发政策。
详细讲明给哪些职员提供什么类型的人力资源培训开发，什么时候进行和由谁负责保证实施等；例如：
如何塑造一线经理的行动打算。
这一水平的政策对保证组织中不同部门职员的同等培训机会有重要的作用。
3.人力资源培训开发政策的形成
组织的人力资源培训开发政策受下列因素的阻碍：
（1）组织的目的和战略目标；
（2）组织的规模、所处行业和主流文化；
（3）产品和服务的特点与性质；
（4）经济目标和社会目标；
（5）聘请政策；
（6）劳动力市场情形以及获得熟练、合格职员的可选择方式的多少；
（7）提供最新的、连续的专业人力资源培训开发的义务；
（8）最高治理层对人力资源培训开发价值的看法；
（9）组织内部人力资源培训开发需要的信息的可用性；
（10）过去和当前的人力资源培训开发政策与实践；
（11）人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验；
（12）人力资源培训开发专家的素养与能力；
（13）可分配给人力资源培训开发职能的资源；
（14）职员及其代表的期望；
（15）立法，例如法定的有关健康和安全的培训。
不同组织的战略决策方式和有关要求不同，因此每个组织的人力资源培训开发政策差不多上专门的。
人力资源培训开发政策可能更多地由占主流的爱好来决定，而不是依据原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进行及时、敏锐的调整。
政策的形成要求最高治理层明确他们期望人力资源培训开发职能为组织目标的达成做出多大奉献。
他们的决策提供了一个框架，那个框架决定了人力资源培训开发的政策和打算。
为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要通过在各个水平上的咨询之后才能做出。
有些组织的政策形成基于无打算的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是来自决策规则和用于处理特定咨询题的体会。
这些决策一样是基于零散的信息做出的，随着时刻的推移从个别先例变为政策。
如此形成的政策可能会不适当地过分强调某一方面，也可能在同一组织内不同部门之间存在政策应用不一致的咨询题。
（二）定义人力资源培训开发需求
1.人力资源培训开发需求分析的层次
第一是对组织整体的人力资源培训开发需求进行分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进行人力资源培训开发需求分析，第三，对职员个体的人力资源培训开发需求进行分析。
这三个领域是相互联系的。
组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。
那个过程能够反过来操作。
由于职员个人的人力资源培训开发需求是独立进行分析的，共同人力资源培训开发需求的显现就可能是涉及群体基础的人力资源培训开发需求。
群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。
2.分析方法
（1）经营战略规划和人力资源规划分析
组织的人力资源培训开发战略大部分应由其经营战略规划和人力资源规划的战略和规则来决定。
战略规划应该从相当普遍的角度来讲明以后需要什么类型的技术和能力，和需要具有什么样的才能的人及其数量。
（2）工作分析
以人力资源培训开发为目的的工作分析意味着对工作内容做认真检验，明确工作绩效标准。
这些标准规定了称职地完成工作所必需的人力资源培训开发质量、产出水平和应具备的技能和能力。
为了更好地进行人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息：
①职员在学习差不多技能和成功应用这些技能上所面对的全部咨询题；
②职员由于知识和技能的欠缺或动机水平低，需要由人力资源培训开发来调整的绩效上的所有弱点；
③能力水平明显没有达到标准要求的所有方面；
④将导致人力资源培训开发需求的，在工作程序、方法或工作责任上可能发生的所有变化；
⑤当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何；
⑥通过工作分析做出人力资源培训开发讲明书（详见后）。
（3）绩效回忆分析
绩效治理过程应该是职员人力资源培训开发需求信息的首要来源。
职员与经理的每一次绩效回忆面谈差不多上一次学习的机会。
通过绩效回忆面谈能够为职员个人设计绩效提升方案以及个人人力资源培训开发的连续进展打算。
（4）人力资源培训开发调查
人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的形成和实施所收集的最全面的信息。
人力资源培训开发调查能够通过与治理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，通过与正在同意人力资源培训开发的职员的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发项目的职员讨论有关人力资源培训开发项目的有效性。
态度调查能够获得职员对当前提供的人力资源培训开发的质量和水平的看法。
人力资源培训开发调查专门注意现有人力资源培训开发打算满足人力资源培训开发需求的程度。
进一步的信息应从人力资源培训开发评判中得来，有必要认真详细地评判通过人力资源培训开发的职员所达到的绩效水平。
3.人力资源培训开发讲明书
人力资源培训开发讲明书包括在工作描述中将那些宽泛的职责描述展开成为详细的任务描述。
它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的能力或特性。
这些特性是：
（1）知识——个人通过人力资源培训开发需要明白什么。
知识能够是专业的、技术的和经营的，或者能够是关于商业、经济或市场环境的；例如操作的、机械的知识，使用材料或设备的知识，关于顾客、托付人、所接触的同事和上司的知识及阻碍其行为的因素等。
（2）技能——个人人力资源培训开发如果取得了结果、能够有效利用知识，就应该明白要做什么、如何做。
技能是通过专门多人力资源培训开发和其他学习经历逐步把握的。
技能能够是智力的或心理的、情感的或社会的。
（3）能力——达到要求的绩效水平所必需的工作行为和能力。
（4）态度——行为的倾向性或一种与工作要求相符合的行为表现方式。
（5）绩效标准——完全胜任的职员能够达到的绩效水平。
（三）定义人力资源培训开发内容
这一时期有必要详细讲明必需学习的知识、技能和态度。
（四）定义人力资源培训开发目标
