如何正确认知职责.docx
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如何正确认知职责
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通过学习本课程，你将能够：
●理解职责与能力匹配的重要性；
●从内部客户的概念出发，理解职责的关联性；
●了解“投入-产出”的关系中，事先表达职责期望的关键作用；
●学会用职责约定的方法，减少“职责空白”的危害。
如何正确认知职责
一、职责是一种能力要求
在企业管理中，职责的内涵是多层次、多角度的。
在职责是能力要求中主要表达在职责的范围，片面理解职责会导致的问题以，职责与能力不匹配的处理误区三个方面。
职责不仅仅是工作内容和范围，还是一种能力要求。
一定的岗位职责需要相应的能力与之匹配，否则，不仅岗位职责得不到有效履行，还会造成严重的管理问题。
【案例】
能力不足带来的问题
某企业财务部经理与下属小李因为工作职责的问题，进行了如下对话：
经理：
“小李，这个项目的合同预算和投资估算，你什么时候给我呀！
下周三能给我吗？
”
小李：
“经理，合同预算这个事情，我以前没有做过，我现在不知道该怎么做。
”
经理：
“这可是你的职责呀！
职责里面规定了要做合同预算的。
如果不懂，可以学嘛！
”
小李：
“经理，我知道这是我的职责，我也可以学，你看下周三就要，我不可能这么快就会做呀！
”
经理：
“行了，这次合同的预算就由我来做，以后你要学会自己做。
这种事情别总让我来做了。
”
企业不仅需要明确职责划分，还需要把好人才招聘的关口，根据岗位职责的要求严格筛选，确保录用职工的能力与其岗位职责相匹配。
一旦职工工作能力与职责要求发生偏差，应及时采取有效措施。
例如，职工培训和单独指导的方法，既可以帮助职工提高工作能力，也能满足其岗位职责的要求。
作为管理者，一定要全方位、多角度地把握职责含义的多层次性。
在实际工作中，将职责片面理解为“工作内容和范围”，导致大量职责管理问题的出现。
“自扫门前雪”
将职责的含义片面理解为工作内容和范围，会导致各部门、职工“自扫门前雪”的问题。
比方，研发部门只管单独研发，销售部门只管销售，各部门严格固守职责范围，缺乏必要的交流与合作。
“自扫门前雪”现象，不仅减少部门、职工之间的相互协作，同时诱发“只管自己、不管别人”现象的频发，对企业的长远发展极其不利。
“职责空白地带”
在企业职责划分不明的地方，不仅无人愿意主动承担责任，往往会因为职责不清而引发矛盾，这种无人问津的地方被称为“职责空白地带”。
对于这一问题的解决，很多企业寄希望于下一次的组织设计和工作分析，而通常要等3～5年的时间。
在漫长的等待过程中，“职责空白“地带引发的危害，也迟迟不能根除。
重职责、轻能力
单纯强调职责的内容和范围，容易引发“重职责、轻能力”的错误。
能力作为履行职责的基本保证，如果缺乏或严重不足，履行职责也只能是一句空话。
【案例】
草率任命的招聘主管
某企业人力资源部门招聘的主管，是公司草草任命的。
招聘主管的主要职责是负责面试和招聘的组织工作等。
但是，这位主管由于没有相关的知识背景，不具备履行职责的能力。
所以，每当招聘时，他只能将本来应由自己完成的工作，安排给其他人做，这种状况引起很多职工的不满。
由此可见，企业虽然界定了招聘主管的岗位职责，但由于任职人员不具备相应的能力，所以本已确定的职责范围也就失去了实际意义。
很多企业，虽然进行了科学有效的组织设计、工作分析和职责界定工作，但却无法招聘到符合岗位职责能力要求的职工。
结果只能将先前制定的规则条律束之高阁，企业事务依然停留在“谁能做谁做”的状态。
不仅浪费了企业招聘的物力、财力，也不利于企业标准化管理的进行。
“相见不相识”
职责范围的不同，使部门之间缺乏理解与沟通，各部门之间“隔门如隔山”，就造成“相见不相识”的局面。
一旦某项工作需要各部门配合完成，非但不能协作完成任务，反而相互推卸责任，造成企业的重大损失。
在企业中，岗位之间因职责范围的差异而各具特点。
