项目目标管理及责任承包合同.doc

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湖北盛泰建设工程有限公司公司管理文件汇编

项目目标管理及责任承包合同

xxx项目部目标管理及责任承包管理办法

前言

湖北盛泰建设工程有限公司在发展中阶段，因势利导不失时宜的制定本激励竞争机制，其目的：

明确经营目标、经济指标、责任条款、激发热情；科学高效的管理项目工程，务求达到经济效益、社会效益、公司发展、员工收入四结合的综合成果。

签约须知：

项目部全体成员签约必须在完全阅读与同意本条款的前提下，自愿签订本项目责任承包合约。

承包约定：

项目经理及成员应遵守公司管理规章制度规定的各项管理制度。

理解并完全同意本管理办法

遵守并完全同意岗位职责

承诺并履行本合同内容

完全理解《项目部员工奖惩制度》中的第二十四条条例：

引“第二十四条项目部岗位职责及项目部成员离职须知，违反以下条例扣罚当月工资及全年福利奖金，给公司造成严重经济损失的，公司保留追责及索赔的权利。

”

1、项目部项目经理及成员对工程项目的质量达到设计及规范要求负相应职责；

2、项目部项目经理及成员对工程项目的工期达到合同约定要求负相应职责；

3、项目部项目经理及成员对工程项目的竣工资料满足结算及规范要求负相应职责；

4、项目部项目经理及成员对工程项目的安全文明达标负相应职责；

5、项目经理对公司下达的工程项目润指标的实现负责；

5、项目部员工离职必须办理完交接手续，无遗留问题后方可离职；

6、项目部员工离职必须办理完竣工验收合格进入正常决算阶段后方可离职；

7、项目经理施工阶段离职须经过业主及公司共同同意后方可办理离职手续；

8、项目经理于项目工程完工后离职必须完成以下事项：

A、项目经理按照设计、合同、及投标文件要求主持办理完成竣工验收直至合格；

B、项目经理主持办理完竣工决算并直至审计通过；

C、项目经理主持办理完工程养护整改直至移交；

D、项目经理主持办理往来合作单位账务清算手续直至无异议；

E、项目经理负责办理工程项目资产清算无遗留；

F、项目经理办理完财务清算。

项目经理完全阅读并充分理解以上条款内容，承担责任风险，履行管理职责及义务，并签订承诺函：

签约承诺函：

湖北盛泰建设工程有限公司：

我在全部阅读了解并理解公司及项目部全部管理规章制度汇编文件中的各种管理制度后，态度明确，坚决服从并带头遵守，严格按照公司规章制度规定的条款执行；自愿签订本目标利润责任承包合同，并承诺对合同约定条款负约定责任及法律责任。

并邀请担保人出任担保，履行担保职责，并完全接受担保人监督。

承诺人：

担保人：

年月日年月日

证明人：

审批人：

年月日年月日

第一章责任承包模式划分

第一条为进一步理顺公司项目部目标管理，依据《合同法》及工程部管理文件《工程分包管理办法》，特制订本实施办法。

第二条项目目标管理，是为实现工程合同承诺和满足公司管理要求，针对项目部（承包班子）责任承包而设立的工程成本（利润）、进度、质量、安全、文明施工标准化、收款、创优、生产成果等项目目标，并由项目部（承包班子）在工程的实施中对其进行全过程的控制，公司对项目承包班子进行过程中的监督、考核、兑现奖励的全过程。

第三条项目目标管理责任承包包括项目效益责任承包、项目目标责任承包和项目利润风险承包三种形式，但无论哪种承包形式都必须按本实施办法进行全过程控制：

（一）项目自营责任承包（挂靠模式）

主要适用于自主经营独立核算自负盈亏项目，以上缴管理费为首要考核指标；以质量、安全、进度、文明施工标准化、创优、科技成果为主要考核指标，确保完成，业绩突出奖励。

（二）项目目标责任承包（通用模式）

主要适用于分包项目（劳务分包、机械分包、园建水电分包、种植分包、钢结构、木结构、其它单体或个体分包项目，设定分包项目成本指标（利润率）；对完成分包项目内容进行成本指标核算并予以相应的奖惩；成本指标作为重要考核内容。

