精益生产学习计划修改版Word文档格式.docx
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（1）以精益思想为指导开展浪费识别与消除工作；
（2）以开展价值流分析，调查价值流现状，识别流程浪费；
（3）对生产现场、办公现场进行科学分区，进行必要的作业布局调整优化，优化物流路线和制度，减少物流浪费；
（4）合理控制在制品库存；
（5）引入精益生产管
理看板；
（6）设计制作管理看板，规范运作模式并培训推行；
（7）以精益生产要求规范作业指导书，开展作业标准培训；
（8）培训多能工，实施多能工培训计划；
（9）逐步实现全公司生产系统的标准化作业；
（10）开展精益生产其他相关工作。
第二节精益生产拟达到目标
通过实施精益生产拟达到以下目标：
（1）七种浪费有效识别和降低，显著降低成本费用，降低在制品库存；
（2）形成标准化作业，显著提高生产效率，提高产品质量；
（3）生产空间高效利用；
（4）设备、物资等的节约；
（5）物流路线的优化；
（6）多种管理看板；
（7）多能工的培训体系；
（8）精益管理改善机制。
第三章现场5s轻卡是一个年轻的企业，总装部是一个年轻的部门，现场管理还需要不断完善。
为了规避现场物料堆积、无整理、无分类、无标识，消除每个职位、每名员工大量无效劳动，应用5s是提升现场管理水平的有效良方。
第一节现场5s改善计划
根据总装部现状和需要，将重点开展以下现场5s工作：
（1）开展总装部办公现场和各总装车间现场的整理、整顿，建立整理、整顿标准，处理不用物品，规范在用品；
（2）对物料及备件建立规范的领用、保管等管理制度；
（3）指导编写《总装部5s推行指导手册》，进行员工5s知识普及；
（4）全总装部范围内推行目视化管理，建立分区标识、通道标识、设备标识、工具标识、物料标识等；
（5）消防安全设施的整理、整顿，建立点检表及责任制度；
（6）指导建立总装部物资、设备的编码体系，规范物资、设备的台账；
（7）建立5s组织体系及检查考评制度，保证5s持久有效；
（8）指导建立员工行为规范，指导编写《员工行为规范》，提升员工素养；
（9）指导建立总装部改善提案制度，促进员工改善现场及工作的主动性，形成改善文化。
第二节现场5s改善拟达到目标总装部通过实施现场5s改善，拟达到以下目标：
（1）整洁有序的现场；
（2）现场物料的节约；
（4）三大手册：
（5）5s推行指导手册、可视化手册、行为规范手册；
（6）系统的培训：
5s意识、5s各专题具体推行方法；
（7）员工素养的提升；
（8）改善提案机制；
（9）工作效率的提升等。
第四章tpmtpm（全员生产保全）的核心思想是“通过改善人的体质和设备的体质，来实现企业体质改善”。
企业在实施5s后，进一步实施tpm八大支柱活动，包括自主保全、计划保全、个别改善、初期改善、品质保全、教育训练、事务改善、环境安全改善，促进设备故障零化、不良零化、灾害零化，达到设备管理的最适化、标准化、系统化，构筑起高效率生产系统，使企业迈向卓越。
第一节tpm拟实施内容
（1）规范设备生命周期管理制度；
（2）实施设备的自主点检制度；
（3）实施设备计划保全机制，包括周、月、点检；
（4）优化设备备件管理；
（5）开展设备故障源的识别与排除；
（6）建立设备故障应急处理制度及看板；
（7）建立自主保全职责体系及检查维护体系；
（8）建立自主保全多能工培养、评级制度；
（9）对员工进行标准作业训练和设备维护保全训练；
（10）建立设备自主保全管理看板；
（11）建立设备清扫及润滑基准看板；
（12）改善点教育活动。
第二节tpm拟实施步骤tpm七个步骤设定如下：
（1）初期清扫
初期清扫就是以设备为中心彻底清扫灰尘、垃圾等。
我们要将清扫变检查，检查能发现问题，发现设备的潜在缺陷，并及时加以处理。
（2）发生源、困难部位对策
为了保持和提高第一阶段初期清扫的成果，就要杜绝灰尘、污染等的根源（发生源），为此拟采取消除或加盖、密封等对策。
对难于维护保养的部位，如加油、清扫、除污等，将采取有效对策，提高设备的可维护保养性。
（3）编写清扫、加油基准
根据
（1）、
（2）活动所得体会，编写一个临时基准，以保养自己分管的设备，如清扫、加油，紧固等基本条件。
（4）综合检查
为了充分发挥设备的固有功能，要求总装部设备管理人员学习设备结构、功能及判断基准，检查设备各主要部分的外观，发现设备的篇二：
jit生产计划运用方法jit生产计划运用方法
课程背景