由于岗位的多样化，企业一时难以招聘到完全适合岗位职责的人才；即使招聘到符合要求的人才，也难免有能力方面的缺陷。
《岗位说明书》中对岗位职责作出的界定和描述，与实际工作中任职人员的能力，存在不同程度的差距。
由于对职责和能力匹配情况的理解不够科学，在处理这类问题时，往往会举措失当，陷入误区。
面对任职人的能力与职责要求不相符的情况，如果管理者不能正确分析原因，不但放任了任职人的无能，还为职工之间的矛盾埋下隐患。
新聘人员的能力不能适应岗位职责的要求，企业就应该采取科学有效的方法，帮助他们提高。
一旦面临紧急任务，很多上级会出现错误的方式，比方大包大揽，越权履行下属的职责，或者安排其他职工代替完成等。
一般而言，处理职责与能力容易造成的误区概括为两个方面：
越俎代庖
越俎代庖的做法，对新职工能力的提高毫无益处。
上级大包大揽，会加重自己的负担；能力强的职工辛苦忙碌，会引发上级推卸工作的疑心；能力不强的职工则无所事事，造成人力资源的浪费。
这种有失合理与公平的局面，为职工内部得矛盾埋下隐患。
惯性推诿
面临紧急的工作任务，上级指定他人暂代完成工作任务的方式，会引发能力不足者的惯性推诿，即把本应属于自己职责范围、但又无法胜任的工作任务，都推诿给别人。
对职责的惯性推诿，不仅对自身能力提高没有帮助，而且也加重了他人的负担，更有碍于人力资源的合理利用。
图1管理失当造成的恶性循环图
正确理解职责的含义，注重职责对能力的要求，防止在管理工作中举措失当，陷入恶性循环，造成人力资源的浪费和企业经济的损失。
二、职责是一种关联
职责不仅是工作的内容和范围，也不单纯是能力要求，还是岗位与岗位之间、部门与部门之间的关联，这种关联主要表现在三个方面。
在企业中，由于工作内容和范围的不同，每个岗位都有各自特定的职责要求。
但在实际工作中，职责之间存在相互依存的关系，每项职责都离不开其他职责的履行。
履行职责需要配合
在企业中，任何职责的履行，都离不开其他部门、岗位的配合。
单独履行自身职责，必然无法建立起职责之间的关联，自身职责的履行也势必会受到影响，甚至难以实现。
例如，销售部门为了实现销售计划，产生了对人才的需求；而招聘人才恰恰是人力资源部门的职责。
假设销售部门与人力资源部门没有建立职责关联，就很难保证销售部门实现企业的销售目标。
履行职责服务他人
由于职责之间的关联性，从而使得任何职责的履行，都是为其他职责的履行而服务。
在工作任务的执行过程中，各部门的职责履行都与其他职责的履行息息相关。
如果本部门能够出色地履行职责，就能服务于其他部门；反之，则会影响甚至阻碍其部门职责的履行。
例如，销售部门的职责不仅是完成公司规定的销售目标，还要为其它部门提供相应的数据和信息。
只有把客户的需求及时、准确地反馈给研发部门，才能为产品设计提供导向。
忽略关联引发矛盾
企业各部门、岗位之间处于一种“我为人人，人人为我”的密切关联中，片面强调职责的内容和范围，容易造成部门、岗位之间缺乏沟通和了解。
无视职责的关联性，容易引发矛盾，制造障碍。
部门之间缺乏必要联系，一旦出现需要多部门配合的情况，由于不熟悉彼此的运作方式，难以做到积极有效地配合，甚至会产生矛盾。
【案例】
不提前告知的后果
在某公司的年度总结会上，销售部的肖经理发表意见说：
“今年年初我们制订了在华东地区新设一个大区、四个办事处的销售目标，需要招聘30多个销售人员，预期可以实现新增营业额3000万元。
时间过了半年，新设的四个办事处中，有三个办事处主任还没有招聘到，30多个销售人员有一半没有到岗。
如果人力资源部不能及时招聘到合适人才的话，我们销售部很难完成今年的销售目标。
”
人力资源部的任经理听完后，觉得很委屈，反驳道：
“肖经理说的没错，我们人力资源部确实没能招到合适的人选。
不过我们也有苦衷，我们人力资源部只有两个人！
今年公司的薪酬体系要调整，新开的几个项目也需要招人。
因此，人力资源部的两个人除了处理行政性的工作之外，还要招聘职工，实在是感觉力不从心。
而且，我们不了解销售部的工作计划，你们为什么不早告诉我们？
早干嘛了？
”
在本案例中，造成两个部门之间矛盾的真正原因，是无视了职责的关联性。
