管理流程及管理守则全案存货管理守则5doc.docx

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管理流程及管理制度全案4存货管理制度【54】1

肆、存货管理制度

肆、存货管理制度

页次

一、存货分类编号W01-1

二、存储保养W02-1

三、仓存计划W03-1

四、存量管理W04-1

五、材料请购作业W05-1

六、发料作业－自制产品W06-1

七、发料作业－0EM代工发料W07-1

八、发料作业一托外加工W08-1

九、非生产性领料作业W09-1

十、退料作业W10-1十一、不良品处理作业W11-1十二、补料作业W12-1十三、生产入库作业W13-1十四、进料退出折让作业W14-1十五、调拨作业W15-1十六、借入作业W16-1十七、借入归还作业W17-1十八、借出作业W18-1十九、借出归还作业W19-1二十、销货退回入库作业W20-1二十一、盘点作业W21-1二十二、存货调整作业W22-1二十三、呆滞料处理作业W23-1二十四、报废品处理作业W24-1

流程图

流程图流程图名称页次W01材料请购作业W05-2W02发料作业－自制产品W06-2W03发料作业－OEM代工发料W07-2W04发料作业—托外加工W08-2W05非生产性领料作业W09-2W06退料作业W10-2W07不良品处理作业W11-2W08补料作业W12-2W09生产入库作业W13-2W10进料退出折让作业W14-2W11调拨作业W15-2W12借入作业W16-2W13借入归还作业W17-2W14借出作业W18-2W15借出归还作业W19-2W16销货退回入库作业W20-2W17盘点作业W21-3W18存货调整作业W22-2W19呆滞料处理作业W23-2W20报废品处理作业W24-2

附表

附表附表名称页次W01编号申请单W01-2

W02请购单W05-3

W03发料单W06-3

W04领料单W09-3

W05退料单W10-3

W06不良品处理单W11-3

W07不良品统计表W11-4

W08生产入库单W13-3

W09进料退出单W14-3

W10调拨单W15-3

W11借用入库单W16-3W12归还出库单W17-3W13借用出库单W18-3W14归还入库单W19-3W15退货入库单W20-3

W16盘点清册W21-4

W17盘盈亏明细表W22-3

W18呆料库存月报表W23-3

W19报废品清册W24-3

一、存货分类编号

管理流程设计与流程再造（制度范本、DOC格式）1

《管理流程设计与管理流程再造》

第1讲流程再造——管理的第三次革命

【本讲重点】

流程再造（BPR）的概念与产生背景

流程再造的意义

流程再造的基本原则

在变革的世界中与时俱进。

——安达信公司宣言

流程再造（BPR）的概念与产生背景

1．概念

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。

规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。

管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义

◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

【案例1】

假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。

由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。

原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。

假如一次手术收费5－000元，那么现在一天就可以多收入5－000元。

【案例2】

福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。

后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员，福特公司非常奇怪，派人去考察。

经过调研，发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。

于是福特公司强化了自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，节省了一大笔资金。

2．流程再造的背景

当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是Ｃ，所以我们叫做“三Ｃ”挑战）：

◆来自顾客的挑战。

顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。

◆来自竞争的挑战。

中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。

企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。

◆来自变化的挑战。

世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。

3.目的

◆提高运行效率。

例如原来的流程需要10天才能完成，在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。

◆提高经济效益。

例如经过改造后，原来500元的成本现在只需要300元就足够了。

流程再造的基本原则

◆以顾客为中心。

顾客的青睐是企业的财福。

只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。

◆以价值为导向。

流程再造的最终目的是提高经济运行效率。

◆以人为本。

流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果，所以要坚持以人为本的团队式管理。

【自检】

关于流程再造的思考：

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【本讲小结】

流程设计的基础是企业发展战略、组织结构设计、职能的分解、岗位设置、岗位描述。

流程再造的意义就是企业对原有的业务流程进行重新塑造，包括对一些资源重新进行整合；更重要的是通过流程的再造，把原有的以职能为中心的传统管理转变成以流程为中心的新型管理，提高经营效率和效益。

对价值链改造的核心实际上是流程改造。

因为价值链除拥有主导流程外，还有一些辅助流程，这些流程都需要重新进行整合。

实施价值链管理的目的也是提高运行效率。

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。

【心得体会】

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第2讲流程再造的前提和条件

【本讲重点】

流程再造的组织条件

管理团队的建设

员工激励机制的重建

组织发展的阶段性危机

较高的期望是任何事情成功的关键。

——萨姆·沃尔顿

（1918～1992年），（沃尔玛零售联营商店的创始人）

流程再造的组织条件

组织上具备一定条件才能进行流程再造。

组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。

【举例】

房地产公司的工作流程是：

买地——策划——规划——设计——施工——销售——物业管理，所以它的部门的设置是：

规划部——设计部——工程部——销售部——物业部——售后服务部。

组织结构面向流程，建立面向流程的业务组织基础，这是流程再造的条件。

图2－1房地产公司业务流程与组织结构示意图

【自检】

职能式管理和流程式管理有什么区别？

请你在认为正确的选项后

关注焦点

管理团队的建设

坚持以人为本的团队式管理。

企业从领导到员工，形成非常稳定的管理团队，团队的信仰是以人为本，而不是以钱为本或以物为本。

如果管理团队的基本素质不高，就不具备流程再造的基础。

通过目标管理，员工能自主地去工作，从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在，具备这种思想境界，才具备了流程再造的基础。

流程再造必须建立以人为本的管理团队。

员工激励机制的重建

◆优化薪酬与福利。

增加员工的工资、生活福利、保险，发放奖金，奖励住房、生活用品。