生产控制（俗称生管pc）和物料控制（俗称物控mc），pmc部门是一个企业的“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司运营效率，乃至经营成败。
本课程是讲师十余年亲身体会揣摩、经验总结和理论汇炼之精华，被誉为生产管理培训中的白金课程！
学员对象生产总监、生产经理、生产计划经理、生产计划员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员。
课程大纲
一、销售计划/生产计划/物料控制职能接口管理·
生产计划/物料控制角色和定位——订单总导演／总指挥
·
生产计划/物料控制先进组织架构
—东莞诺基亚公司生产/物料管理组织架构
生产计划/物料控制五大职能——欠料分析跟进／备料功能
生产计划与销售业务链接流程
—准时生产计划vs市场业务部vs客户“三赢”规则
—中兴通讯销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析
—有效控制插单、急单、补单五种措施（范例）——中山某有限公司
—通过市场调查/信息回馈提高订单预测准确率三大做法
销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析
—销售计划流程――销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程
—某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程／生产计划流程案例分析
制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统／推进式（push）生产控制系统／拉动式（pull）生产控制系统
—世界五百强企业（德资）.施耐德电气schneider推进式生产控制系统
—预期滚动计划编制程序／特点／运作——有效控制急单/插单/多单模式
—传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析
—深圳华为精美生产计划管理手册实例分析
二、生产计划控制——均衡化/柔性化生产计划和生产
生产计划控制流程七途径——讲师/学员点评某公司现场诊断
—东莞诺基亚拉动生产计划控制流程实例分析—
—东莞某公司生产计划总体方案控制流程实例分析
—富士康集团（台湾）公司月度滚动产能负荷分析/三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析—苏州西门子生产计划（拉动）三天生产计划不能变的滚动产能负荷分析实例分析
—某法国著名企业（拉动）一周生产计划不能变控制流程实例分析（现场超市双箱广告牌拉动）—某世界五百强企业（美资）伟创力ｍultek生产计划控制流程实例分析
—某公司（欧洲全资）erp—sap/r3系统生产计划流程主接口案例分析
—深圳华为公司多批少量生产计划与备货计划管理流程解析
—中国某著名国营股份企业推进式（push）生产计划控制流程
—上海某公司（规模小）拉动式（pull）生产计划控制流程实物图片系列分析
—订货型生产与计划控制流程——东莞伟易达集团有限公司
—大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享—大连某日资公司生产查询接口/生产删改信息查询接口/产品工艺流程查询接口/产品作业报表查询接口实例解析
—大连某日资公司生产工程能力负荷表接口/生产制单/生产进度管理表接口/生产变更依赖书接口实录案例研讨
生产计划控制管理（精益）模式———均衡化拉动计划
—准时化/均衡化生产方式（jit）运用方法四大独特之处
—某美国著名企业（拉动）一周生产计划不能变（生产广告牌）实例图片及说明分析
—某民营公司每天滚动计划（jit）表实例分析
—均衡化生产方式执行三细则
—某公司ie编制现场物料配送时间段表解析
—透过准时化/均衡化生产机制解决订单频繁变更三种方法
—准时化生产方式——柔性化与同步化与均衡化
三、生产计划进度控制
缩短产品周期流程
—西门子生产计划（拉动）生产计划缩短流程案例分享
—某通讯公司缩短产品周期计算机系统（用友）流程主接口实例分析—大连盘起日资模具公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享
月/周生产计划产能连续滚动负荷分析制度化
—中国某著名公司月度主排产计划制定十三依据
—中国某著名公司三天生产计划依据制定九依据
插单产能规划应变六方法
分析产能负荷七要素方面——人力负荷/机器负荷?
