09绩效考核与分配2011年11月.ppt
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医院绩效考核与分配,2010年11月11日卫生部举行加快公立医院改革工作座谈会,公立医院改革试点工作开局良好、进展顺利,未来在初步梳理试点城市做法和经验的基础上重点推进7项工作:
优化公立医院结构布局；建立公立医院与基层医疗卫生机构的分工协作机制；改革医院收费方式和医疗保障制度支付方式,促进公立医院形成控制费用的内在机制；优先建设发展县级医院；内增活力,改善服务,提升患者满意度；开展住院医师规范化培训；推进医院信息化和远程医疗系统建设。
卫生部部长陈竺指出,卫生部最近系统研究部署推进公立医院改革工作,初步形成了近期改革的主要思路:
按照“上下联动、内增活力、外加推力”的原则,采取“突出重点,抓住关键,先易后难,边试边推”的办法,要以强化服务为抓手,通过一批见效快的惠民便民服务措施尽快让群众得到公立医院改革的实惠。
公立医院改革进程,公立医院改革进程,一是优化公立医院结构布局，重点加强农村、城市新区、郊区、卫星城区等薄弱区域和儿科、妇产、精神卫生、老年护理、康复等薄弱领域服务能力的建设，提高医疗服务的可及性，缓解群众看病难。
公立医院改革进程,二是按照“上下联动”的要求，建立公立医院与基层医疗卫生机构有内在联系、长期稳定、制度化的分工协作机制，逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊的医疗服务模式。
其中包括城市医院支援县医院、城市医院支援社区卫生服务中心、县医院支援乡镇卫生院。
公立医院改革进程,三是改革医院收费方式，在推行医疗保障“一卡通”的基础上，逐步实现城镇基本医疗保险和新农合费用在医院直接结算、异地结算，解决群众“垫支”、“跑腿”、“排队”等问题；改革医疗保障制度支付方式，促进公立医院形成控制费用的内在机制。
公立医院改革进程,四是优先建设发展县级医院，促进县域医疗服务体系的发展。
县级医院是省、市、县城市三级医疗卫生服务网的基础，又是农村三级医疗卫生服务网的龙头，是与群众关系最为密切的公立医院，在我国医疗服务体系中起着承上启下的重要作用。
公立医院改革进程,五是内增活力，改善服务。
加大推行优质护理服务工作力度，提升患者满意度；全面实施预约诊疗，优化就医流程，方便患者就医；推进临床路径电子化管理，控制单病种费用；建立第三方调解机制，做好医疗责任保险和医疗意外保险，实施绩效考核，创造良好的舆论氛围，保护医患双方合法权益，调动医务人员积极性。
这项工作在各试点城市已经普遍开展。
同时，卫生部将加强二、三级医院重点学科建设，提高医疗机构、医院学科建设和医务人员技术水平。
公立医院改革进程,六是开展住院医师规范化培训，为城乡各级医疗卫生机构培养输送大量合格的医疗人才。
公立医院改革进程,七是推进医院信息化和远程医疗系统建设，建立以电子病历建设和医院管理为重点的医院信息化网络，促进医院管理科学化、精细化，提高基层医院服务能力和水平。
卫生部将在面上加快推进这项工作。
财政部已经同意在这项工作上给予地方以经费支持。
公立医院改革进程,与此同时，继续加强对重大体制机制改革的探索和指导。
重点加强对管理体制、法人治理结构、财政投入机制、取消以药补医、合理调整医疗服务价格等方面的跟踪、评估、总结和推广工作。
卫生部陈竺部长到北京调研医改进展情况,2010年7月13日下午，卫生部陈竺部长带领办公厅、规财司、妇社司、医管司等有关司局负责人对北京医改进展情况进行调研。
陈竺部长在丁向阳副市长陪同下，对北京朝阳医院进行了现场调研。
陈竺部长指出，北京医改方案符合中央关于医改精神，在重大问题上有突破，可操作性强，给老百姓带来了实惠，也有利于发挥医务人员的积极性，对公立医院改革和基本医疗卫生保障的创新性工作表示赞赏。
因为他们拥有有效获取人才、开发人才与保有人才的机制。
今天全世界最优秀的人才与学生（储备人才）都在流向美国。
在美国的人才开发中，政府的政策导向、学校及科研机构的培养方向以及企业中人才成长的规划与努力，这些有效和谐的作用在一起，建立了无与伦比的人才吸引、成长与保有的土壤、文化与机制。
思考：
美国为什么这么强大？
参考消息（新华社2009年7月31日）,人才资源,人力资源,劳力资源,人口资源,劳力资源,人口资源,人力资源,人才资源,人才资源是第一资源,绩效是什么？
绩效一词，是指业绩和效率。
无论怎样对绩效进行界定，我们都要形成这样一个认识：
绩效是实实在在存在的，是可以理解、可以衡量、也是可以控制的。
绩效可以划分：
一个是组织绩效，就是医院整体绩效；一个是科室绩效；一个是个人绩效。
绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工优异绩效的管理过程。
绩效管理是运用绩效管理体系以绩效考核为主的管理过程.绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立搜集处理和监控绩效数据，通过一系列综合平衡测量指标。
帮助实现战略目标和经营计划。
绩效管理的目的在于提高员工的能力与素质，促进与提高组织的绩效水平。
绩效管理的概念,医院绩效管理,医院绩效管理是指为了达到医院管理目标，通过持续开放的沟通过程，形成医院目标所预期的贡献和产出，并推动和提升团队及个人的有利于实现目标的行为。
绩效管理的意义,促进质量提高提高员工工作动机水平促进组织内部信息流通和组织文化建设促使组织的人力、物力、财力资源管理成为一个完整的体系,绩效管理解决什么问题,1、对医院的利益：
