浅析组织文化与企业薪酬模式的匹配只是分享.docx
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浅析组织文化与企业薪酬模式的匹配只是分享
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5、你认为一件DIY手工艺制品在什么价位可以接受？
加拿大ｂｅａｄｗｏｒｋｓ公司就是根据年轻女性要充分展现自己个性的需求，将世界各地的珠类饰品汇集于“碧芝自制饰品店”内，由消费者自选、自组、自制，这样就能在每个消费者亲手制作、充分发挥她们的艺术想像力的基础上，创作出作品，达到展现个性的效果。
1、DIY手工艺市场状况分析
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小店连锁，优势明显，主要有：
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调研课题：
（1）价格低
调研结论：
综上分析，我们认为在学院内开发“DIY手工艺品”商店这一创业项目是完全可行的。
（三）上海的文化对饰品市场的影响
浅析组织文化与企业薪酬模式的匹配
AnalysisOfOrganizationalCultureAndCorporatePayModelMatching
摘要
薪酬模式不仅是一个激励的问题，而且与企业的经营战略关系密切。
不同的文化需要有不同的薪酬模式相匹配。
本文从四种不同的组织文化出发，分析了这四种组织文化的特征及三种薪酬模式的特征，并将组织文化与薪酬模式进行匹配。
以其对企业薪酬管理提供理论支持。
关键词：
组织文化薪酬模式最优匹配
随着市场经济的不断完善与发展，人才已成为企业最宝贵的资源，企业的竞争归根结底是人才的竞争。
实践证明，薪酬模式已成为企业吸引、留住和激励优秀员工，提升企业竞争力、保证企业优势地位的重要条件，企业的成功与否与其采用的薪酬模式息息相关。
一个合理的战略性薪酬设计可以支持企业的经营战略，承受来自社会、竞争对手及法律法规等方面的压力，最终使企业获得竞争优势，保持竞争优势。
德鲁克说过“管理以文化为基础”企业薪酬模式管理也不例外。
特定企业以及特定企业战略往往要求特定的组织文化，才能保证企业在竞争激烈的市场中达成高水平的绩效。
1、组织文化与薪酬模式
（一）组织文化的含义和类型
组织文化是一种组织概念或者是组织原则，它涵盖了组织的工作完成方式以及组织中人员的甄选、开发、管理以及报酬方式，与组织的经营绩效息息相关。
有效的组织文化能够在员工行为、工作流程、工作方法和理想绩效之间建立直接的联系，确保企业员工以一种效率高、成本低的方式来实现企业所期望的结果，从而对企业的经营战略提供关键性支持。
组织文化以不同标准可以划分为不同的类型，本文根据著名的咨询海氏集团公司（HayGroup）的有关研究资料，将企业的组织文化划分为功能型组织文化、流程型组织文化、时效型组织文化和网络型组织文化。
1.功能型组织文化（或职能型组织文化）
功能型组织文化是以制度为核心，这类企业非常强调长期规划，注重组织中上下级关系，组织的管理者权威性和员工的专业技能的组织文化。
许多传统产业，如钢铁企业、汽车制造企业具有较强的功能型组织文化特征。
其主要特征为：
（1）组织结构脉络清晰，等级层次清楚，责任分工明确。
（2）大多采用委员会型团队，同时部门职责分工明确清晰；（3）强调职业化和专业化，关键行为侧重于认知和专业知识；（4）所有贡献以目标为导向，实行目标管理，员工考评常常以多等级进行，各个等级并有一定强制比例分布，如等级为优秀的（A类）占5%，良好（B类）占40%，正常（C类）占50%，有待改进或不合格的（D类）占5%；（5）注重依据预算及业务计划得出财务结果。
2.流程型组织文化
流程型组织文化是以客户满意最大化为核心，以客户为中心制订组织各项业务流程，并以流程为基础开展业务，它所强调的是客户的满意度和稳定的回报。
诸如采购、生产制造等流程化程度很高的工作之中常常具有流程型组织文化的特征。
其主要特征为：
（1）以客户满意度为核心或导向来确定价值链；
（2）非常强调质量和持续改进；（3）通常以团队为基础运作，强调团队责任和相互配合，常常从质量和数量两个方面来考核工作结果；（4）通常以价值链及工作流程来确定组织架构和配备人员，管理人员是从流程的角度而不是从部门的角度来进行管理工作。
