项目管理A实验指导书.docx
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项目管理A实验指导书
Companynumber【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
项目管理A实验指导书
《项目管理（A）》实验指导书
课程名称：
项目管理（A）课程编码：
课程总学时：
48实验学时：
10
适用专业：
工业工程
使用教材：
1．项目管理（第一版）,孙新波，机械工业出版社，2010年
2．项目管理知识体系指南（第4版）,（美）项目管理协会，王勇，张斌 译，电子工业出版社，2009年
3．项目管理,丁宁，清华大学出版社，2008年
一、课程性质和任务
本课程是我校工业工程专业三年级本科生的专业必修课。
本课程在西方发达国家应用已十分普及。
因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域（如“曼哈顿”计划“阿波罗登月计划”）迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关。
项目管理的吸引力在于，它使企业能处理需要跨领域解决方案的复杂问题，并能实现更高的运营效率。
来自不同职能部门的成员因为某一项目而组成团队，这个团队因而具有广泛领域的知识—不仅仅是技术知识，而且对金融和预算、客户关系、合约以及后勤部门等都有深入了解。
这是一种弹性的方式，需要时将专家召集到团队，任务完成后他们又回到各自的职能部门。
与传统的管理模式不同，项目运作不是通过等级命令体系来实施的，而是通过所谓“平面化”的结构。
其最终的目的是使企业或机构能够按时地在预算范围内实现其目标。
本课程要与计算机应用技术紧密结合，介绍项目管理的概念定义、与其他学科的关系、项目管理的发展历史与演变过程，以及项目管理认证与从业规范。
阐述项目管理的基本过程组，包括：
项目启动、项目计划、项目执行、项目控制与项目收尾。
对项目管理的十个知识领域，项目组织管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理的理论,进行比较深入的分析，每一章都针对一个知识领域，并安排部分内容说明PMBOK所述的相应过程。
二、教学要求与教学方法
1、教学要求
（1）了解项目管理流程、术语，项目管理知识体系的构成；项目生命周期的概念与内容；项目管理团队建设与团队合作等基本原理。
（2）理解项目管理的基本原理，理解项目生命周期的理论，项目时间和成本、项目风险管理、项目执行与控制等原理与方法；认识不同时期的项目特点与管理方法，以有效促进项目管理知识的应用和发展。
（3）掌握项目管理的十个知识领域，项目组织管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、沟通管理、风险管理、集成管理的理论。
（4）掌握项目管理的工具和技术，能够制定一套可用于实际工作的行动计划，并有效地执行、控制，以达到预期的目标。
能充分运用团队管理的方法与技巧，掌握项目管理的基本技能及有效实施。
2、教学方法
本课程采取课堂教学与案例分析相结合的方法，辅之以课堂讨论的学习方式，使学生对项目管理有一个全面的了解、领会和掌握。
课堂教学主要采用以PPT为主的多媒体教学手段。
三、教学学时分配和安排
本课程实验教学根据实验教学安排表具体安排，实验教学全学时共10学时。
四、详细实验指导书
实验一：
Project基本操作
软件介绍
MicrosoftProject（或MSP）是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。
MicrosoftProject不仅可以快速、准确地创建项目计划，而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益，软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
一、打开软件
单击Windows【开始】菜单，单击【所有任务】/【Microsoft】/【MicrosoftProject2010】打开Project2010的应用程序
二、开始新项目
1、新建项目文件
在【文件】选项卡中，单击【新建】，然后选择【空白项目】
2、设置项目开始日期
选中【文件】选项卡，单击【信息】，在信息页面的右侧，在【开始日期】框中选择一个日期