解决涨工资和发奖金的问题：
谁该涨？
谁不该涨？
该涨多少？
等等解决员工的人事调整问题：
谁该晋升？
谁该调岗？
谁该辞退？
等等了解员工培训和教育的需要：
谁需要什么样的培训？
减少员工不良行为使正确的人做正确的工作培养人才梯队计划奖励及留住表现最好的员工等等,2、对中层的利益
（1）对管理方式的反馈
（2）改进团队表现（3）对团队业绩公正的评价（4）更好地利用培训时间（5）确定如何利用其团队成员的优势,绩效管理解决什么问题,3、对员工个人的利益
（1）认同感，有价值感
（2）对其技能及行为评价给予反馈（3）激励导向性（4）参与目标设定的机会（5）了解了医院对他工作的评价（6）知道了自己改进工作的方向，明确员工职业生涯发展（7）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量,绩效管理解决什么问题,著名的“鲶鱼效应”挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼。
活鱼的价格要比死鱼高许多。
所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港。
虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死。
但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港。
原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。
鲶鱼在陌生环境四处游动。
沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来，左冲右突，四处躲避，加速游动，欢蹦乱跳地到达渔港。
在管理上的意义在于：
企业要不断补充新鲜血液和引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念。
鲶鱼可以代表领导者、职员或让人来劲的工作内容。
绩效管理系统就是内部“鲶鱼”，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。
“生于忧患、死于安乐”也是这个道理。
正确的管理意识,高枕无忧的年代已经过去等、靠、要政策实力转变观念提高认识绩效管理逆水行舟，不进则退市场淘汰的残酷性,给我一个支点，将撬起地球,阿基米德给出的答案是：
给我一个支点，我将撬起地球。
如果能够找到绩效管理的支点，绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面，反之不能。
这个管理的支点就是资源的整合，是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。
当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想，通过绩效方案调整为契机，以综合思维提高医院的管理水平时，医院面貌的变化将会是惊人的。
刷新观念,缺乏明确的目标，员工就像在迷雾中行走。
当管理者为督促员工完成工作而疲于奔命，抱怨下属不尽心的时候，员工却在下面迷惑：
我们做这些工作的目的到底是什么呢？
我的目标在哪？
我能成长么？
目标产生动力，考核给予压力，动力+压力=责任！
要树立新观念,1、没有考核就等于没有管理2、布置工作不检查等于零3、只开会不执行等于浪费时间4、绩效管理是纠正错误帮助员工提升价值的有效手段,刷新观念,没有考核等于没有管理只说不做等于零,成功案例,1、某三级甲等医院，自2004年起，陆续推行全成本核算、绩效管理体系等，床位由710张发展为1200张，业务收入由3600万元，上升为3.6亿元。
2009年获得全国企业管理创新成果一等奖,成功案例,2、郑州某医院，2007年12月起推行绩效管理体系等，实施一年业务收入与去年同期相比上升37，员工个人收入上升23;固定资产增值22.3%;利润升幅43%.3、三门峡某专科医院，实施绩效管理体系等，2008年9月实施以来业务收入与去年同期相比，上升43，员工个人收入上升26.6。
绩效管理的提出,20世纪70年代后期国外企业界提出了绩效管理的概念，并逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
我国医院的绩效管理工作是随着经济体制改革的深入，医疗卫生的改革以及医院管理理论和实践不断创新发展的同时受企业管理的进步影响，应运而生。
并伴随着医院改革的进程而被重视和应用的。
绩效管理的提出,从20世纪80年代中期开始，中国经济体制改革在城市开始向纵深发展，医疗单位体制改革也相应推进，国务院和卫生部先后出台了几个重要文件，提出了一系列深入卫生改革的政策措施。
绩效管理的提出,1992年9月卫生部关于深化卫生改革的几点意见实行干部聘任制专业技术职务聘任制全员劳动合同制试行评聘分开实行结构工资绩效工资制等,绩效管理的提出,1997年1月中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制扩大经营管理自主权，实行并完善院长责任制深化人事制度与分配制度改革，打破平均主义，调动广大卫生人员积极性,绩效管理的提出,2002年2月国务院办公厅转发八部委关于城镇医疗卫生体制改革的指导意见城镇医疗保险制度改革城镇医疗机构改革药品生产流通体制改革建立健全内部激励机制和约束机制深化医疗机构人事制度和分配制度改革医疗机构应实行双向选择、竞争上岗、逐级聘用合制，员工收入要与技术水平、服务态度、劳动贡献等挂钩,新医改方案中对绩效管理的要求,建立规范的公立医院运行机制。