?
—产能负荷分析表实例——东莞某公司
周生产计划要点、内容及编制演练
—月/周生产计划排程表制定与执行重点演练——上海某公司五张订单月/周生产计划排程表制定个案演练—生产排产优先五规则
生产排产三种标准
生产进度监控三个阶段——事前/事中/事后
—如何统计分析生产资料—通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度——东莞某集团公司
—现场运用led同步监控生产进度实物展示分析——事中管理
协调沟通处理生产异常问题——生产进度落后八条改善措施
产销失调原因与对策——跨部门生产进度控制七步骤
中国某著名企业各部门异常工时/各部门产能损失图案例分析———事后管理
中国某著名企业各生产线生产能力效率表/啤机综合效率分析——事后管理
四、物料需求计划跟进与存量管制——订货型（oem）/存货型（odm）·
物料需求计划流程七步骤——某公司学员现场诊断（学员与讲师互动点评）上海西门子物料管理mrp流程示意图（原理）实物分析
—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程—三菱电机（广州）有限公司（欧洲全资）erp—sap/r3系统采购订单管理流程主接口实例分析
—深圳某民营公司透过erp—用友系统缩短采购物料周期机制实例分析
—伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析
—某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨――捷普科技
—中国某著名家电民营企业erp—oracle系统物料查询/跟进主接口实例分析
物料管理相辅相成十四流程
—物料管理精髓三个盲点和八大死穴——伟创力美资公司呆料预防／处理制度实例
—某公司物料工程更改流程分析/某著名美资公司最新呆料处理制度
—江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析——降低内循环成本
—美的/tti/一汽马自达公司/精工集团（日资）补料/损耗控制案例分析
最新先进物料管理（精益）流程模式
—物料管理—jit三ａ政策六措施
—深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析
—某著名美的企业jit供货流程图/退货流程图解析
—某著名美资企业（雷卫旭辅导）jit推行九大步骤实例分析
—广告牌生产条件/流程图
—某公司供货商物料需求广告牌实物图片实例分析
—某法国著名企业现场超市双箱广告牌拉动图片实例分析
—上海某公司（小型）供货商配送系统物料广告牌实物图片实例分析
—华强三洋供货商驻厂代表配送/退料/换料广告牌实物图片实例分析
—供货商jit直送工位管理方法
—集货配送（milk—run）管理方法
—精益采购（jit采购）——实时化采购流程的设计/特征/优势/方式
—一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析
—供货商管理库存（vmi）——鼓点式交货方式实施七对策
—北京某公司normalorder/consignment/vmi/jit/buffercontrol四种采购工作流程
—某著名企业vmi收费实施表
—中国长城计算机（深圳）远程控制（vmi）实物图片实例分析
—某美资公司销售预测计划和vmi物料需求计划实录分析
—基于互联网的电子化采购——与供货商信息共享/实时视频采购
—华为电子化交易案例
—三菱电机（日资）公司电子商务供应链物流系统流程图分析
—某著名企业erp—oracle系统scp协同平台主接口实例分析
—使用条形码及与供货商进行电子数据交换（edi）实例展示
存量管制
—安全存量三种设定方法
—库存量降低五大方法
—透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法——降低外循环成本—透过供应链管理控制：
mto/rop需求量少/供货商要求moq等外循环成本库存—武汉某著名公司优化供应链管理实例分析——减少外循环库存成本
—某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事
—深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例
物料短缺八大原因和七种预防对策
尾声:
当头棒喝—捅破窗纸
学习/兴奋两天、回到公司后?