3、项目日历
单击【项目】选项卡，选择【更改工作时间】，为您的项目确定工作天数、时间和非工作天数
4、保存项目文件
选中【文件】选项卡，单击【保存】，在文件名称框中输入项目名称
5、设置基本信息
大纲数字：
选中【格式】选项卡，勾选【显示/隐藏】选项组中“大纲数字”
项目摘要任务：
选中【格式】选项卡，勾选【显示/隐藏】选项组中“摘要任务”
三、规划项目日程
1、输入任务
选中【视图】选项卡，在【任务视图】选项组中单击【甘特图】，在任务名称字段中输入任务
2、决定如何安排任务
在Project2010中，可以选择手动安排任务，也可以自动安排任务，默认情况下是手动安排，要改变安排方式只要在【任务】选项卡中，单击【任务】选项组上的切换按钮
3、输入任务
单击一个任务的“工期字段”输入工期，手动安排以文本和数字方式输入日期，自动安排一数字方式输入工期
4、链接任务以显示关系
选择【视图】选项卡，在【任务视图】选项组中，单击【甘特图】，选择您想要链接的任务
四、分配资源
1、添加资源
选择【视图】选项卡，在【资源视图】选项组中，单击【资源工作表】，在“资源名称”字段中，为项目输入资源
2、分配资源的任务
在“甘特图”视图中，单击待分配资源任务对应的“资源名称”列，在下来选项中选择需要分配的资源，或者使用工作组规划器
3、输入花费在任务上的工时资源
在实际经验中工时比工期更能够反映真实的进度，为分配的任务输入工时，需要将工作列添加到“甘特图视图”，右击一个列，单击【插入列】并选择插入“工时”列
4、确实出影响任务时间表的因素
选择【任务】选项卡，在【日程】选项组中，单击【检查任务】
五、更新进度
1、跟踪实际日期工期
您可以输入完成百分比，实际开始日期和完成日期，实际工期和摄于或者实际工作和剩余工作来跟踪任务进度
选择【任务】选项卡，选择您想要输入实际进度的任务，在【日程】选项组中，选择“任务完成的百分比”
2、跟踪实际工时和成本
如果你想要输入实际工时、剩余工时或实际成本、剩余成本，可以使用“跟踪”表格，切换至“甘特图”视图，右键单击表格左上角空白处，然后单击【跟踪】
六、查看信息和生产报表
1、选择视图
选择【视图】选项卡，在【任务视图】或【资源视图】中，选择您想要的视图
工作组规划器视图
时间表视图
甘特图视图
日历视图
2、打印视图和报表
按照您希望的打印效果，设置当前视图，选择【文件】选项卡，然后单击【打印】，右段显示了该视图的打印预览，单击该视图的预览部分，查看打印后的实际尺寸
3、生成报表
单击【项目】选项卡，然后在报表选项组中，单击以下的其中一项
可视报表：
您可以在Excel2010和Visio中数据透视表的方式下查看数据
报表：
您可以在不需要Excel或Visio支持的表格报表中查看项目数据
比较项目：
利用比较项目报表，可以查看当前项目相对另一个项目的变化
七、关闭项目
另存为模板
选择【文件】选项卡，单击【另存为】，然后在保存类型下拉列表中单击【模板】，点击【保存】
实验二：
构建项目计划
MicrosoftProject（或MSP）是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件，凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法，可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制以及工作管理，不仅可以快速、准确地创建项目计划，而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测，使项目工期大大缩短，资源得到有效利用，提高经济效益，软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。
一、实验内容
项目管理软件Project操作实例将围绕一个小型的“排水工程”项目管理进行，通过上机操作学生应该了解并熟悉项目管理软件project中涉及的管理技术和基本操作，本次实验的重点是熟悉软件基本操作并画出项目甘特图。
排水工程项目基本情况
项目名称：
排水工程
项目的开始日期：
2016年4月4日（这是以前的实践，学生可以将日期改成实际实验日期）
日程排定方法：
从项目的开始之日起
项目日历：
标准日历
工作时间：
每周工作6天，每天8小时
通过项目启动会议得到：
项目目标是确保小区排水通畅，大雨天不积水；结果衡量标准是通畅的排水管道，闭水2天不渗漏，不影响小区景观。
