项目立项和工作交接管理制度.docx

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项目立项和工作交接管理规定

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6份

一、总则

1、目的

为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，规范公司项目启动及工作交接程序，特制定本管理规定。

2、适用范围

公司各部门及项目组。

3、工作职责

3.1总经理负责建立项目评估小组、任命项目经理并监督项目交接执行。

3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。

3.3按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。

3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。

3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。

3.6保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。

二、项目立项

4、项目起源

4.1项目发起：

公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。

总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。

发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。

4.2项目立项

由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。

除了需要对项目的基本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。

立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。

4.3项目评估

项目评估小组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。

通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估小组组长形成《项目评估报告》。

对项目的启动做出正式结论。

评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。

5、项目启动

5.1项目章程

公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。

通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。

由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

5.2项目启动会议

每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。

会议议程包括：

项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。

5.3WBS（工作分解结构）工作表

通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。

并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。

由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

5.4项目预算管理

项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。

项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。

由项目经理负责制定项目预算，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理、财务总监、财务部经理和项目组全体成员。

5.5项目启动总结报告

项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。

项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

6、项目计划

6.1项目计划书

公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。

将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。

项目计划书由项目经理负责制定，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

6.2项目组培训计划

制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的培训工作。

由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

6.3项目风险管理：

在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。

在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。

由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

7、项目执行和控制

7.1项目过程报告

项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为总经理、项目经理、保证执行部经理、总经理秘书。

7.2任务时间报告

项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给总经理、项目经理。

7.3项目变更管理

对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。

项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、保证执行部经理。

7.4项目里程碑管理

项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。

8、项目完成

8.1项目结束报告

项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。

发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。

项目经理负责组织项目的验收评审工作。

8.2项目档案存档

在项目结束3天内，由项目经理负责整理所有项目文档，交企业管理办公室存档。

8.3项目执行情况调查报告：

由保证执行部经理负责在项目结束15天后，根据项目执行情况进行项目情况调查，并出具项目执行情况调查报告，发送给总经理、总经理秘书、项目经理、项目组全体成员。

并参照执行情况调查结果对项目做正式评价。

对其中的需改进调整项，由保证执行部负责持续改进。

三、工作交接

9、交接内容

主要指交接人（合同签署部门、任务承接部门等）将所签署的合同、任务单、技术资料等移交项目经理及项目组，包括工作权限的范围说明、工作内容的描述、合同（任务）风险说明、未尽事宜的声明等内容。

10、具体管理规定

（一）工作交接

10.1书面详细说明交出工作的内容、关键工作点、技术难度和风险等，不允许含糊其词。

10.2简要说明具体职责。

10.3工作的管理权限说明，包括签字审批的权限、决策的权限、调控资金的权限等方面。

10.4未尽事项的说明：

对交接事项详细说明其来龙去脉，避免因工作交接影响工作的延续性。

11、交接程序要求

11.1工作交接必须监交人监督整个交接的过程，监交人可以是部门的负责人，也可以由负责人指派。

11.2交出人提前清理交接事项，列出实物清单，编写工作交接书，然后通知接收人和监交人逐项移交。

11.3接收人对实物资产逐项与清单核对，工作内容逐笔核实，不确定的地方及时提出疑问，交出人负责答复。

四、附则

12、本规定由总工程师办公室负责制定并发布。

13、本规定自发布之日起执行。

2014年3月1日