信息系统项目.docx
《信息系统项目.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《信息系统项目.docx（33页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
信息系统项目
试题1解答要点
【问题1】
（1）小张缺乏足够的项目管理能力和经验。
（2）小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。
（3）小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理。
（4）高级项目经理对小张的工作缺乏事先培训和全程的跟踪和监控。
【问题2】
（1）事先要制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选。
（2）高级项目经理应对小张的工作进行全面估算，如果小张的负荷确实过重，需要
找人代替小张当时正在从事的技术工作，解决负载平衡问题。
（3）要事前沟通、对小张明确要求、明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色。
（4）上级应该注意平时对人员的培养和监控。
【问题3】
（1）针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：
·管理类，如项目经理：
·工程类，如系统分析师、架构设计师、软件设计师、程序员、测试工程师、美
工、网络工程师、主机人员、实施人员；
·行业专家；
·辅助类，如文档管理员、秘书等。
（2）结合实际项目，叙述进行如下活动的经验：
·组建项目团队，明确责任（制定责任分配矩阵）；
·建设项目团队：
·提高项目团队成员的个人绩效；
·提高项目团队成员之间的信息感和凝聚力，以通过更好的团队合作提高工作效
率。
（3）管理项目团队：
·跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈；
·协调变更，以提高项目的绩效、保证项目的进度；
·项目管理团队还必须注意团队的行为、管理冲突、解决问题；
·评估团队成员的绩效。
试题2解答要点
、问题1：
存在的主要问题有：
（1）对用户的要求未进行记录
（2）对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准
（3）在修改过程中没有注意进行版本管理
（4）修改完成后未进行验证；
（5）修改的内容未和项目干系人进行沟通。
【问题2】
可能导致如下后果：
（1）缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法j
作产物的整体变化情况失去把握。
（2）缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现]
作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影
（3）在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变要
原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的
（4）修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为至
无法得到承认。
（5）未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之
进而影响项目的整体质量。
【问题3】
变更管理的基本流程如下：
（1）变更申请。
应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容试题3（2005年5月试题3）
（2）变更评估。
对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可
（3）变更决策。
由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变
（4）变更实施。
由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变
（5）变更验证。
由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结{
更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符
（6）沟通存档。
将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，多
档。
如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
试题3解答要点
（1）由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变
更必须根据合同的相关条款适当处理。
（2）过程控制方面。
·在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键是要制订和执
行一个完善的变更控制流程。
·在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
·加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
（3）沟通方面。
·在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
·定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。
如果发生变更，则要
及时把信息提供给项目干系人。
·营造良好的客户关系。
项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造
良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
（1）合同中缺乏以下内容：
·项目目标中关于产品功能和交付物组成的清晰描述。
·项目验收标准、验收步骤和方法（或流程）。
·对客户的售后服务承诺。
（2）项目实施过程控制中出现的问题：
·由于在项目实施过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目
进展和质量状况不了解。
·没有让客户及时对阶段成果签字确认。
（3）由于没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务保证。
（4）合作氢旦丕基乙客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目
___-_-_____．一
i量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。
【问题2】
根据项目现状，需要采取补救措施，加强沟通以解决问题。
（1）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成即可通过验收。
（2）就项目验收步骤和方法与客户达成共识。
（3）就项目已经完成的程度让用户确认。
例如出具系统试作报告，请客户签字
i认。
（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧
【问题3】
（1）项目合同中要规定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运营维护服务承诺等内容
（2）加强项目执行过程中的控制。
·加强变更控制。
包括制定变更控制流程，按流程进行变更的1
记录、确认等工作。
·加强项目沟通管理。
包括及时向客户提供项目绩效报告，让
设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签萼
齐全，使项目进展有据可查。
·加强计划执行的控制。
制订详尽的项目管理计划（包括进肩
理计划等各分项计划），按计划实施和检查。
（3）项目经理还应注重跟客户相处的技巧，努力促成双方的良
试题4解答要点
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将謦
应栏目内。
【说明】
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软掌
部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与去
行前置机的软件系统的项目。
合同规定，6月28日之前系统必须骞
签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第-i
丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员
名负责组网和布线的系统工程师。
项目组的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照l；
项目的进度计划，简单描述如下：
（1）应用子系统。
①1月5日~2月5日：
需求分析
②2月6日~3月26日：
系统设计和软件设计
③3月27日~5月10日：
编码
④5月11日~5月30日：
系统内部测试
（2）综合布线。
2月20日~4月20日：
完成调研和布线
但加班的时间不能过长，否则会物极必反，影响项目质量。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。
例如，完成一个模块的设计后，就可以对该i模块进行评审和编码，没有必要等设计全部完成后再统一开始编码。
其他阶段工作也可
以此类推。
L4）对原来的进度计划进行变更，压缩编码时间。