任务清单列表：
大纲级别
任务名称
工期
每工作日使用的资源
约束条件
1
放线
1工作日
普通工2个技术员2小时
2（摘要）
挖沟
2.1
机械挖沟
2工作日
普通工1个挖掘机2台
机械挖沟与人工清沟之间负反搭接一天
2.2
人工清沟
11工作日
普通工6个
3（摘要）
铺管
3.1
撒管
1工作日
普通工2个管子50根
放线介绍后延迟一天再撒管
3.2
铺设管道
5工作日
普通工4个管道工1:
4个
3.3
管道接口
5工作日
管道工1:
1个管道工2:
2个技术员半天
4
砌检查井
5工作日
普通工4个瓦工4个
5
闭水实验
2工作日
工程师1个管道工1:
2个
6
回填土方
5工作日
普通工4个挖掘机1台
7
竣工验收
1工作日
工程师1个技术员1个
8
结束
0工作日
可使用资源：
资源名称
最大单位
标准工资率
每次使用成本
成本累算方式
普通工
8
4.00/工时
按比例
管道工1
4
5.00/工时
20
按比例
管道工2
2
10.00/工时
30
按比例
瓦工
4
5.00/工时
20
按比例
技术员
1
100.00/工作日
按比例
工程师
1
150.00/工作日
按比例
挖土机
1
1000.00/工作日
1000
结束
管子
20
500
开始
任务之间的相关性：
二、具体步骤
1、设定项目信息
鼠标单击新建按钮，新建一个空白项目，再点击“项目”中的“项目信息”，系统启动“项目信息”对话框，项目开始日期设为当前日期，项目日历选择标准日历，具体如图所示
2、设置日历工作时间
选择“项目”工作栏，点击“更改工作时间”选项，弹出对话框，按要求将星期六设置为“非默认工作时间”，星期一至星期六的工作时间更改为8：
30-12:
00,13:
00-17:
30两段时间，学生也可以自主设置时间。
3、建立任务列表
在甘特图视图下建立任务列表，打开甘特图视图，双击选择一个空白列，会弹出“任务信息”对话框，对话框分常规，前置任务，资源等选项，在常规中填入任务名称等信息，并且可以通过“任务”工作栏中“升级/降级“选项改变任务级别，特别提醒：
任务结束的工期设为0，表示它为里程碑任务。
根据案例任务清单列表输入所有的任务以及其他的相关信息
4、设置任务相关性
在“任务信息”对话框中，选择“前置任务”选项，在“任务名称”中选择该任务的前置任务，在“类型”中设置两个任务之间的完成关系，当然也可以直接在任务栏中设置。
按上图显示设置好任务相关性，当完成任务相关性设置后，请问目前排水工程的工期是多少？
5、设置任务详细信息
在“任务信息”对话框中，选择“备注”选项，在备注栏中输入备注信息。
如在竣工验收任务备注中输入“验收专家组人数不能少于5人”
6、识别关键路径
选择“格式”工作栏，在“条形图样式”中勾选“关键任务”，在条形图上红色表示项目关键任务，蓝色表示非关键任务。
请找出项目的关键路径？
7、建立资源库
选择“任务”工作栏，单击“视图/甘特图”下拉框，选择“资源工作表”或者直接点击“视图”工作栏，选择“资源视图”中的“资源工作表”，输入案例的资源信息。
双击某个资源的名称，可对资源进行详细信息的设定，例如为资源挖土机输入备注内容“东风设备有限公司制造”，其他信息设定学生可自行练习，要对项目资源进行分组，可在“视图”工作栏中，“数据”选项中选择分组依据按“资源类型”进行分组。
8、资源分配
使用“任务信息”对话框进行资源分配
1、利用“视图”工作栏中“甘特图”按钮切换到甘特图视图
2、双击某个任务，弹出“任务信息”对话框，选择“资源”选项，在对话框中输入要分配的资源名称及单位等信息。
自行练习为任务分配一种或几种资源。
进行到这，整个项目计划就构建完成了。
三、课后作业
建立一个项目计划
表1项目分解结构
WBS编码
任务名称
工期
1
确定项目
1工作日
1.1
定义需求表
1工作日
1.2
定义所需服务范围
1工作日
2
征求前的过程
3工作日
2.1
定义需求
1工作日
2.2
定义采购策略和计划
1工作日
2.3
市场调研
1工作日
2.4
资源选择计划和策略
0.5工作日
2.4.1
选择委员会成员
0.5工作日
2.4.2
制定评估标准
0.5工作日
2.4.3
完成资源选择计划
0工作日
2.5
起草RFP
3工作日
2.6
最终确定RFP
1工作日
2.7
发布RFP
0工作日
3
征求后过程
5工作日
3.1
接收口头和书面建议书
5工作日
3.2
评估建议书
1工作日
3.3
确定具有竞争力的投标商
1工作日
3.4