公立医院要遵循公益性质和社会效益原则，坚持以病人为中心，优化服务流程，规范用药检查和医疗行为，深化运行机制改革。
改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。
绩效管理的提出,医院逐渐注重了绩效的作用，并发生了以下变化：
一、医院逐渐承认并认识到医疗市场的客观存在，开始注重经营管理，使医院在管理体制和经营模式上能够逐步适应市场经济的变化和发展；二、医院逐步加深了对人力资源的认识，认识到现代医院管理应当是以人力资源为核心的管理；三、医院的经营管理机制、人事制度和分配制度改革都有了重大突破，全员聘用制和专业技术人员职务聘任制普遍推行。
四、医院开始进行绩效考核的尝试。
公立二级以上医院成立了考核办公室、经营管理办公室等专门机构进行绩效考核工作。
首都医科大学附属北京朝阳医院,国外医院绩效管理现状：
20世纪70年代，美国出现了“以财务为向导”的绩效管理模式。
后来，英国和法国等相继建立了以财务和非财务指标相结合的绩效管理体系。
1989年，平衡计分卡作为绩效管理的一种最有效工具被研究发明后，美、日和欧洲一些企业和医院开始广泛应用。
绩效管理的提出,首都医科大学附属北京朝阳医院,美国：
美国设有绩效评估机构美国医疗机构联合绩效评估委员会（JCAHO）绩效评价指标；病人为向导的指标：
医疗伦理，医疗效果和药物管理等；以管理功能为向导的指标：
信息管理、人力资源管理、创新能力等；以工作效率为向导的指标：
医护质量、技术创新等,绩效管理的提出,首都医科大学附属北京朝阳医院,英国：
英国侧重于医疗质量和服务效率评价指标：
预约等候医疗时间指标病人疗效与满意度指标医疗工作量指标医院能力指标等,绩效管理的提出,首都医科大学附属北京朝阳医院,新加坡：
新加坡的医院用平衡计分卡方法。
指标包括：
病人受益状况门诊人次平均住院日床位周转率住院人次手术台次科研项目及资金状况和人员培训等,绩效管理的提出,成本核算调动了职工积极性，但克服不了科内“大锅饭”现象；新医改要求综合绩效考核和岗位绩效工资制度；转变医院发展方式，必须强调有质量的数量；医院战略目标分解和医疗岗位价值的评估，需要“植入”绩效管理。
国内医院开展绩效管理现状,绩效管理的提出,绩效考核新办法的亮点实现医院与科室二级考核分类考核提高针对性以考核工作业绩为主考核指标量化定性与定量相结合考核结果的应用,国内医院绩效管理存在问题,以考核取代管理考核指标及其制定违背科学管理原则考核过程与日常管理脱节绩效管理停留在考核结果公示环节，缺少反馈和改进,考核方式单一，定性平分考核标准单一，德能勤绩考核目的单一，工资晋升缺乏沟通与反馈，效果有限,国内医院绩效管理存在问题,正确理解医院绩效,既包括医疗服务活动的成果（健康的产出），也包括医疗活动的本身，还包括医院实现预期目标的能力状况。
是运用一定的主观标准来衡量客观实践而得到的一种结果。
本身也是一个复合概念，包含了医疗服务的效果、效率、效能、经济性、技术水平、服务质量等概念所指向的各种基本要素。
在医院绩效的各种外延中，社会绩效是主导性和基础性的。
医院绩效的影响因素,外部因素政策导向因素竞争激励因素监管调控因素内部因素目标导向激励机制约束措施沟通培训,医院绩效系统构成,一个核心：
价值评价和价值分配四个支柱：
制度、机制、流程、技术四大机制：
牵引机制（拉力）、激励机制（推动力）、约束机制（控制力）、竞争与淘汰机制（压力）六个环节：
基于战略目标的医院发展规划，基于素质模型的员工能力评价，基于任职资格的职业行为评价，基于KPI体系的绩效考核，基于业绩与能力的薪酬支付，基于职业生涯的员工培训开发。
提升绩效管理，路在何方？
对医院而言，绩效管理实际上是医院的一个核心管理流程，这一流程的目的在于为了促进医院战略的有效执行，而对各个分支机构、各个部门乃至每个员工的绩效进行有效管理，确保在绩效结果、绩效计划和医院的战略目标之间形成清晰而一致的关联。
医院该做何举动呢？
我们认为，医院应当从以下方面入手：
提升绩效管理，路在何方？
形成明确的战略规划和执行流程。
可以通过医院建立战略规划，由其定期对医院战略进行检讨，提供修正意见供决策层讨论通过，同时推动医院上下就既定战略达成共识。
与此同时，可以考虑引入平衡积分卡等战略执行工具，使组织的战略目标、组织的关键成功因素以及具体工作任务之间建立联系。
提升绩效管理，路在何方？
改善绩效考核方案，做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩效的同时，确定员工个人的素质水平。
提升绩效管理，路在何方？
强化职能部门绩效管理。
要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。
提升绩效管理，路在何方？
学习并运用绩效反馈技巧。
绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。
医院必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。
绩效管理的系统流程,组织目标,岗位职责,目标任务,实施任务执行任务指标,考核绩效评估绩效审定,绩效反馈面谈反馈评价结果沟通达成共识,绩效改进和导入,结果应用：