同时对质量、进度、资料、安全文明、材料质量、数量、损耗、保管、成品保护、竣工验收、保修返修、后期维护、安装调试、检测试验、合格证明、竣工决算、确保回款、资料存档、外围协调、从事经营生产资料手续完备所需的一切经费包干并负责的成本控制及责任承担管理模式），以质量、安全、进度、文明施工标准化、创优、成本指标控制、竣工资料完备、决算手续齐全、资金回笼到位为主要考核指标，确保完成，业绩突出奖励；

（三）项目利润指标风险承包（联营模式）

主要适用于公司联营或合作项目工程（由公司规定计划利润、成本指标、提供主材材料；其他辅材及经营支出费用不可预见性费用均完全包干。

项目经理对回款负全部责任。

），由项目经理个人或项目班子集体承包，以单项工程包干，实行风险抵押金制度，确定项目上交费率或利润总额的承包责任制。

（针对有实力的合作单位及个人）

第二章项目策划会

参与部门：

公司管理者代表、财务部、市场部、安全部、工程部、全体项目经理

人事行政部记录

合同法务部监会并提供法务咨询

第四条项目中标后，公司根据招标文件、投标文件、项目周边环境条件逐一进行剖析，并与类似工程进行对比，对项目进行整体策划，主要内容包括：

1、市场部解读招标文件、投标文件、合同文件、及其他相关文件、函件、邀约等相关信息；对项目部提出具体决算资料要求，并详细罗列竣工资料清单，对成本部提出要求，按照合同内预算部分形成决算书文件，超出部分另行编制；对工程部提出要求按照合同约定的内容：

质量、工期、安全文明施工、资料同步。

2、设计部门分析图纸中的重点难点疑点及答疑文件中图纸会审设计变更及补充图纸相关事项；追求的效果描述等；对项目中产生成本影响较大的设计部位进行技术交底，并形成记录汇总。

3、工程部解析投标文件中的投标函部分、商务标部分、及该项目成本指标分解确定成本指标。

具体分析：

种植人工费统计、绿化主材统计、绿化辅材统计、园建及水电主材统计、辅材统计、园建水电人工费统计、专业分包统计（人、材、机、其它）；经营生产资料协调费计划、材料损耗、机车使用、临设及其他不可预见性费用统计。

汇总成本分析表。

4、工程部解读投标文件中的技术标重点分析图纸及说明与预算及说明与实地以及所用施工材料、工艺、工序重点部位要求，质量、工期、安全文明、资料要求、现场分析、周边环境分析、施工重点、难点、疑点及解答；对材料施工班组资历工程节点的初步计划。

5、项目经理对以上部门提出的相关文件及解析进行分析并提出质疑，质疑内容由相关部门进行诠释，直至项目经理完全理解并认同；最后由人事部法务部记录并形成会议纪要，分发给所有项目经理，由法务部负责该项目承包合同的审定并进行合同评审，人事部负责走流程，项目经理收到会议纪要后2日内拿出竞标标底，工程部组织项目工程或单项工程竞标会，确定中标项目经理，签订本合同，汇报上级主管部门审批，组织成立项目部会议，项目经理提名项目部成员名单组成项目经理部，开展项目部工作。

6、项目部参照成本部制定的《项目成本分解指标任务书》，拿出《施工组织设计》、《人材机总消耗量》及《其它物资总计划物资统计一览表》《分部阶段性材料计划统计一览表》，报工程部审批，公司核准后，上报《资金使用计划书》经核准后按计划书实施资金拨付。

7、成立项目部，确认项目分部分项的管理模式及组织构架，合约法务部与项目承包班子签订《项目目标管理责任承包合同》（详见附件1）。

第五条项目经理及班组成员一经选定，项目经理应立即着手以下策划工作：

1、踏勘现场：

带领班子成员前往现场实地考察，提交《现场踏勘情况记录表》；

2、责任分工：

依据工程需要设置岗位，确定岗位职责，分工部署，依据项目部组织构架填写《项目部岗位编制及职责》；有针对性地进行各管理目标对应的指标进行分解，将分解指标落实到各责任人；