接收和分析最终的建议书
1工作日
3.5
进行法律审查
1工作日
3.6
签订合同
0工作日
表2任务链接关系
任务WBS编码
链接关系
1.1和1.2
完成--开始
1和2
完成--开始
2.1，,2.2和2.3
依次都是完成--开始
2.1和2.4
完成--开始
2.4,1.2,4.2和2.4.3
依次都是完成--开始
2.3和2.5
完成--开始
2.4和2.5
完成--开始
2.5,2.6和2.7
依次都是完成--开始
2和3
完成--开始
3.1,3.2,3.3,3.4,3.5和3.6
依次都是完成--开始
表3项目资源库
编号
名称
类型
材料标签
组
最大单位
标准费率
加班费率
1
市场部
工时
市场部
400%
30
60
2
总经理
工时
项目领导小组
100%
90
无
3
项目经理
工时
项目领导小组
100%
40
无
4
工程师
工时
工程部
400%
20
40
5
物料部
工时
物料部
200%
20
40
6
采购
工时
采购部
200%
30
60
7
法律顾问
工时
专家顾问
100%
40
无
8
电话联络
材料
次
办公费
10
9
打印耗材
材料
包
办公费
30
表4资源分配情况
WBS编码
任务名称
分配资源
1.1
定义需求表
市场部
1.2
定义所需服务范围
市场部
2.1
定义需求
市场部[400%]
2.2
定义采购策略和计划
采购，项目经理
2.3
市场调研
市场部[400%]，打印耗材10包
2.4
资源选择计划和策略
2.4.1
选择委员会成员
项目经理，物料部，电话联络10次
2.4.2
制定评估标准
物料部[200%]
2.4.3
完成资源选择计划
2.5
起草RFP
市场部[400%]
2.6
最终确定RFP
市场部，项目经理，打印耗材8包
2.7
发布RFP
项目经理
3.1
接收口头和书面建议书
市场部[400%]
3.2
评估建议书
市场部[400%]
3.3
确定具有竞争力的投标商
采购，项目经理，物料部，市场部
3.4
接收和分析最终的建议书
市场部[200%]
3.5
进行法律审查
法律顾问
3.6
签订合同
总经理
实验三：
项目进度管理
项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。
是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。
其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。
一、project中项目进度管理的内容
在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。
1.项目结构分析
编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。
项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。
通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。
进度计划编制的主要依据是：
项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。
进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。
进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。
根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
2.成立进度控制管理小组
成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。
小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
项目管理者联盟，项目管理问题。
3.制定控制流程
控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。
编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
二、实验操作
本次实验利用上次实验所构建好的项目计划，对其进行项目进度管理操作。
具体步骤如下：
1、设置比较基准
使用project进行项目动态跟踪，可以按3个步骤进行：