设定学习目标，不仅定义必须学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发项目终止之后必须能够做到什么。
那个目标能够定义为标尺行为，即如果人力资源培训开发被认为是成功的话，工作中行为应该发生的变化和达到的标准。
（五）确定人力资源培训开发打算
这一时期必须通过将人力资源培训开发的技术、地点和时刻正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和达到人力资源培训开发目标。
1.明确内容
在一定时期内，组织的人力资源培训开发打算应该是对实施人力资源培训开发的一个详实权威的表述。
人力资源培训开发打算源于对人力资源培训开发需求的优先考虑和和谐，以及人力资源培训开发政策与可用资源，专门是人力资源培训开发预算之间的和谐。
人力资源培训开发打算的内容应该完全按照人力资源培训开发的需求分析来决定，并确定要达到人力资源培训开发目标必须做什么。
2.确定长度
人力资源培训开发打算的长度依靠于内容，但也应该考虑到借助诸如基于运算机的人力资源培训开发技术能够在一定程度上加快学习进度。
为保证正在同意人力资源培训开发的职员都能有机会去充分懂得和把握他们接触到的新知识、新观点或新技术，人力资源培训开发打算需要留出充分的时刻。
3.人力资源培训开发的地点
人力资源培训开发在三种地点发生：
组织内在岗（在职）、组织内脱岗（职外）以及组织外部脱岗。
每一种地点都各有其用处。
例如人力资源培训开发组织的高层治理者、技术类、销售类、手工艺类职员要紧依靠在职培训进行。
外部脱岗人力资源培训开发能够提供高水准的理论指导和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔同意人力资源培训开发人员的眼界的好处。
必须依据人力资源培训开发目标的要求，选择与人力资源培训开发内容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的形式。
4.人力资源培训开发的时刻
不同人力资源培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。
然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。
那些与组织战略目标最紧密有关的人力资源培训开发方案最可能成功地获得资源支持。
例如，组织如果正在导人下一年的重要产品，则更可能把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发项目，而不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发项目。
5.人力资源培训开发技术
人力资源培训开发技术能够分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。
应该结合各种技术本身的特点，考虑人力资源培训开发的目标要求，参考人力资源培训开发的内容与教材、受训职员的层次与水平、训练的时刻、场地与人数等因素加以选择使用。
6.例外的情形
不是全部组织都有书面的人力资源培训开发打算，有些组织只有一些非正式的打算。
关于一些小型和中型企业来讲，由于没有任何确信的信息，做以后的打就是不太可能的。
这种情形能够区分以下两种情形：
（1）企业处于创业早期。
这时市场正在进展，产品或服务正在完善，顾客基础在扩大，人力资源培训开发的需求快速增长。
人力资源培训开发的灵活性和适用性要比基于工作描述和工作讲明的系统全面的人力资源培训开发需求分析更为重要。
（2）企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。
更大型的组织不再有先前的稳固性，实施长期打算会造成对自身的约束。
在这种情形下打算应该得到治理人员的充分讨论，同时经常加以检查来保证最紧急的咨询题得到最快速有效的处理。
在如此的情形下，可采纳的方式是制定时期性的人力资源培训开发打算。
每个时期的精确模式和内容取决于该时期之前特定的人力资源培训开发需求。
不管采纳什么形式，短期的决策应该做书面记录以便于校订，同时应该给所有有关人员传阅。
这种文件能够作为监控进程和评判人力资源培训开发打算所达到的目标的蓝本。
（六）人力资源培训开发资源的利用
人力资源培训开发资源能够认为是使人力资源培训开发打算得以实施而要求的投入。
这些资源包括人员（例如培训师自己）和设施、资金（例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算）。
能够专门好地履行这种人力资源培训开发资源治理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得成功的关键。
在组织中，他们被认为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和体会的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同负责人和监控者；而且他们同时被认为是有能力的培训师，是人力资源培训开发部门的成功的一线经理。
他们通过与高层治理者保持良好的关系，受益于高层治理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。
人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资源，必须对人力资源培训开发资源有最新的知识。
下面是要紧的三类资源：
人员、内部和外部设施。
1.作为人力资源培训开发资源的人员
（1）一线经理
对职员进行人力资源培训开发的责任最终落实在一线经理身上，实际上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的工作情境中。
治理人员能够充当下属的教练、督导、评委和榜样，关心下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。
一线经理实施人力资源培训开发活动，不仅是使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键因素，而且是在组织中创建和形成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。
在操作层水平上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的要紧讲师。
（2）人力资源培训开发专家和培训师
富有体会的人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实践的潜在奉献者。