3、培训上岗：

组织项目部人员依据岗位职责进行上岗培训，务必熟悉公司关于岗位职责及工作流程、业务流程、以及结算流程，形成按章办事的良好习惯；

4、制定制度：

制定项目部管理制度，专人执行，如考勤制度，奖惩制度，业务操作流程及规定，可参照公司大纲相关内容制定；

5、编写文件：

编写项目部相关文件，《开工报告》《施工组织设计》《作业指导书》《图纸会审纪要》《联系函》以及项目部按照工程需要指定的其它文件，并由专人管理汇编归档。

6、上报材料：

项目部按需上报《材料使用总量计划表》《进度分段使用表》《资金使用计划表》《劳务需求表》《机械使用计划表》《其它项目表》

7、预控措施：

依据公司项目策划要求编制施工管理计划，确定管理重点和难点，制定风险预控措施；

8、绩效考核：

制定项目部管理人员的绩效考核处罚制度，（参照公司员工薪酬与绩效考核制度），提交到人事行政部，经公司流转审批后执行；

第六条项目目标成本（利润）的设定以及计划实施必须在确保满足工程质量达到设计及规范要求、进度达到合同及业主要求、资料满足国家规范及甲方监理、竣工决算规定的要求并且与工程同步、安全与文明施工标准化、企业品牌宣传等要求。

第七条项目部在施工中应寻求一切机会确保利润指标经营，响应合同目标，以确保计划目标利润和超额利润的实现。

对于核减项目和设计变更项目必须经业主正式下文公司同意后项目部方可实施，同时调整《承包合同》相关条款。

第三章项目承包具体实施责任分解

第八条在项目承包中，项目经理为第一承包责任人，在生产、经营、管理活动中处于中心地位，负全面责任。

承包班子其他成员负责各自分管工作，协助第一承包责任人共同完成各项承包指标。

项目经理有权对项目部班子成员人事任免权。

第九条项目承包班子由项目经理、项目副经理（或安全主管）、项目总工程师（或技术负责人）组成。

项目承包班子须经批准组建，项目经理对项目副经理及技术负责人有人事建议权。

第十条项目开工前必须签订《项目目标管理责任承包合同》，在合同中按工程项目具体特点相应明确成本（利润）、进度、质量、安全、文明施工标准化、收款、创优等管理目标，在项目承包期内，公司依据《项目目标管理责任承包合同》对项目部实施目标管理绩效考核，兑现奖励。

项目部应接受考核并有义务配合考核项目及内容的准备改进及完善；对于拒不执行考核对象无考核记录的员工一律视为放弃考核，则考核分值为0，人事部对考核分值为0的员工应进行思想教育，劝其退岗；

第十一条当发生以下情况时,项目部可以申请调整相应承包指标，公司同时对各类绩效薪酬进行相应的调整：

1、发生非项目部原因造成的工程进度滞后或工期延长时，必须要持甲方及监理有效证明。

（设计变更、场地交付等、天灾人祸、人力不可抗拒之事）；

2、因方案工作任务的变化或优化而发生造价（以工程业主指令，及造价增减批复总价为准）超过合同总造价正负10%的设计变更或者金额超过30万元以上的工程变更时；

3、主要工程材料（钢筋、混凝土、苗木）价格异常波动且幅度超过正负5%时（人工工价不在考虑范围，因项目部原因造成工期延长而发生的原则上不予调整）；

4、工程业主提高或降低竣工验收质量标准及创优目标事件时：

5、由于第三方原因造成工作无法进展，而项目部又无能为力，由项目部整理材料《投诉处理意见书》报公司解决。

第四章项目考核机构及职能

第十二条公司成立项目目标管理考核小组，负责公司所有项目部的承包、考核管理工作，组长由工程部经理担任（担保人），组员由组长按月度考核（日常周、月进度、质量、资料考核）、节点考核（详细考核）、竣工考核（全面考核），资金回笼考核（按合同约定回款）竣工决算考核（按合同确定最终造价），养护及保修考核（主要考核后期工作）的不同内容，必要时要求从相关职能部门临时抽调组建考核小组。