如果企业能够充分考虑到部门之间的职责关联，就应该从全局考虑，统筹兼顾。
销售部门应该在制订销售目标后，同时制订出人员招聘的小计划，将计划给人力资源部门。
人力资源部门就能及时了解到销售部的需求，制订出相应的对策。
如果因为时间紧迫来不及招聘，就应该以职工培训的方式，解决销售部的燃眉之急。
由此可见，职责之间的关联，对完成企业工作目标至关重要，企业应予以高度重视。
供给链关系
“内部客户”是职责管理中的重要概念，是指企业内部的岗位或部门之间相互看成客户，企业内部客户之间形成一种供给链关系。
图2内部客户流程图
总的来说，企业内部供给链的主要有四种类型：
内部信息链、内部服务链、内部管理链和内部物流链。
内部信息链
企业内部各岗位、各部门之间需要相互提供信息，从而形成企业内部的信息链条。
例如，销售部将市场的销售信息和客户的需求信息，及时反馈给研发部门。
内部信息链有助于实现部门之间信息交流和共享，增进部门之间的了解。
内部服务链
企业中各岗位、各部门为各自指定的对象提供支持和服务，从而形成企业内部的服务链。
例如，财务部向销售部提供兑换、结算等支持和服务，构成了由财务部流向销售部的服务链。
内部管理链
每个企业都有相应的规章制度，制度决定了下级要向上级负责，从而形成多条管理链。
例如，财务经理来的内部客户，不是特定的某个部门，而是企业的制度管理。
内部物流链
企业内部的各岗位、各部门之间还存在物流关系。
在内部物流链中，岗位、部门之间往往是内部客户的关系，双方完全以签订协议的方式来确定双方的权利和义务。
图3企业内部链条的重要性
综上所述，管理者应该重视职责的关联性，从内部客户链条的角度出发，在加强部门、岗位合作的同时，有效预防管理问题的出现，防止职责纠纷的发生。
要点提示
企业内部供给链关系：
①内部信息链；
②内部服务链；
③内部管理链；
④内部物流链。
无论岗位职责，还是部门职能，其赋予和履行的最终目的，都是为了实现组织的总体目标。
实际上，岗位职责正是企业组织总体目标，按照部门、岗位的功能逐层分解的产物。
因此，为了实现组织总体目标，企业各部门、岗位之间进行沟通与协作，职责关联必不可少。
在实际工作中，如果销售部门无视研发部门的设计，研发部门不顾销售部门的建议，人力资源部门对其他部门的人才招聘要求也置假设罔闻，组织总体目标就将难以实现。
这种脱离组织总体目标、无视职责的关联性，只是空谈职责的做法，应予以杜绝。
三、职责是一种期望
职责不仅是部门之间、岗位之间的关联，还是关联部门、岗位之间相互期望的关系。
这种期望关系的产生，根源于企业与职工之间的交易关系。
交易关系是企业与职工的本质关系，而职责正是维护企业与职工之间交易关系的平台。
从“期望”的角度出发，可以将职责形象描述为“投入-产出”关系。
所谓“投入—产出”关系，是指界定了岗位的职责以后，其他岗位和公司在资源方面为岗位职责顺利履行所作的付出，以及岗位职责所要求的产出。
“投入—产出”关系与职责的界定密切关联。
企业在界定岗位职责的同时，也界定了对岗位的投入，以及因此获得的产出。
职责决定投入
一个岗位职责得以界定之后，就决定了整个企业以及其他部门、岗位对其投入资源的数量。
例如，销售部经理的岗位职责得以界定之后，不但意味着整个公司对他的投入，还意味着其他部门在与销售部进行工作对接时，必须提供的支持与服务。
职责决定产出
企业存在的目的就是为了追求各种有用的产出，职责界定的同时也界定了岗位的产出。
例如，销售部经理的职责之一，就是建立一支高素质的销售管理队伍，实现企业的销售目标，为企业赢取利润。
在职责界定时，正因为界定了投入方的投入，和产出方的产出，所以关联各方在进行工作对接时，才有彼此之间的期望关系。
职责关联各方在履行职责时，需要进行必要的信息交流，充分了解彼此的期望。
期望的内容
职责对接时，期望的内容表达主要有两个方面：
对投入的期望。
产出方在接受投入时，对企业和职责关联各方所能提供的资源、服务的期望。
不仅要求投入方要及时、准确地了解产出方的期望，还要求产出方事先告知对方自己的真正需求。
对产出的期望。
投入方在进行投入时，对职责关联各方产出结果的期望。
