首都机场工作报告修改1230Word文档格式.docx
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首都机场枢纽建设合作机制进展显著。
通过枢纽建设领导小组加强了与国航的合作和联动，就T3D启用、设置高端值机区等重要事项达成了共识；
中转支持政策取得较大突破；
过境免签工作获得重大进展，公安部已原则同意适当延长部分外国人过境免签时限相关政策；
国际转国内行李直挂取得重大突破，已在CA912斯德哥尔摩-北京航线上试点运行行李中转的后台监管；
推动民航局批复2011年冬春季航班时刻增容方案，已于12月15日开始由每小时83架次增加至88架次。
国际航线网络得到大幅拓展，增加了9家航空公司，复航了3家航空公司，新增了10个国际航点，加密了多个国际航点频次。
首都机场国际影响力大幅提升。
持续拓展国际友好机场间的合作关系，与洛杉矶机场、台湾桃园机场等9家机场建立了姊妹机场合作关系；
圆满举办了首届北京全球友好机场总裁论坛，主导签署了《北京全球友好机场总裁论坛倡议书》，进一步提升了首都机场在国际航空业的话语权和影响力。
三、建设管理日趋规范，重点项目进展顺利
集团公司坚持“三推行一跟踪”建设管理模式，机场建设管理得到切实加强。
南昌机场改扩建工程顺利竣工，T2转场实现“零事件、零事故、零投诉”。
在建项目进展顺利：
天津机场二期扩建完成航站楼桩基工程，贵阳机场二期扩建完成航站楼的地基和基础工程，神农架机场开工建设；
首都机场T3-T2捷运联络线及汽车通道工程顺利推进。
重点建设项目的前期工作取得实质性进展：
首都机场总体规划修编已上报民航局，武汉机场三期扩建、哈尔滨机场扩建可研报告、重庆机场四期扩建预可研报告已上报国家发改委待批复，长春机场二期扩建预可研报告已完成编制。
积极落实机场建设“四个创新”，在争取政府支持方面取得了新的进展。
武汉机场三期扩建可研阶段将资本金比例调增至45%，重庆机场四期扩建资本金拟按40%约100亿元配置，神农架、恩施、通化、包头等支线机场新建、扩建工程均实现了民航及地方政府全额资本金投入。
四、新机场筹备积极推进，关键环节取得突破
北京新机场建设实现了独立法人运行，前期工作稳步推进：
完成了航站区规划方案的国际征集、预可行研究报告和总体规划方案的编制工作；
基本完成了航站楼单体建筑方案的招标，在七家国内外方案中遴选出3个入围方案；
新机场客运量需求、综合交通体系、能源规划、信息规划、绿色机场、土地模式等专项研究全面开展；
军队、民航、地方政府就南苑机场搬迁和北京新机场建设“三方协议”正式签署，标志着前期工作取得了重大进展。
五、业务布局持续优化，多元融资推进有力
优化集团公司资本结构，降低负债率，化解财务风险，是集团公司实现稳健可持续发展和有效益发展的基础。
集团公司积极向国家申请注资，已向民航局作了专题汇报，并向国务院领导作了初步报告；
抓住市场机会，全面完成了民族证券的股权转让工作和华闻传媒股份的转让工作，实现合并报表收益7.6亿元；
形成了北京新机场建设国家投资、股份公司并列建设法人进行市场融资和社会化BOT、特许经营等模式投融资的初步方案，并获得了民航局和国家发改委的初步认可；
顺利完成了地面服务公司和配餐公司的股权多元化改革，为推进首都机场特许经营工作创造了有利条件；
发挥整体优势，采用组合银团贷款方式解决项目贷款，有效降低了债务融资成本；
创新债务融资方式，发行了三年期成本仅5.24%的50亿元定向工具。
资产负债率继续保持了下降的势头，由年初68.5%下降为66.1%。
六、运输生产逆势超越，经营品质明显提升