考核小组名单由人事部提名报公司会议决定，以示公正。

第十三条项目目标管理考核小组职能：

（一）考核小组组长

1、拟定考核标准。

依据公司对项目的总体策划要求，召集相关部门拟定项目管理目标，并统筹审核报主管领导审批后，组织签订《项目目标管理责任承包合同》；

2、组织考核。

根据《项目目标管理责任承包合同》中所确定的管理目标，组织考核组成员进行考核；

3、监督考核小组成员的工作质量，协调关系，对考核结果进行把关；

4、组织编写考核报告，并提交主管领导审批；

5、将考核结果反馈给项目部。

6．、人事行政部定期统计月考核分值，提交上级部门审核，审核结果移交财务部作为工资发放及绩效工资发放的依据。

（二）考核小组成员

1、执行分项管理目标的监督，根据承包合同中项目目标的要求设计分值及评分标准公平公正打分，每周上报考核小组长审核；审核结果由内页文员进行统计，并移交到人事行政部。

2、对项目的成本（利润）、进度、质量、安全文明施工标准化、收款、创优、生产成果等目标进行考核，准确掌握项目部在整个施工过程中的管理情况和相关指标完成情况。

第十四条主管领导审核“项目考核”方法，对考核小组的工作进行指导与监督,并审批项目目标管理考核报告。

主管领导对考核小组的考核结果有否决权。

第五章薪酬标准的确定

第十五条项目部的薪酬总额根据《公司薪酬福利与绩效管理办法》及工程项目目标管理合同要求合理确定。

第十六条项目承包班子领导的薪酬包括月度岗位工资+津补贴和半年绩效奖金、全年绩效奖金四部分：

其中半年绩效奖金、全年绩效奖金与工程回款直接挂钩，按照合同要求回款全额发放。

一、月度基本工资

主要包括月度岗位工资、岗位津贴。

根据《公司薪酬福利与绩效管理办法》有关规定，确定项目部承包班子成员的岗位工资和岗位津贴标准，具体标准参考《公司薪酬福利与绩效管理办法》并于《项目目标管理责任承包合同》中明确。

二、半年绩效薪酬与年终绩效薪酬（是对个人工作突出表现的奖励）

绩效薪酬的确定应根据工程量的大小标准、工程管理深度、管理者的能力、地域差别、派驻现场管理人员的数量等因素进行综合考虑，原则上在个人规划年薪的0.2～0.4倍内取值，其额度具体标准参考《公司薪酬福利与绩效管理办法》并在《项目目标管理责任承包合同》中明确。

三、项目部绩效薪酬（项目部绩效考核是对项目部全体员工的团队奖）

（一）项目绩效薪酬的确定应根据工程规模的大小、工程管理难易程度、工程项目效益最大化实现的难度、创优的等级及数量等因素进行综合考虑，其总额度在《项目目标管理责任承包合同》中明确。