首先保存基准计划；其次项目实施过程中更新项目信息，如果项目计划需要修订可以保存为中期计划；最后比较实际进度与比较基准或中期计划，查看是否存在偏差，如存在则分析原因并根据需要再次调整项目计划。
步骤：
打开软件，完善项目模型，将项目开始时间设置成当前时间，执行“项目”工作栏，在“日程”选项中选择“设置比较基准”，并保存。
2、查看比较基准
比较基准保存后用户可以随时查看，例如将前项目计划及执行情况与比较基准进行比较，以了解项目的进展，用户可通过多种方式查看
2.1、比较基准表
在“甘特图”或“跟踪甘特图”视图下，执行“视图”—“表”—“更多表格”，弹出“其他表”对话框，选取“比较基准”表，再单击“应用”按钮，在比较基准表中，可以查看比较基准的开始时间、完成时间、工时和工期等信息。
2.2、项目统计信息
使用“项目统计”对话框也可以查看项目的比较基准信息，步骤为：
执行“项目”—“项目信息”命令，弹出“项目信息”对话框，再单击“统计信息”按钮，可以看到项目的比较基准与当前计划在开始时间、完成时间、工期、工时和成本等方面的差异。
注意：
差异可正可负，差异为正表示当前计划推迟，差异为负表示计划提前
3、与比较基准计划比较
在“跟踪甘特图”视图上，查看比较基准与实际项目的对比，发现比较基准与实际的差异
在“跟踪甘特图”视图上，双击“放线”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为100%，单击确定按钮，双击“机械挖沟”任务，在“任务信息”对话框中将完成百分比设为40%，单击确定按钮，观察甘特图上的变化
4、使用“更新项目”对话框快速更新任务进度
1）、在“跟踪甘特图”视图上，不要选择任何任务，以更新整个项目
2）、执行“项目—更新项目”命令，启动对话框
3）、按图中选项选中，按确定，如下图
4）、将人工清沟的完成百分比设为9%，即人工清沟的进度落后9%，撒管的完成百分比设为0%，即未开工
5）、执行第2）步命令，启动对话框。
选中“重排为完成任务的开始时间”，查看人工清沟和撒管是如何重排的。
5、项目工期的决定
项目工期是指完成任务所需的有效工作时间的总范围，通常按照项目日历和资源日历定义为从任务的开始时间到完成时间的工作时间总量
任务工期的决定因素包含环境的变化、参与人员的熟练程度、突发事件、工作效率和对计划的误解等，现实中工期保证措施主要有以下几个：
5.1．合理的
①将本工程列为某单位的重点工程，全力以赴优先保重点，发挥某单位的集团优势，调集精锐力量，加大人力、物力、财力投入，为确保施工顺利进行提供充分的资源保证。
②选派具有类似工程施工经验的和较高技术素质的施工队伍参加本工程施工，从上保证施工的顺利进行。
③应用科学的方法，合理配置各种资源、设备，统筹安排、合理调配，编制、优化总控制进度计划。
5.2．合理的编制计划
①制定6个节点控制时间，确保总计划的实现。
②制定2级网络控制计划，即施工总体网络计划、结构施工进度计划、装饰施工进度计划、机电安装施工进度计划。
③依据总进度计划，项目总调度室编制月度进度计划，并于每天生产例会提出，经各专业队平衡认可后作为第二天的，发给各有关执行人。
经过这样编制的计划确保了其可操作性及实用性。
5.3．强化施工进度计划管理
①建立定期的生产计划例会制度，下达计划，检查计划完成情况，解决实际问题，协调各施工队之间的工作，统一有序地按总进度计划执行。
②以控制关键日期（里程碑）为目标，以为链条，建立动态魄计划管理模式。
在总控制进度计划的指导下编制阶段、月、周、日等各级进度计划，一级保一级，绝不能拖延总控制进度计划。
③月进度计划、周进度计划的：
采取多种形式的施工计划；三周滚动计划；日检查工作制；周汇报工作制；月分析调整制度；加强计划的严肃性。
5.4．建立良好的外围环境，以保证施工的顺利开展
积极主动与各级政府主管部门联系，为施工提供方便。
做细致的工作，争取有关人员的理解和支持，减少扰民，尽量延长。
6、在project中缩短项目工期的策略主要有两个：
6.1.强制缩短关键任务的工期，要压缩项目工期，只有通过压缩关键任务的工期才能达到目的，需要注意的是，当原来的关键任务压缩工期后，有可能就不再是关键任务，原来非关键任务可能转变成关键任务，所以关键任务与非关键任务是相互转换的
6.2、调整工作的链接关系，这种方法同样可以压缩压缩
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