集团成员机场旅客吞吐量、货邮吞吐量和运输起降预计分别实现1.56亿人次、245万吨和126万架次，同比增长9%、5%和6%，较好地完成了既定目标。
其中，旅客吞吐量增幅高出全行业平均水平0.8个百分点；
货邮吞吐量高于行业平均增幅7个百分点。
内蒙古、重庆、贵州和江西机场集团旅客吞吐量的增速大幅高于行业平均水平，分别达到了20.8%、20.2%、18.1%和16.8%。
兴义、赣州、井冈山、鄂尔多斯、通辽、二连浩特机场旅客吞吐量增幅超过50%。
全集团预计实现营业总收入231亿元，同比增长5.4%；
综合非经营性收益等因素，在利息支出增长近4亿元的情况下，预计实现利润17亿元。
集团经营品质明显提升。
一是畅通了与地方政府的沟通机制。
不但在机场运营、财政补贴、税收返还、土地开发等方面争取到了政策支持，而且还在公益性职能复位、成本归位，以及设立航线发展基金助推航空发展等方面，实现了政策突破。
二是积极应对高铁冲击。
积极协调航空公司等相关单位，在安全、快捷、舒适方面下功夫，优化流程，缩短乘机时间，提高航班正点率水平，不断提高旅行的便捷度、舒适度，增强与高铁竞争优势。
三是大力推进节能减排。
重点推动节能项目的实施，加强节能宣传；
首都机场在行业内率先建立了能源管理体系，并进行了能源管理体系的认证工作。
集团公司在预算、实物资产等方面加大了管理力度。
股份公司在业务量增长放缓的情况下，加大成本控制力度，实现了“成本费用的零增长”。
重庆机场积极争取市政府加大航线开发支持力度，国际航空补贴增加到三年10亿元，国际货运量同比增长近11倍。
湖北机场集团通过新增商业面积，每年实现增收3000万元。
天津机场积极拓展非航业务，专业化公司年增收达1000万元。
商贸公司、广告公司、餐饮公司、动力能源公司在年中新增任务指标后，积极行动，取得了良好的经营业绩，实现利润超过年初预算1亿元。
资产管理公司回收资金6.11亿元，诉讼立案4.95亿元，资产处置工作成效显著。
财务公司实现利润1.68亿元，同比增长43%。
旅业公司在新增大量资产的情况下，加大内部管控力度，减亏效果十分明显。
七、管控体系逐步完善，管理效能明显增强
集团公司制度体系进一步完善，正式下发安全、审计、授权管理等制度31项，修订完善行政管理、招投标、法律事务等制度5项；
战略管理体系正在形成，理清了解码任务与年度工作的关系，明确了战略解码的长效工作机制；
战略督导工作系统展开，关键业绩指标和重点工作任务与战略目标、实际情况的结合度进一步提高；
完成了地产转型的战略督导工作，明确了地产转型的方向就是由普通房地产商转变为临空地产开发商；
《管理信息通报》编发7期，内容和形式在逐步优化；
总部职能正在进行全面梳理，管理流程梳理工作也在全面推进；
集团的管控体系逐步完善，管理效能明显增强。
召开总经理办公会25次，党组会34次，共形成决议259项，管理效率有了明显提升。
八、人力资源开发力度加大，员工“三有”稳步推进
集团公司通过选派企业经营管理人员赴沃顿商学院进行领导力培训以及“首都机场大讲堂”、“百管班”等方式，积极营造了智慧碰撞、文化融合的学习氛围；
进一步突出了企业经营绩效的战略导向作用，以关键业绩指标和重点工作任务为核心，战略执行绩效考核体系初步形成，实现了经营绩效考核与八场硬仗相结合、经营管理人员年度考核与成员企业经营绩效考核相结合、集团领导年度述职与八场硬仗相结合；
各成员企业人工成本预算管理进一步规范，各成员企业初步建立了与企业经营绩效挂钩的员工工资正常增长机制；
丰富完善了员工福利保障体系；
完成了与人才培养、轮岗交流相匹配的企业经营管理人员职级序列编制工作；
配合集团战略转型推进的沃顿管理案例咨询、哈佛管理案例编写工作取得阶段性成果。
员工生产生活项目积极推进。