一般在工程产值的1%-2%每项目。

（二）项目部绩效薪酬分为两部分：

1、（项目部工作）节点绩效薪酬：

占项目绩效薪酬的30%，用于节点考核奖励，各节点的奖励数额在《项目目标管理责任承包合同》中明确；

2、竣工绩效薪酬：

占项目绩效薪酬的70%，用于竣工考核奖励。

四、项目部超利润奖（或成本节约奖）

项目部实现的超额利润（或节约的成本）全额回款时，即可申报获得超利润奖（或成本节约奖），公司按超额利润的30%奖励项目部，但一个项目最高金额不超过20万元。

其考核指标见相关部门制定的《项目成本核算》（财务部）《项目成本控制经济指标评定表》（成本部）。

该流程见财务部相关文件。

第六章项目考核

第十七条公司对项目部个人进行月度绩效考核、对项目部部门团队进行节点考核、竣工考核、回款考核，其考核结果是发放项目部团队绩效薪酬和兑现各类个人奖惩的依据。

至少每个月对项目部进行一次节点考核。

第十八条月度考核

根据《部门经理月度绩效考评表》的内容进行月度考核（详见《薪酬管理制度与绩效考核》）。

考核结果与绩效薪酬发放挂钩。

（一）月度考核总分按各月考核评分加权平均，分值按半年统计和年终统计，作为发放绩效奖依据。

（二）考核主要程序如下：

1、节点考核：

项目部必须将每月的《人材机消耗量统计表》《月进度工程量统计报表》《项目部月度费用统计明细表》《项目部现阶段成本分析一览表》《质量月报表》《资料月报表》《项目部计划节点进度完成对比表》在每月的25日前完成考核所需的材料数据统计。

并向考核小组提交《项目部

月度考评表》

2．、项目经理及中层主管必须上报个人《月计划完成对比表》《部门经理月绩效记分卡》；内页文员进行绩效积分统计，并执行部门流转，移交人事行政部备案，27日前移交财务部作为下月工资发放依据。

（注：

当月发放上月工资）

2、考核小组定期对项目工程组织月度质量大巡检，填写《月质量报告》，作为对项目部报表考核的依据，一般在25日收到材料数据统计后2日内巡检完毕，最迟在收到《月绩效记分卡》3个工作日完成月度考核工作；