要想保证产出结果是自己所需要的东西，投入方就必须主动表达自己的期望。
例如，销售部门向人力资源部门提出用人要求时，必须说明对人才的特殊需求。
否则，人力资源部门在执行招聘任务时，就会完全按照自己的规划和期望进行招聘。
招聘的人才不但不符合销售部的要求，反而造成企业财力、物力的浪费。
期望表达时机
职责作为一种“投入—产出”的关系，进一步要求关联各方应该事先完成期望的表达。
在实际工作中，事先表达期望是履行职责、平衡投入与产出的关键。
只有事先表达期望，同时考虑到关联各方的工作状态，才能将职责的履行建立在可行的基础上。
事先将期望告知内部供给商和内部客户，相当于事先下达订单，有利于不同范围内职责的对接。
例如，人力资源部在制订年度计划时，只有事先征求各部门的意见，了解具体需求，才能制订出科学的工作计划。
如果既不关心其他部门的期望，也不主动表达自己期望，完全割裂职责关联的做法，不仅陷入传统思维的误区，还形成了“职责的孤岛”，为部门间的矛盾埋下隐患。
图4人力资源部门的投入与产出
上、下级期望的差距
在职责管理过程中，上、下级之间很容易在职责期望上产生差异。
一般来说，经理对职工在职责履行的期望，往往要比职工对自己的期望要高。
造成上、下级对职责期望产生巨大差距的原因，不在于上级对下属期望过高，也不在于下属对自身期望过低。
而是在于企业缺乏明确界定、可以执行的标准。
除此之外，上、下级对彼此投入、产出的期望缺乏事先表达，也是造成期望差距的重要原因。
一般而言，造成上、下级期望差距的原因主要包括两个方面：
第一，缺乏界定标准。
在很多企业的考核项目中，都有“责任感”的栏目。
如果企业缺乏对其定义和评定标准的科学界定，上级在评定下属行为时，难免过于主观化，下属们也会按照自己的理解把握责任感的内涵。
上、下级之间在评定标准上难以达成一致，就造成了实际工作中的期望差距。
第二，缺乏期望表达。
在职责履行中，为了保证投入与产出的平衡，投入方和产出方需要事先表达期望。
但在实际工作中，上、下级之间却往往无视这一关键环节，一方面是下属根本不清楚上级的职责期望，另一方面上级也觉得没必要对下属进行表达。
因此面对上级布置的工作任务，下属既不了解自己的职责范围，也不明白应该将职责履行的程度，只能完全按照主观理解履行职责，结果可想而知。
要点提示
造成上、下级期望差距的原因：
①缺乏界定标准；
②缺乏期望表达。
在实际工作中，上级应该事先表达期望，作为职工履行职责的标准和衡量依据；下属也应该主动与上级进行交流，以明确职责范围。
在特殊时期，上、下级之间只有就特定标准和特殊要求进行界定，才能防止由期望差距而产生的冲突。
四、职责是一种约定
在传统考核方式向现代绩效管理考核方式的转变过程中，崭新职责要求的陆续出现，不仅意味着职责空白点的出现，还由此引发了部门、岗位之间相互推诿和扯皮现象。
为了防止这些管理弊病造成的危害，需要将职责理解为一种约定。
职责约定基于职责描述之上，可以有效弥补职责描述的局限性。
职责描述是界定岗位职责的重要手段。
企业一般通过科学的组织设计和工作分析，完成对岗位职责的描述，从而为评估考核工作提供依据。
企业作为一个复杂的综合体，在运营过程中存在各种各样的问题。
职责描述的方式并非“万能钥匙”，在职责管理过程中也有其局限性。
一次完整的组织设计和工作分析，难以彻底解决所有问题。
在职责界定过程中遗留下的“职责空白地带”，为企业考核评估工作留下后患。
【案例】
由考核引起的矛盾
某企业的研发部和人力资源部就考核问题产生了分歧，研发部的闫经理和人力资源部的任经理由此进行了如下对话：
闫经理：
“任经理，考核应该是你们人力资源部的职责，怎么都推给我们了？
以往的考核表都设计好了，可以直接给职工做考核；但是今年的考核表都是空白，连考核标准都没有，让我们怎么填写啊？
”
任经理：
“闫经理，这是新设计的考核表，过去确实都是人力资源部做考核表。
但由于人力资源部不懂得你们的业务，也根本不知道你们对下属的要求、目标、计划。
我们设计的考核表，等于是隔靴挠痒，到最后你们也不用，我们真是吃力不讨好啊！
现在改正过来了，设计标准是你们的事，我们把表提供好，这是我们的职责。