天津机场倒班宿舍、重庆机场安检值班过夜用房、海拉尔机场职工倒班宿舍均投入使用，武汉机场员工倒班楼主体工程完工，包头机场职工倒班宿舍竣工，通辽和赤峰机场职工倒班宿舍预计明年6月竣工。
特别是，重庆市规划确定了5平方公里作为民航后勤基地建设用地，在解决员工生产生活配套设施方面取得了重大突破。
离退人员服务工作有所加强，满意度有了较大的提升。
九、党群工作服务中心，政治优势发挥充分
集团公司以基层单位、窗口单位和服务一线为重点，深入开展“为民服务”创先争优活动，受到中组部调研组的充分肯定，典型经验被中央创先争优办公室以简报的形式转发；
集团公司深化“四型”班组建设，启动女职工建功立业标兵评选，开展了青年讲堂、“青春榜样”事迹宣讲等活动，群团工作吸引力进一步增强。
七一前夕，一批先进基层党组织、优秀党员和优秀党务工作者受到中央、民航局、集团公司的表彰。
股份公司、江西机场、重庆机场、湖北机场以及建设集团、贵宾公司等成员单位分别获得全国文明单位、全国五一劳动奖状、全国安康杯竞赛优胜企业、全国模范劳动关系和谐企业等一系列荣誉称号。
集团公司成功承办了“心连心”艺术团慰问民航演出；
集团各成员单位企业文化对接工作基本完成，制作推出集团形象宣传片和画册，正式下发集团文化手册、VI手册，以“中国服务，魅力国门”为主题参加“民航强国之路”展览，文化建设工作得到民航局领导充分肯定；
固化大面积航班延误下的新闻发布工作机制，各成员机场普遍建立了统一的新闻宣传平台，舆情监控机制不断完善。
充实完善“廉洁自律九条”，在全集团深入宣讲；
开展了以“国门清风”为主题的“六个一”活动；
建立了一整套工程建设全过程跟踪审计实施操作体系文件，编撰出版了《全过程跟踪审计实施手册》一书，全过程跟踪审计模式被民航局推荐全行业参考借鉴；
建立了北京新机场建设过程纪检监察、跟踪审计“双进入”机制。
一年来，在集团公司党组的领导下，我们取得了较好的成绩！
在民航局去年的考核中，集团公司班子由过去的C级跨到A级。
队伍英勇善战，班子团结奋进，取得了好的发展成绩！
借此机会，我代表集团公司党组、代表班子全体成员，向大家、并通过大家向全体员工，表示衷心的感谢，谢谢大家！
当然，有成绩，也有不足：
一是安全基础仍不够牢固，股份公司出现了一起严重事故征候，特别是首都机场航站楼“9·
17”事件，引起了社会和高层的广泛关注；
二是一些深层次的老问题突破不大，主要是一些体制机制问题还没有理顺、全集团层面资源优化整合还不够、精细化经营水平还不高等；
三是在员工的“三有”方面，还是做得不够到位。
这一些，我们将在新的一年里设法改进，争取进步！
第二部分迎接挑战实现突破
“十二五”开局之年，集团公司面临相对不利的大环境，取得了较好的成绩。
新的一年里，冷静分析当前的发展环境，更要沉着应对，聚焦关键，争取新的突破。
一、把握总体形势，坚持“稳中求进”
不久前召开的中央经济工作会议，在系统地分析了当前我国经济发展面临的大环境后，指出了今后一个时期必须把握好的重大问题，确定明年工作的总基调是“稳中求进”。
这次中央经济工作会议具有特别深远的意义：
一是指出了全球经济正在发生和将要发生重大变化；
二是明确地指出了“四个牢牢把握”将是长期的政策导向；
三是明确提出将继续实施积极的财政政策和稳健的货币政策，保持宏观经济政策的连续性和稳定性。
总的说，就是全球经济大势不乐观，国内经济转入增速下行，发展转型进入关键时期，对民航业的影响来说，是有利因素与不利因素并存，挑战不小。
刚刚结束的2012年民航工作会议上，民航局坚持把稳中求进作为发展基调。
会议指出，由于世界经济存在不确定性，国际金融危机的影响加深，我们再追求过高的发展速度，既不现实，也不符合科学发展的要求。