以IBM公司为例，在10多年以前，由于运作效率很低，加上员工只对其上级负责，外部的市场压力很难快速传递到员工的身上，因此IBM公司和客户的距离越来越远，蓝色巨人也逐渐被客户所抛弃。
郭士纳担任公司CEO后，对IBM的组织结构进行了较大改革，将公司由部门责任严密的功能型组织文化转变为以客户为导向的强调部门团队合作的流程型组织文化，从而使IBM获得了新的活力。
3.时效型组织文化（或时间型组织文化）
时效型组织文化，即“基于时间型”的组织文化。
它是以市场需求为核心，关注的市场需求的变化，迅速满足市场需求以追求市场领先和最大的投资回报率。
时效型组织文化主要特征表现为：
（1）以市场需求为导向，注重对市场反应速度，以市场开拓为重点，通常以开拓高成长和新市场为经营重点；
（2）权力体现大多集中在对资源优先级和时间的控制上；（3）工作常常以项目驱动，项目组成员常常由高技能的专业人员组成跨部门团队，工作考核以项目管理和项目完成结果为主；（4）以项目周期作为绩效评估的周期。
4.网络型组织文化
网络型组织文化的核心就是敢于创新，敢冒风险，强调对机会的把握，它所关注的是市场的开拓与渗透。
它的主要特征如下：
（1）权利分配基于平等的伙伴关系，主要创始人或合伙人之间相互平等，可以轮流主持项目；
（2）组织成员主要关注于组织整体目标的完成，如公司的市场价值，而不注重区分个人贡献大小；（3）组织成员以“合同”方式在主要合伙人形成网络。
（二）企业薪酬模式的含义和类型
各种各样的管理模式和千变万化的薪酬设计中，都试图回答以下两个基本问题：
一是给员工支付多少薪水；而是以什么样的方式支付。
其中薪酬的给付有多种形式，他们主要表现在刚性和差异性的差别。
薪酬的刚性即不可变性，薪酬的差异性即薪酬的各个部分在不同员工之间差别程度。
在经济性薪酬中，企业内员工之间的基本工资、工龄津贴差异是明显的，一般不能降，所以属于高刚性和高差异性的成分；绩效工资和奖金是根据员工的工作绩效及企业效益高分配的，它属于低刚性、高差异性的成分；保险与服务的成分复杂就不一一列举。
由于薪酬的构成成分和比例各不相同，因此构成了不同的薪酬模式。
本文将薪酬模式归纳为高稳定型薪酬模式、高弹性型薪酬模式和兼容型薪酬模式三种类型：
1.高稳定型薪酬模式
高稳定型薪酬模式具有很强的稳定性，在薪酬决定标准上倾向于岗位、资历、整个公司绩效或团队绩效，而具有刚性的基本薪酬高于市场标准；在薪酬的支付结构上固定薪酬、短期激励和经济激励所占比例较大；绩效薪酬等所占比例很低。
在薪酬制度的管理方式上倾向于弹性小的集权、低参与、内部公平、窄带薪酬、秘密支付。
2.高弹性型薪酬模式
高弹性型薪酬模式在薪酬的决定标准上倾向于技能、个人绩效或部门绩效，在薪酬的支付结构上于变动薪酬、长期激励和非经济激励比例很高；基本薪酬所占比例很低，在薪酬制度的管理上倾向分权、员工高度参与、宽带薪酬、公开支付。
3.兼容型薪酬模式
兼容型薪酬模式的弹性适中，综合选择薪酬决定标准，兼顾各种薪酬结构，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
有一定的稳定性和灵活性，集权与分权结合，员工适度参与，半公开支付方式，不强求保密，也不完全公开。
此外，企业还可以根据自己所处的不同发展阶段，采取不同的薪酬模式。
以联想集团的薪酬模式为例：
联想集团的薪酬模式
发展阶段
特点
薪酬模式
公司初创阶段
完全倚重个人的能力开展业务，希望借此迅速扩大规模。
低保障高激励阶段（高弹性型薪酬模式）
公司进入快速发展阶段
逐渐产生品牌号召力，此时不经看眼前销量，同时注重基础工作的质量，以保障持续稳定发展。
保障与激励并重阶段（兼容型薪酬模式）
公司规模大、稳定发展阶段
品牌号召力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作。
高保障低激励阶段（高稳定型薪酬模式）
2、薪酬模式与组织文化的最优匹配
企业薪酬模式要与组织文化实现良好地匹配。
一个良好的并具有导向性的薪酬模式应当与组织文化相适应，这样才能支持企业战略的有效实现。
因为薪酬模式与组织文化相匹配能有力地传达这样的信息：
在组织中什么东西是最重要的?
在什么时候我们该做些什么?