3、考核小组组长将项目部及部门经理的考核结果报公司主管领导审批确认，作为项目部发放绩效薪酬的依据，同时，将考核结果反馈给项目部。

第十九条节点考核

按《项目目标管理责任承包合同》中确定的各分部分项工程形象进度完成的时间目标，进行本节点全过程考核，且考核结果与项目部绩效薪酬发放挂钩。

具体根据项目部制定的《施工组织设计》中项目工程进度计划表中重要节点为依据，制定《项目部节点考评表》的内容，进行节点考核（详见附件3）。

（一）节点考核总分=月度节点考核平均分*50%+节点目标考核得分*50%。

（作为团队过程表现的参考依据）

（二）考核主要程序如下：

1、项目部应在节点时间达到日后5个日历天内，向考核小组申请节点考核；

2、考核小组在收到申请函后7个工作日内完成节点考核工作；

3、考核小组将考核结果报公司主管领导审批确认，作为项目部发放节点绩效薪酬的依据，并将结果反馈给项目部。

第二十条竣工考核

按《项目目标管理责任承包合同》中确定的指标进行项目的全过程综合考核，且考核结果与项目绩效薪酬发放挂钩。

具体根据《项目部竣工考评表》的内容进行考核（详见附件4）。

（一）竣工考核总分=月度考核平均分*0.1+节点考核平均分*0.2+竣工目标考核评分*0.7。

（二）考核主要程序如下：

1、项目部在工程办理竣工验收后，即可向考核小组提交《竣工考核申请函》；

2、考核小组在收到《竣工考核申请函》后30个日历天内完成考核工作；

3、考核小组将考核结果报公司主管领导审批确认，作为项目部发放目标责任承包团队奖的依据，并将结果反馈给项目部。

4、项目部经理按奖金总额论功分配，分配方案报工程部审核，公司批准后执行。

第七章薪酬发放

第二十一条公司人力资源部按各阶段考核结果和本实施办法的相关内容核定项目部的各类薪酬总额，报主管领导审批后发放。

第二十二条项目经理应根据项目部制定的绩效考核处罚制度决定各管理人员的绩效薪酬。

第二十三条基本薪酬在收取工程进度款后按月发放。

第二十四条月度绩效薪酬根据月度考核等级确定发放系数，给予兑现，具体如下表：

月度考核得分（分）

74以下

74～84

84～94

94以上

月度考核等级

不合格

合格

良好

优秀

月度绩效薪酬核定系数

0

0.8

0.9

1

第二十五条节点绩效薪酬根据节点考核等级确定发放系数，给予兑现，具体如下表：

节点考核得分（分）

74以下

74～84

84～94

94以上

节点考核等级

不合格

合格

良好

优秀

节点绩效薪酬核定系数

0

0.8

0.9

1

在兑现节点绩效薪酬时，核减在此之前不属于月度基本薪酬、月度绩效薪酬范围违规发放的工资、年终奖、借支的有关费用、项目部违规的处罚费用等应核减的费用。

节点考核等级在良好及以上的，兑现本节点内未足额发放的月度绩效薪酬，但月度考核定为不合格的月份的月度绩效薪酬不再发放。

第二十六条竣工绩效薪酬根据竣工考核等级确定发放系数，给予兑现，具体如下表：

竣工考核得分（分）

74以下

74～84

84～94

94以上

竣工考核等级

不合格

合格

良好

优秀

竣工绩效薪酬核定系数

0

0.8

1.0

1.2

竣工考核等级在良好及以上的，兑现节点绩效薪酬未足额发放部分，但节点考核定为不合格的其节点绩效薪酬不再发放。

第二十七条项目绩效薪酬的发放，项目部副经理、技术负责人按项目经理发放额度的80%发放；超利润奖（或成本节约奖）的发放，其中60%作为项目班子的承包奖励，40%作为管理人员的奖金和福利，承包第一责任人可在超利润奖金中提取10%后，再参与承包班子其他成员的分配；项目部承包班子之外的管理人员和辅助工人的月度基本薪酬和月度绩效薪酬、项目绩效薪酬和超利润奖（或成本节约奖）的发放，由项目部自行制定方案，但须报公司人力资源部审核备案。

第二十八条超利润奖（或成本节约奖）的兑现，在完成竣工考核和工程结算后，由项目部向公司提出书面申请，按第十六条、第二十七条的规定一次性兑现。

第二十九条创优成果、科技成果按公司相关管理文件规定给予奖励。

第三十条项目部在承包过程中出现下列企业诚信、质量、安全、文明施工标准化和利润及其他违法违规行为，分情况对承包班子进行处罚，同时公司保留撤换项目经理或承包班子的权利：

一、企业诚信评价

除按《公司诚信综合评价管理工作试行办法》执行外，当节点内不良行为扣分总计达30分及以上，节点绩效考核为不合格，扣除本节点的节点绩效薪酬；造成企业停牌的，扣除本月的月度绩效薪酬，同时视情况核减竣工绩效薪酬总额的30～50%。

二、质量、安全和文明施工

按公司有关规定执行，发生安全生产事故，当月绩效考核为不合格。

三、工程结算和工程款收取

1、若项目部自己责任造成未能按期完成工程结算手续，则扣竣工绩效薪酬的50％；若工程尾款因自身原因未能按合同规定的时间收取，则每滞后一个月扣减竣工绩效薪酬的20％。

2、项目竣工考核后，新发生未经批准的成本，则所发生的费用将从项目部未兑现的竣工绩效薪酬和超利润奖励（或成本节约奖）中扣除。

3、若工程结算价低于合同价，差额小于合同价5%的，扣竣工绩效薪酬的20%；差额大于合同价5%，但小于合同价10%的，扣竣工绩效薪酬的50%；若差额价大于合同价10%以上的，不再发放竣工绩效薪酬。

四、目标利润（或成本）

1、目标利润只完成98%以上（不含98%），且未达到目标值，扣竣工绩效薪酬50%；

2、目标利润只完成95%以上（不含95%），且未达到目标值的98%（含98%），扣竣工绩效薪酬80%；

3、目标利润只完成95%以下（含95%），不再发放竣工绩效薪酬。

五、计划与工期

1、未能完成月度计划的85%，月度绩效考核为不合格；

2、未按时向考核小组提交月度或节点考核申请表及相关数据，月度绩效考核或节点绩效考核为不合格；

3、超节点工期一天扣除节点绩效薪酬的10%，超节点工期两天以上扣除节点绩效薪酬的50%。

六、工资总额

因项目部自身原因造成工期拖延，引起项目部工资总额的增加，此增加额应优先抵扣承