结合公司实际情况
通过学员成果发表——体会分享/经验回顾/讲师点评
实践/活用所学五步骤
讲师介绍雷卫旭
香港理工大学mba，香港生产力促进局特约讲师，美国管理学会（ama）授权专业培训师，中山大学emba班特邀实战型讲师，2004/2005/2006年被培训论坛推誉为“十大实战派培训师”。
专业课程讲授专家、资深顾问，雷先生曾先后担任某著名500强企业采购经理、生产经理、物料经理、生产计划经理、物流经理，具有丰富的采购、生产和物料管理经验；
在担任某大型日港合资企业副总经理期间，全面负责生产运营管理，为采购成本的降低、物料管理系统的搭建、生产运营系统的改善作出了巨大贡献。
至2006底,雷老师讲授/辅导过4524家中外企业、融集欧美。
中、港、台多家企业经验之精华。
专长领域
精通erp，熟识采购、计划、物料和库存控制系统，擅长根据企业问题直指隐藏背后的原因，主张少讲理论多讲实践经验，课堂上要求学员结合本公司实际情况提出问题，让学员体验执行过程，关注现实事例。
针对性的协助企业进行流程优化和工具导入，咨询式的培训往往带给学员以震动性反应和实际的收获。
服务客户曾驻厂辅导过的企业：
东莞诺基亚、北京索爱、惠州tcl、南京/成都爱立信、蒂森克虏伯、华强三洋、三菱电机、四川长虹电器/空调、新飞电器、苏泊尔、夏新电子、厦华集团、惠州德赛、飞利浦、中兴通讯、武汉烽火科技、中国长城计算机、东莞汤姆逊（电器）、阿波罗卫浴、toto顺德乐华陶瓷、得而达水龙头、科勒卫浴、迈瑞生物医疗、美泰玩具、恒安纸业、森马、真维斯、溢达纺织、晶苑制衣集团、东莞台达电子、富士康集团、康佳集团等。
客户反馈
充分互动，开拓了视野，学习了新的理念和作业方法。
——长沙卷烟厂
对物料控制流程及生产计划的详细剖析兼配合大量实例分析。
——百威（武汉）国际啤酒有限公司实例较多，在实例讲解过程中讲解要点。
第二篇：
精益生产理念学习
精益生产术语及基本知识
LeanProduction（精益生产）
与大批量生产系统形成对比的是，精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资，和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。
LeanLogistics（精益物流）
在沿着价值流的各个公司和工厂之间，建立一个能够经常以小批量进行补给的拉动系统。
我们假设A公司（一个零售商）直接向顾客销售产品，而且从B公司（一个制造商）大批量、低频率的补给货物。
精益物流将会在零售商（A公司）安装一个拉动信号，当他售出若干的货物之后，这个信号就会提示制造商，补充相同数量的货物给A，同时制造商会提示他的供应商补充相同数量的原料或半成品，以此一直向价值流的上游追溯。
精益物流需要拉动信号（看板，网络信息，等等），来保证物流各工序之间的平衡生产，举个例子，用频繁的小批量装运方法，将零售商、制造商、以及供应商，联成一条供应链。
Kanban（看板）
看板是拉动系统中，启动下一个生产工序，或搬运在制品到下游工序的一个信号工具。
这个术语在日语中是“信号”或“信号板”的意思。
看板上的信息包括：
半成品、原材料名称，条形码，外部供应商，或内部供应工序，单位包装数量，存放地点，以及使用工作站。
卡片上可能还会有条形码以便于跟踪和计价。
除了采用卡片之外，看板也可以采用三角形金属板，彩球，电子信号，或者任何可以防止错误指令，同时传递所需信息的工具。
无论采用什么形式，看板在生产运作中，都有两个功能：
指示生产工序制造产品，和指示材料操作员搬运产品。
前一种称为生产看板（或制造看板），后一种称为取货看板（或提取看板）。
生产看板把下游工序所需要的产品类型、数量告诉上游工序。
提取看板指示把零件运输到下游工序。
通常有两种形式：
内部看板和供应商看板。
当初，在丰田市市区里，这两种形式都广泛使用卡片，然而当精益生产广泛应用之后，那些离工厂较远的供应商，就改为采用电子形式的看板了。
要创造一个拉动系统，必须同时使用生产和提取看板：
在下游工序，操作员从货箱中取出第一个产品的时候，就取出一张提取看板并将它放到附近的一个看板盒里。
当搬运员回到价值流上游的库存超市时，把这块提取看板放到另一个看板盒里，指示上游工序再生产一箱零件。
只有在“见不到看板，就不去生产，或者搬运产品”的情况下，才是一个真正的拉动系统。
有六条有效使用看板的规则：
1．下游工序按照看板上写明的准确数量来订定购产品。
2．上游工序按照看板上写明的准确数量和顺序来生产产品。
3．没有见到看板，就不生产或搬运产品。
4．所有零件和材料都要附上看板。
5．永远不把有缺陷和数量不正确的产品送到下一个生产工位。
6．在减少每个看板的数量的时候应当非常小心，以避免某些库存不够的问题。
SevenWastes（七大浪费）