在进行进度安排时，要尽量留有
余地（一般预留20%的时间）。
对进度计划的变更，要得到相关干系人的一致同意。
r．
、5）小丁要加强对项目管理知识的学习，加强对项目的检查和控制，做好沟通和协
}调工作，避免后期频繁出现变更。
加强对项目组成员的培训和教育工作，保证项目质量，
}避免后期出现返工。
}【问题3】
；问题3要求考生概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法，以
；及资源配置对进度的制约。
这是一个纯理论性问题，读者可以在《信息系统项目管理师
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
（2）项目经理经验不足，进度估算不准确。
（3）项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
【问题2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。
（2）临时加班／赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有
余地。
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避
免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
【问题3】
进度／时间管理的过程如下。
（1）活动定义。
活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。
活动定
义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。
（2）活动捧序。
活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形
成文档。
项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定
依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
（3）活动资源估算。
活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）
和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。
它必须和成本估
算相结合。
项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算
数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。
（4）活动历时估算。
活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和
完成整个项目任务所需要的总时间。
项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比
估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是
定量的活动历时估算结果。
（5）制定进度计划。
制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。
制定进度
计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、
编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。
（6）进度控制。
项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控
制，使项目能够按时完成。
进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、
绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、
变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响如下：
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
即投
入的资源数量越多，活动的历时越短。
但是要注意任何活动都具有压缩点（CrashPoint），
当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
由于在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产
生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。
因此每当缩短项目工
期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度131
阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。
【说明】
。
已知成本预算是64
试题5解答要点
这是一道关于挣值管理的计算题，有关名词和计算公式，请读者参考第7
的分析，在此不再重复。
问题1：
CV=EV-AC=54-68=-14（万元）
SV=EV-PV=54-64=-10（万元）
CPI=EV/AC=54/68=
SPI=EV/PV=54/64=
表21-1四幅图可采取的措施
~参数的关系
含义分析
措施
PV>EV
效率低
进度拖延
投入超前
提高效率，例如用工作效率高的人员更换一批工作效率低
的人员；赶工、工作并行以追赶进度；加强成本监控
\C≥EV
进度效率较低
进度拖延
成本支出与预算相差不大
增加高效人员投入；赶工、工作并行以追赶进度
EV>PV
成本效率较低
进度提前
成本支出与预算相差不大
提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制
PV>AC
效率高
进度提前
投入延后
密切监控，加强质量控制
2005年11月试题3）
述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对
1
：
某个系统集成公司的项目经理。
他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不
足。
老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组
『何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如
抉项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果，
由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的
：
，老张非常苦恼。
1】（5分）
．述情况，请分析问题产生的可能原因。
2】（15分）
．述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
3】（5分）
．述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的
}
试题6解答要点
（1）缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率
低下，缺乏效果。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。
【问题2】
（1）事先制定一个例会制度。
在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范
围及一般议程等。
（2）放弃可开可不开的会议。
在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必
须举行，还是可以通过其他方式进行沟通。
（3）明确会议的目的和期望结果。
明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、
彼此互通信息，还是解决一个面临的问题。
确定会议的效果是以信息同步为结束还是必
须要讨论出一个确定的解决方案。
（4）发布会议通知。
在会议通知中要明确：
会议目的、时间、地点、参加人员、
会议议程和议题。
有一种被广泛采用的决策方法是：
广泛征求意见，少数人讨论，核心
人员决策。
由于许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参
会人员的范围。
事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
对于需要有背景资料支持的会议，应
事先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。
（6）可以借助视频设备。
对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一
些必要的视频设备，可以使会议达到更好效果。
（7）明确会议规则。
指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效
控制，并营建一个活跃的会议气氛。
主持人要事先陈述基奎盘则J91J如明确每个厶的发言时闽垂塑筮发言只有一个声音。
主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题塑堡型讨论。
①会议后要总结，提炼结论。
主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，
明确责任人和完成时间。
②会议要有纪要。
如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于