在关键时刻我们应该付出我们所有的力量。
薪酬模式与组织文化越是匹配，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。
同时薪酬模式与组织文化之间的匹配程度通常决定了企业战略是否能够有效实施。
与组织文化相匹配的薪酬模式将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。
（一）功能型组织文化：
高稳定型薪酬模式
功能型组织文化组织的薪酬的核心是基本工资，他通过大量的范围很窄的薪酬等级将各种职能整合在一起。
换句话说，由于强调个人的专业化，在功能型主旨的薪酬方案中，通常会包括数量较多并且跨度不大的工资等级。
员工需要通过自己经验水平的增长和技能的改善，才能不断提高自己的薪酬等级。
在功能型组织文化组织中，绩效薪酬或奖金一般只针对那些对组织利润具有明显影响的人——例如销售部门或者组织中关键领导岗位上的员工。
福利作为一种可以提供长期保障和职业导向的措施，对于这些组织也十分重要。
因此，功能型组织文化的企业适合选择高稳定式薪酬模式，以维持企业平稳、持续、良性发展。
（二）流程型组织文化：
兼容型薪酬模式
流程型组织文化组织注重客户，主要强调内部公平性，只是在需要吸引新人加盟时，薪酬的外部竞争性才会受到重视。
员工一旦加入组织，他们的薪酬增长就取决于自身的绩效表现和掌握新技能的情况，而与其他因素无关。
流程型组织文化组织中，薪酬范围和等级更宽一些，因为他们不强调个人的专业化。
对薪酬进行内部比较的时候，比较对象往往是不同的团队而非单个员工本身，而用来进行比较的依据也限于不同团队或角色对客户发挥影响的大小。
流程型组织通常会大面积地使用将近来对绩效进行奖励，针对个人以及团队的奖金在流程型组织中是相当普遍的。
在这类组织中，既可以发现用来对单个团队绩效进行奖励的较少金额的季度奖金，也可以发现将每一个人与组织的总体绩效和客户服务市民联系在一起的范围更广、额度更大的年度奖金。
所以，流程型组织文化的企业适合选择注重基本薪酬，但较侧重绩效薪酬的兼容型薪酬模式，以实现顾客满意最大化和企业高效成长。
（三）时效型组织文化：
兼容型薪酬模式
时效型组织文化组织由于强调灵活性和速度而不是长期的关系，因此时效型组织文化对于内部公平强调的很少。
但由于他们需要正确的时候让正确的人承担正确的角色，所以薪酬的外部竞争性则更为敏感。
时效型组织文化组织基本薪酬通常会被划分为数量较少的但范围较宽的薪酬宽带，而不是数量很多的薪酬等级，在一个薪酬宽带中甚至可能包括组织中所有的专业技术人员。
与流程型组织不同的是时效型组织把员工基本薪酬中相当大的一部分拿出来作为绩效薪酬，与个人实际业绩挂钩进行浮动，这样的目的跟是强调绩效导向。
并且由于实效型组织以相互独立的项目为核心，因而奖金支付周期都比较短，通常会以项目完成作为衡量期限，并把数额基于项目结果之上。
但其奖金支付的标准要比流程型组织更为严格，因为他们更关注结果的达成及达成速度快慢。
所以，时效型组织文化的组织适合选择更侧重绩效薪酬的兼容型薪酬模式，以保证组织目标的非常规、快速达成。
（四）网络型组织文化：
高弹性式薪酬模式
网络型组织中往往没有明确的薪酬等级，在员工总体薪酬中基本薪酬部分比例往往很小。
网络型组织强调的是联盟和冒险，因此他们对于薪酬的内部公平性很少关注。
每个人的薪酬都取决于他们对于某一特定项目所做出的贡献，所以更多的注意力被放在竞争性的市场工资率上，或者是根据个人情况分别确定其价值。
网络型组织中的薪酬具有两极分化的倾向，真正的人才可能得到巨额薪酬，既可能完全以佣金的形式提取报酬，也可能被授予企业的股权，而其他人的薪酬则要视情况而定。
此外，由于组织和员工的关系可能只维持几周或几个月，所以这种组织，福利无论在时间还是范围上都十分有限。
所以，网络型组织文化的组织应选择高弹性式薪酬模式，以促使企业高速、跨越式发展。
此外，从职位的角度来看，职位不同，组织文化也不同，薪酬模式也应不同。
对于高层管理者来说，以网络型组织文化为主，更多地是强调责任，个人绩效并不太重要。
在其薪酬结构中，期权应占很大的比重，使长期绩效和长期目标挂钩，实现对其长期激励。
对于中层管理者来说，责任、绩效与素质同等重要，因而它是一种均衡的结构，介于流程型组织文化与时效型组织文化之间，在其薪酬结构中，应以奖金激励为主，并给关键员工以股份。
而对于基层员工来说，处于功能型组织文化，强调绩效，在其薪酬结构中，基本工资处于重要位置，确定符合外部劳动力市场的基本工资水平，并配合一定水平的奖金。
3、结语
薪酬模式与组织文化的匹配程度在各个企业不尽相同。
不同的匹配程度所发挥的效果也各有不同。
人才已成为企业最宝贵的资源，而薪酬管理作为人力资源管理最为敏感的环节其重要性不言而喻。
随着市场经济的不断完善与发展，经济一体化速度的加快，实现与组织文化最优匹配的薪酬模式对企业的来说具有愈加重要的现实意义。
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