TaiichiOhno把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：
1．过量生产：
制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。
这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费
2．等待浪费：
在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；
或是设备失效；
或是需要的零部件没有运到等。
3．搬运浪费：
不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。
较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序
4．加工精度不够的浪费：
进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致。
5．库存浪费：
现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量。
6．动作浪费：
操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等7．生产不良品返工浪费：
检查，返工，和废品
参见：
Changeover（换模），Set-UpReduction（减少转换时间）
KaizenWorkshop（改善研讨会）
一系列的改善活动，通常持续一周，由一个小组发起并实施。
一个常见的例子是在一周内创造一个连续流工作单元。
为了实现这个目标，一个持续改善小组——包括专家、顾问、操作员，以及生产线经理——进行分析、实施、测试，以及在新的单元里实现标准化。
参与者首先要学习连续流的基本原理，然后去现场实地考查，对生产单元进行策划。
接着把机器搬运过去，并对新单元进行测试。
改进之后，还要标准化这个改进工序，并向上级提交小组报告。
Kaikaku（突破性改善）对价值流进行彻底的，革命性的改进，从而减少浪费，创造更多的价值。
Kaikaku的一个例子是利用周末的时间，改变设备的位置，使得工人能够在一个生产单元里，以单件流的方式生产那些以前用不连续工序，来制造和装配的产品。
另外一个Kaikaku的例子，是在装配大型产品时，例如商用飞机，迅速的由静态装配转化为动态装配方式。
因此Kaikaku也被称为“breakthroughkaizen（突破性改善）”，以便与那些渐进的、逐步性的改善形成对比。
Kaizen（改善）；
Plan,Do,Check,Act（计划、实施、检查、行动）BufferStock（缓冲库存）
存放在价值流下游工序的产品。
当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。
由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。
这两者之间最重要的差别可以概括为：
顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；
安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。
ChiefEngineer（总工程师）
在丰田公司，这个术语是指全权负责一条生产线开发和运营的管理者（例如,一个汽车平台，或是在一个平台上开发出某种型号的汽车）。
总工程师（即日语中的“主查”－Shusa）从产品开发的初期就开始负责，直至投产。
在总结经验教训之后，总工程师便进入到下一代产品的开发周期中去。
此外，总工程师的责任还可能延伸到产品的市场份额和利润指标。
总工程师通常有深厚的工程经验，但通常只管理很少的员工。
他们的主要职责是协调工作，把从诸如车身工程，动力工程，或是采购等职能部门的员工，分配到项目中去，而非直接的管理员工。
ValueStreamManager（价值流经理）。
ChangeAgent（实施改变的领导者）
负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。
他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。
执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。
A-BControl（A-B控制）一种控制两台机器或是两个工位之间生产关系的方法，用于避免过量生产，确保资源的平衡使用。
图示中，除非满足下面三个条件，否则任何一台机器或是传送带都不准运行：
A机器已装满零件；
传送带上有标准数
升级会员 