督促和检查工作的完成情况。
③做好会议的后勤保障。
很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适
的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。
对于有客户或合作伙
伴参加的会议更要如此。
【问题3】
（1）首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工
具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实
（5）可丛引入一此标准的沟通植板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
j
试题7（2006年11月试题1）
阅读下列说明，从项目整体管理和配置管理的角度，回答问题1至问题3。
将解答
填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老高承接了一个信息系统开发项目的项目管理工作。
在进行了需求分析和设计后，
项目人员分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。
各部分人员在进行自测的时候均报告正常，因此老高决定直接在客户现场进行集成，但
是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，开发人员又分别进行了修改，但
是问题并未有明显减少，而且项目工作和产品版本越来越混乱。
【问题1】（5分）
请用200字以内的文字，分析出现这种情况的原因。
【问题2】（10分）
请用300字以内的文字，说明配置管理的主要工作并作简要解释。
【问题3】（10分）
请用300字以内的文字，说明针对目前情况可采取哪些补救措施。
试题7分析
【问题1】
结合题目的主体方向对试题进行分析，可以得出，在题目场景中存在的问题。
【问题2】
问题2主要考查对于配置管理过程的记忆和理解，应该按照配置管理过程的框架，
对配置管理过程及其所涉及的主要活动进行总结。
有关配置管理过程的框架的详细介
试题7解答要点
【问题3】
问题3主要考查考生对于项目整体管理和配置管理的具体应用。
针对题目场景，应
该从怎么样保护已有工作成果、理清问题原因、推动项目继续良好进展的角度来回答问
题。
（1）缺乏项目整体管理，尤其是整体问题分析。
（2）缺乏整体变更控制规程。
（3）缺乏项目干系人之间的沟通。
（4）缺乏配置管理。
（5）缺乏整体版本管理。
（6）缺乏单元接口测试和集成测试。
【问题2】
（1）制定配置管理计划。
确定方针，分配资源，明确责任，计划培训，确定干系人，
制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审
批计划。
（2）配置项识别。
识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入
时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
（3）建立配置管理系统。
建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换
配置项进行归档、记录、保护和权限设置。
（4）基线化，获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
（5）建立配置庄卫建立动态库、受控库和静态库。
（6）变更控制。
包括变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
（7）配置鉴态统让。
统计配置项的各种状态。
（8）配置审计。
包括功能配置审计和物理配置审计。
【问题3】
（1）针对目前系统建立或调整基线。
（2）梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计。
（3）梳理配置项及其历史版本。
（4）对照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况。
（5）根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施。
（6）加强单元接口测试与系统的集成测试或联调。
（7）加强整体版本管理
试题8解答要点
试题8解答要点
问题1
（1）合同没有订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款。
（2）甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理
（3）缺乏变更的接受/拒绝准则
窗瞻信息系统项目管理案例
——-
（4）由于乙方对项目干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义
不全面、不准确。
（5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺。
（6）缺乏项目全生命周期的范围控制。
（7）缺乏客户／用户参与。
【问题2】
在项目全生命周期的范围管理过程中，小李在不同的阶段做出相应的解决方案。
1．合同谈判阶段
（1）取得明确的工作萨明书或更细化的合同条款。
（3）在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题。
（3）采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的。
2．计划阶段
（1）编制项目范围说明书。
（2）创建项目的工作分解机构
（3）制定项目的范围管理计划。
3．执行阶段
（1）在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录。
（2）建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
（3）建立整体变更控制的规程并执行。
（4）加强对项目阶段性成果的评审和确认。
4．项目全生命周期范围变更管理
（1）在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序。
（2）规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，
根据不同情况，做出相应的处理。
【问题3】
合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民
事权利义务关系的协议。
合同是买卖双方形成的一个共同遵守的协议，卖方有义务提供
合同指定的产品和服务，而买方则有义务支付合同规定的价款。
详细的范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工
作。
详细的范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项
目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评
估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围内提供基线。
合同是制定项目范围说明书的依据。
试题9解答要点
试题9解答要点
问题1：
项目的活动网络图关键路径为ACDGH，工期为48天
问题2：
活动B的自由浮动时间为6天，活动C的自由浮动时间为0天，活动E的自由浮动时间为5天
问题3;
关键路径变为ACDFH，工期为43天。
得可降低成本，则尽量在当地采购。
另外，要尽量压缩人员差旅成本，使用QQ、MSN、
E-mail等电子沟通手段，以降低通信成本。
试题10解答要点
【问题3】
由于在项目实施以前，一直都是负责售前工作的李某与客户联系，而且，也是由于
李某“急于赢得合同，希望能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证”，导致整个
项目进度难以安排。
鲍某本着支持销售的原则，采取了多种措施，组织制订了一个切实
可行的进度计划，但该计划的执行需要一些资源的支持，也需要客户的支持。
因此，需
要李某继续与客户高层沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系。
同时，
也可能会发掘一些新的项目机会。
作为内部来说，为了便于与客户沟通，李某应该参加周例会，或至少每周收一次周
报以了解项目的进展和问题，要参与可能发生变更的前期评审工作。
最后，在项目收尾
时，李某要负责或者协助收款。
Ⅱ）沟通L强调该项目对系统集成商B的意义，提高该项目优先级。
例如开会这
种方式，争得相关部门建议、支持与承诺。
（2）从现有的资源和实际情况出发，优化网络图，例如重排活动之间顺序，压缩关
键路径长度。
（3）遣塑资返二或者使用经验丰富的员工。
（4）子任务并行、内部流程优化。
（5）尽可能地调配非关键路径上的资源到关键路径上的任务。
（6）优化外包，采购等环节并全程监控。
’
【问题2】
（1）目前系统集成商B实施项目的组织方式是职能式的—．
（2）系统集成商B实施项目的组织方式应该改进为矩阵式：
_一
（3）项目下阶段人员提前介入到前一阶段，如实施阶段的项目经理正式参与售前工
作。
也可选择做好各流程间交接工作，如实施与售后服务之间的技术交底。
（4）委托＼分包给当地有相应资质的集成商，或在当地找人，如果材料或服务在当
地获得可降低成本，则尽量在当地采购。
尽量压缩人员差旅成本。
使用虚拟远程的沟通
手段。
【问题3】
（1）一事户高层继续沟通，了解客户对项目实施情况的反映，维护客户关系，发掘新的项目机会。
（2）参加周例会，或至少每周收一次周报以了解项目的进展和问题。
（3）参与可能发生变更的前期评审工作。
（4）负责或者协助收
升级会员 