会议同时指出，我们也要看到乐观的一面，全行业快速增长的基本面并没有改变，要多策并施，稳中求进，既是国家经济社会发展大局的需要，也是行业与企业自身发展的需要。
明年全国民航的主要生产指标：
运输总周转量、旅客运输量、通用航空飞行小时分别增长10.1%、10.3%、10%。
分析总体形势，可以看出，未来一段时间内我们面前的困难不少。
经济增长下行和经营成本快速上升，对各行业的发展都造成了比较大的影响，特别是民航业对经济增长的弹性系数高，兼具劳动密集型和重资产特征。
同时，集团的辅业利润大部分来自于金融和地产，受经济总体形势的影响更大，可以说诸多因素叠加在一起，我们面临的挑战不亚于2008年年底的金融危机时期。
而且，我们必须要重视的是，在过去这些年高速增长过程中，集团公司积累了大量的重型资产和负债，总成本的刚性很高、行业利润率又很低，经营的压力不小，需要更加努力地应对这些挑战！
当然，冷静地分析总体形势，也有乐观的一面，可以归纳为三点：
一是经济增长的总体大势没有变，产业结构升级、产业区域转移的大势没有变，从集团成员机场全局看，发展的基本面总体良好；
二是民航业平稳较快发展的局面没有变，“牢牢把握扩大内需”和“提高中等收入者比重”，有利于航空业的增长后劲；
三是相对平稳的增长，有利于解决过去快速增长时期积累的一些难题，这又是一个很好的优化调整时期。
困难不少，挑战不少，也有乐观的一面，关键在于怎么认识，用什么思路、用什么方法来应对。
积极应对，迎难而上，我们就能继续发展！
二、破解发展难点，迎接新的挑战
面临复杂的宏观环境，必须审时度势，调整发展的思路。
量的增长受到影响，就要更多地考虑从质的方面取得突破。
今后比较长的一段时间内，必须在确保“持续安全”的前提下，社会效益和经济效益并举，以集团价值最大化来统筹全局，更为重视从内部挖潜来促进发展，更加坚定地走内涵式、品质化的发展道路！
一是要坚持集团公司效益最大化的原则。
内部挖潜推动新的发展，要求我们通过各方面的优化，更有效率地使用集团公司的资源，实现集团价值最大化，并集中地体现在集团公司效益最大化上。
一个有效益支撑、有长期投资能力的集团公司，是全集团可持续发展的支柱，是全集团应对挑战的坚强后盾，在这一个特殊时期，更要有这个清醒的认识！
要坚持这一原则，统筹全局、多措并举，形成迎接挑战的合力，推动全集团的发展。
二是优化集团的资本与资产布局。
要进退并举：
重视资本的效率，退出亏损的辅业；
重视资产的效率，优化主业的布局；
重视总体的可持续发展，适时投资有良好盈利前景的领域，拓展新的增长点。
集团的每一个成员企业都应该有特定的、明确的战略功能，都应该为集团公司创造更多的经济效益，或者能够配合兄弟企业，为集团公司创造总体更多的经济效益。
各成员企业必须相互配合支持，共同服务于集团公司效益最大化。
三是提高机场主业的经营质量。
成员机场要创新经营思路，深入发掘客户的需求，拓展新的利润来源，优化资源的配置使用和新资源的开发方式，减少直接投资，提高经济收益，尽早实现经济效益。
机场专业化公司要将“专业化经营、精细化管理、品牌化发展”导入到确保安全、品质发展、效益优先的轨道。
要按照集团公司效益最大化的原则，统筹好成员机场和专业公司的长期发展、共同发展、合力发展。
要深刻认识“安全+服务+管理=效益”：
安全是根，是责任，是效益的前提；
服务是魂，是产品，是效益的来源；
效益是果，是回报，是安全和服务的目的；
管理是手段，是将安全和服务转变为效益的方法。
安全以“可靠”为标准，服务要讲投入产出。
要深刻认识，效益既是安全和服务的目的，也是保障安全、提升服务、实现员工“三有”的物质基础。
要深刻认识，没有效益的发展是不可持续的。
四是切实解决制约效益增长的难点。