他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同因素，专门是他们的可信度、技术能力以及他们与其他治理人员的合作程度。
培训师是学习者、人力资源培训开发打算及其涉及的治理人员的必要联系环节。
（3）过去同意过人力资源培训开发的人员
中意的人力资源培训开发“用户”是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。
他们同时也是关心使一种新的人力资源培训开发形式得到普遍同意的核心力量。
2.内部设施
能够是治理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同形式。
一些组织能够向其他缺乏充分人力资源培训开发设施装备的组织出租设施而获得收入。
个人运算机、声像会议系统、组织内部网络和INTERNET等人力资源培训开发设施能够扩大人力资源培训开发方法的选择范畴，使人力资源培训开发的传递变得更容易。
3.外部人力资源培训开发设施
包括专业联合会、行业联合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育打算等。
（七）实施人力资源培训开发
人力资源培训开发的具体实施方法专门多，应确保使用最恰当的方法来使同意人力资源培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、能力水平和态度。
那个地点惟一普遍适用的原则是：
人力资源培训开发的实施应该得到连续的监控以保证人力资源培训开发打算在认可的预算内进行。
此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培训开发项目实施终止后进行评判以便检查人力资源培训开发达成预期结果的程度。
（八）评判人力资源培训开发
评判人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评判人力资源培训开发的阻碍力，以便明确人力资源培训开发目标达成的程度。
评判人力资源培训开发应该确定两个咨询题：
一是评判的方法设计；二是要衡量人力资源培训开发哪方面的成效。
操纵实验法是评判人力资源培训开发成效最好、最正规的方法。
在操纵实验中用一个人力资源培训开发组和一个操纵组（非人力资源培训开发组），采集人力资源培训开发组和操纵组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据（如产量、产品质量等）。
用这种方法能够确定职员绩效的改善是由人力资源培训开发，而不是由组织的某些其他变化引起的。
但该方法不适用于评判那些难于找到量化绩效指标的人力资源培训开发，例如治理技能的开发等。
常用的人力资源培训开发评判方法是以咨询卷形式进行的人力资源培训开发评判调查，调查收集的信息能够是：
（1）受训人员对人力资源培训开发项目的看法；
（2）受训人员所学资料的范畴；（3）受训人员应用所学新知识的能力；（4）人力资源培训开发目标是否达成。
（九）改进人力资源培训开发打算
依据人力资源培训开发评判的结果，分析各种因素变化对新的人力资源培训开发需求的阻碍，必要时对现有人力资源培训开发打算进行修改，并确定需要进行改进的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。
三、职业生涯治理——治理继任和职业生涯规划
（一）职业生涯治理的内涵
组织从事的人力资源治理活动要能够保证和爱护职员的长期利益，专门是鼓舞职员持续成长，最大限度地实现自身潜能。
从职员个人角度来看，职业是他/她在整个工作生涯中选择自己所从事行业的一个总的行为过程。
职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的持续进展的过程。
职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行的机会的配合上。
职员能够在组织的关心下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯进展。
如果一个人的职业生涯打算在组织内部无法实行，那么那个人迟早会离开组织。
因此组织应该在职业生涯规划方面关心职员，使双方的需要都得到满足。
职业生涯治理是组织为确保在需要时能够得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。
它包括职业生涯规划和治理继任两个过程。
职业生涯规划和进展对个人和组织双方差不多上有利的。
为懂得和开展职业生涯治理，需要了解以下概念：
1.职业生涯：
是一系列与工作有关的职位（有薪或无薪的），能关心职员个人增强工作技能和工作满足感，有助于个人事业的成功。
2.职业生涯进展：
是贯穿职员个人一生的系列活动，有助于自我探究和职业生涯确立，并最终关心个人获得成功。
3.职业生涯规划：
是一个深思熟虑的打算过程，通过那个过程，职员个人能够意识到自身所具备的技能、爱好、知识、动机和其他特点，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯进展的各种目标，同时确定行动打算来实现这些目标。
职业生涯规划是按照组织的需要和对职员个人的工作业绩、潜力和偏好的评判，塑造个人在组织内职业进步的过程。
4.治理继任规划：
用于保证组织能够有满足以后经营业务需求的治理者。
5.职业生涯的动态分析：
要紧描述职业生涯进展如何发生。
（二）职业生涯治理程序
职业生涯治理有一套复杂的程序（见图）。
职业生涯治理要达成以下三个目标：
（1）保证继任者满足公司治理层职位的要求；
（2）承诺为职员提供一系列的人力资源培训开发和体会积存的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的工作职责水平；
（3）如果职员期望发挥他们的潜力，并期望在组织中获得成功，就对他们的潜能进展予以指导和鼓舞。
要紧的概念和技术如下：
1.职业生涯的动态分析
职业生涯的动态分析要紧描述职业生涯进展是如何发生的——可能是通过擢升而向上升，也可能是通过扩大、丰富工作职责使职员承担更大的责任、更充分地利用职员的技巧和能力，持续推进职业生涯进展。
职业生涯的动态分析是制定职业生涯治理政策和预备治理职位继任打算的必要前提和步骤。
职业生涯的动态分析要紧是对工作梯队和工作族的特点进行分析；职员个人在组织中职业进展
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