”
闫经理：
“这不行啊，我们又不是专业人员，根本不懂你们这种考核方法，怎么给职工提要求呀？
你们现在把这些职责都推给我们，肯定是做不好的。
这些工作本来就应该由你们来做，起码咱们也应该配合来做。
”
任经理：
“这应该还是你们的职责。
你们现在不是提倡绩效伙伴吗？
你不是他的上司、他的经理吗？
考核者既然是他的上司，考核标准也应由他的上司制订。
我们人力资源部门只能为你们提供组织、支持和协调……”
从案例可以看出：
研发部与人力资源部就职工考核问题产生了分歧。
究其原因，在于职工考核方面，双方的职责范围缺乏明确的界定，以致于出现了“职责空白地带”。
一般来说，“职责空白地带”产生的原因有三个：
以旧当新
企业采用过时的组织设计和岗位描述方法，是造成职责界定不清的主要原因。
为了节约资源，很多企业采用旧有的组织设计和职位描述，对现在的职责进行界定。
但是，静态的职责描述，远不能适应动态的企业发展。
在企业发展过程中，陆续出现的新问题，企业内部的新关联，以及岗位职责的新要求，都需要职责描述的相应变化。
依旧按照旧有的规定行事，出现问题是在所难免的。
企业的组织设计和工作分析，应该随着企业动态发展的变化，做出相应的变化和调整，并及时填补新出现的职责空白地带。
只有这样，职责的界定才能符合现实情况。
职责界定过程不科学
职责界定过程不科学，也会导致职责空白地带的产生。
一些企业，没有进行科学的组织设计和工作分析，其所谓的职责描述和职责划分，无非是克隆同行业其它公司的《职位说明书》。
由于界定职责过程的草率，造成界定内容的片面甚至出现错误。
一些公司通过聘请专业公司进行企业的工作分析，借以完成职责界定工作。
但是，专业公司在短时间内不能全面、准确地了解本企业的实际运作特点，对组织战略和组织架构等的分析也不够充分。
由此界定的岗位职责，与组织目标相差甚远，或者根本不匹配，难免会留下职责空白地带。
此外，企业在组织设计的误区，也会造成职责界定过程的不科学。
例如通过问卷调查的方式，汇总任职人员的对职责描述的看法，并以此作为职责描述的依据；或者完全迷信外国公司的工作分析方法等等。
这些错误的理解与做法，也会造成职责描述中的空白地带。
能力与职责不匹配
能力与职责要求不匹配，也是造成职责空白地带的主要原因之一。
在企业中，自身能力与职责不匹配的任职人员，在难以合格履行职责的情况下，上级或其他能力强者就会出现越俎代庖现象，不仅造成了职责的混乱和交叉，也会误入职责盲区，引发职责空白问题。
为了减少职责空白地带的出现，企业必须根据实际情况，通过科学的组织设计和职责描述合理界定职责。
除此之外，只有突破职责描述的局限性，进行合理的职责约定，才能杜绝无人负责、无所事事的现象。
企业中总会存在大量的职责空白点。
对于组织设计和工作分析过程中没有界定清楚的职责，以及新出现的职责空白地带，关联各方应主动进行沟通，最后约定各自职责的清晰界限。
职责约定关系的建立，有效防止职责纷争，也为关联各方的顺利合作提供保证。
因此，职责约定是解决职责空白问题的有效的方法。
一般来说，进行职责约定需要从企业和当事人两个层面来加以考虑。
企业层面
企业需要通过组织设计和工作分析的方法，对组织划分、岗位职责做出清晰明确地界定，然后以书面文件的形式加以约定，为职责的履行提供科学依据。
由于企业处于动态发展过程中，所以组织设计和工作分析都有一定的时效性。
一般来说，企业应该每隔3～5年就彻底地进行一次组织设计和工作分析，以能更好地维护组织的功能。
当事人层面
企业层面的组织设计和工作分析，是科学界定职责的前提，但仅依靠组织设计和工作分析，并不能完全解决所有问题，还需要当事人的积极参与。
在企业管理过程中，每位职工都应该以主人翁的意识参与进来。
当事人应该学会通过建立职责约定的方式，及时填补职责的空白。
同时在实践中总结经验，以上升到组织制度的高度，从而将部门、职工、上下级之间的小约定变成一种多边的协议，为职责描述的进一步完善做出奉献。
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