要重视固定资产投资规模超出企业承受能力的问题，切实采取控制投资规模、提高投资经济效益的办法，大力推进建设的多元化融资，积极探索盘活存量资产的各种可能方案；
重视非生产性成本对企业盈利的影响，强化成本意识和成本控制，杜绝铺张浪费；
重视提高人工成本使用效率，优化好队伍结构，控制好员工数量，使人工成本的增长向基层员工倾斜。
五是稳妥筹划北京新机场建设的投融资。
结合当前的形势，重新审视“A股上市”的外部环境，基于可持续经营的原则，制定多种灵活的投融资方案，既满足本期工程建设的资金需要，又为后续建设融资预留效益空间，支持集团公司的长远发展。
六是推进完善企业的体制机制。
主要面向外部市场的成员企业，要探索完善法人治理结构，适应竞争需要，完善用工制度和激励机制；
推动国家对集团公司增资，研究实施公司化改制。
集团公司要求，全集团的每个成员企业，包括成员机场，都要深入思考如何服务于集团公司的效益最大化和全集团的可持续发展。
要整合各方面的力量和全集团的资源，形成发展的合力。
三、推动“八场硬仗”，实现新的突破
把握发展的要点，着眼于集团全局，就是要巩固“八场硬仗”已取得的阶段性成果，把日常工作和硬仗目标更紧密地结合起来，把握好工作重心，持续推动解决长期困扰发展的重点和难点问题。
要聚焦关键，实现“八个巩固”，争取“八个突破”，为冲刺胜利做好准备。
一是巩固品牌建设成果，争取品牌建设在社会认知度、社会影响力和市场价值上有所提升和突破；
二是巩固合作平台建设和政策公关成果，争取实现枢纽运行品质的突破；
三是巩固集团公司机场建设管理模式创新成果，全部项目必须实施经济效益决策评价，争取实现经济效益优先的决策机制的突破；
四是巩固推进北京新机场建设前期工作的成果，争取优化投资结构和实现立项工作的突破；
五是巩固集团总体资产负债率降低的成果，争取在机场建设社会化、建设融资多元化上的突破；
六是巩固效益质量发展的成果，争取在优化资产结构和提高使用效率上的突破；
七是巩固管理流程梳理和总部职能梳理的成果，争取完善企业法人治理上的突破；
八是巩固人才培养体系建设和战略执行绩效考核体系建设的成果，争取在人力资源的价值创造上取得突破。
巩固成绩不易，实现突破更难，要继续攻坚克难，勇于担当！
集团公司新班子组建以来，新的发展局面已经打开：
安全生产得到切实保障，服务水平得到明显提升，品牌建设顺利推进，首都机场枢纽能力实现提升，北京新机场建设前期工作有效推进，成员机场重点建设项目争取了有利政策，金融业务完成整合，历史难点问题得到了很大的解决，集团总体实现了较好的效益。
一年多的时间内，做到这些很不容易！
相信我们能够取得新的突破，最终夺取“八场硬仗”的全面胜利！
第三部分2012年工作部署
集团公司2012年的总体思路是：
认真贯彻党的十七大与十七届五中全会、六中全会、中央经济工作会和民航工作会议精神，坚持科学发展观，确保持续安全，以实现集团公司价值最大化为中心，以攻坚“八场硬仗”为主线，大力推进精细化管理，切实提高经济效益，全面推动集团的品质化发展，以优异成绩迎接党的十八大胜利召开。
安全工作目标是：
集团成员机场继续确保“持续安全”，各项安全生产指标持续提升。
杜绝机场责任运输航空重大事故；
防止劫机、炸机事件，杜绝空防事故；
防止重大航空地面事故和特大航空器维修事故；
重大以下航空地面事故万架次率不超过0.05；
地面事故征候万架次率不超过0.1；
机场原因事故征候万架次率不超过0.09；
空管责任飞行事故征候万架次率不超过0.1；
机场责任原因不安全事件同比下降5%，不发生机场原因造成社会高关注度的其他安全事件；
安全问题整改合格率达到100%；
各成员机场安全审计达标。
服务工作目标是：
集团成员机场ACI平均旅客满意度指标达到4.6，最低值不低于4.3，首都机场达到4.9；
各成员机场服务质量领先于同等量级的周边竞争机场，首都机场Skytrax星级评定总体获得4.5星级评价；
不发生机场责任原因造成的重大服务质量投诉事件和社会高关注度事件；
首都机场责任原因造成航班延误架次同比降低50%以上，航班放行正常率达到99.8%。
其他成员机场责任原因造成的航班延误率控制在万分之一以下，平均航班放行正常率达到99.99%。
生产经营目标是：
集团成员机场业务量增长整体高于行业平均水平，旅客吞吐量1.65亿人次，货邮吞吐量255万吨，航空起降131万架次，同比增长11%、7%和10%，其中首都机场争取实现旅客吞吐8300万人次；
集团实现营业收入247亿元，利润总额力争实现18亿元。
围绕实现上述思路和目标，集团公司的具体工作部署是：
一、确保持续安全，保持服务领先，实现集团品牌效应显著提升
坚持安全第一，正确处理安全与发展的关系。
贯彻落实李家祥局长关于实现安全发展要把握好八个关系的重要论述，充分认识安全对集团公司以及对首都机场作为第一国门的重要性。
正确处理安全与发展的关系，确保把安全运行和空防安全放在首位，辩证统一看待安全第一与实现价值最大化的关系。
完善制度，严密标准，筑牢安全防线。
深入梳理并完善制度体系，全面推进安全管理体系（SMS）和航空保安管理体系（SeMS）建设；
成员企业要落实安全生产五个主体责任，各级管理人员要落实安全的领导责任，全体员工要落实安全的岗位责任；
落实安全标准的强制性要求，力争从“最低标准”运行向“提高裕度”运行转变；
不断提升安全管理“软实力”，实现安全资源价值最大化。
强化监察，严控风险，前移安全关口。
优化完善安全监察模式，体现过程管控，提高专业水平；
强化对安全信息报送的监察，进一步规范安全信息报送；
加大对安全问题整改的监察，与地方监管局建立安全问题共同督办机制。
管理创新，文化引领，提升安全水平。
创新空防管理模式，完善“大空防”体系，进一步深化完善准入制度和控制区证件积分管理；
创新机场航务管理模式，深入落实空管会议纪要，进一步推进解决支线机场航务管理难题；
强化科技在安全工作中的运用，加大科技兴安投入，把新技术、新材料应用于人为差错率较高的重点环节；
深化“安全三观”内涵，强化安全意识，营造安全差错“零容忍”氛围；
建立“问题管理”的长效机制，在日常工作中充分发挥“问题管理”作用。
切实治理航班延误，不断提高服务质量。
采取综合治理措施，降低机场责任原因造成的航班延误；
主动做好与航空公司、航管等驻场单位的沟通协调，建立契约化的联动保障机制；
推动有关部门制定航班延误统计分析、责任认定的科学办法；
进一步规范成员机场ACI旅客满意度调查模式，保持服务质量领先。
深入践行中国服务，彰显品牌价值。
将“中国服务”理念的内涵要求贯穿到旅客服务流程的各个环节，把中国文化元素注入特色服务项目。
打造“真诚友善、专业高效、客户满意、员工快乐”的服务文化。
深化“CAH”品牌价值研究，强化品牌营销，显著提升集团品牌的知名度、影响力和市场价值。
二、强化多边合作，提高运行效率，提升首都机场枢纽品质
深化多边合作机制。
加强与航空公司的沟通协作，继续深化与国航及星空联盟的枢纽建设合作机制，拓展与南航、东航及天合联盟的合作平台，共同开拓国际市场，增加北美和欧洲的航点，拓展南部非洲国际航线，进一步完善首都机场航线网络；
加强与国家相关部委及联检单位的协商交流，推动72小时过境免签政策落地，推动进港航班国际转国内行李直挂、扩大边检
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