通过反馈改进工作，确定新酬资金，职务调整、职称晋升、培训与再教育等,绩效管理的基本流程,
（1）绩效计划：
设立绩效目标。
设立绩效目标着重贯彻三个原则。
第一，导向原则，依据医院总目标设立部门或个人目标。
第二，目标要符合可行的、可衡量可验证的、可达到的、相关的、有时间性的五项标准。
第三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺达成共识。
（2）绩效辅导。
制订了绩效计划之后，被评估者就开始按照计划开展工作，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。
在整个绩效管理期间，都要管理者不断地对员工进行指导和反馈，进行持续的绩效沟通，使员工的工作正常开展，使绩效实施的过程能正常进行。
绩效管理的基本流程,（3）绩效考核：
就是我们通常所说的绩效考评或绩效评估环节。
是指绩效管理过程中依据设定的考核方法和标准进行的绩效评价。
绩效考核,绩效管理的基本流程,（4）绩效反馈绩效考核之后，绩效管理的过程并没有完成。
绩效反馈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。
绩效管理的基本流程,（5）绩效改进：
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。
绩效管理的基本流程,绩效考核结果的运用,1、绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。
能否满足员工合法利己的要求，是关系到大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强医院绩效管理的润滑剂。
一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。
考核结果运用于工资分配,表现在两个方面：
一是考核用于年度工资额的调整，即考核结果为极差等级，降低一级工资；二是工资的定期调资，即依据年度的考核结果，决定工资是否调级以及调级的幅度。
考核结果运用于奖金分配,奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。
每年业绩的考核结果，为年终奖金的确定提供了很好的依据。
奖金的发放形式和水平，不同类别的行业应有所不同。
考核结果运用于员工晋升,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。
I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。
II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。
III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。
IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。
考核结果运用于职位置换,通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性问题，查找原因并及时进行职位置换。
如能级较高的员工，由于个人爱好或其它原因不能适应现有职位，能力没有充分发挥；或能级较低的员工，逐渐不能胜任现有职位，但可以胜任较低序列职位，对这两类员工可参照个人选择，有组织、有计划地将其置换到新的职位，真正做到人适其事，事得其人。
职位置换还包括有计划地将一批优秀人才在各种职位间轮换、交流，以培养其全面的才干。
考核结果运用于培训教育,通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。
工作态度上的落后分子，须参加医院适应性再培训，接受文化，重塑自我。
能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。
还要组织各种情景模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。
对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力。
考核结果运用于激活沉淀,考核结果累积不佳的员工，逐渐成为沉淀层，如不激活，终将被淘汰出局。
对这部分员工，首先要加大竞争压力，促其警醒。
再给以机会，准其参加态度或能力方面的专项培训，培训合格者可以在内部寻找工作职位，但必须通过严格的考核。
仍不能适应工作的员工，只能被置换到外部劳动力市场。
考核结果垫底的极少数员工，只有依靠能力的提高，不断改进工作水平，拼命追赶走在前面的员工队伍，才可在竞争中反败为胜。
考核结果运用于个人发展,考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。
在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。
软件因素,良好的工作氛围、以“价值”为导向的医院文化、管理者的正直精神，是绩效管理取得成功的必要条件。
否则，再好的管理方法都会失去它的功效。
何谓“价值导向”呢？
简而言之，就是以业绩的大小论英雄！
而非以领导的好恶、关系的亲疏、资历的深浅作为衡量标准。
软件因素是绩效管理的生存土壤，直接关系到其能否健康存活。
管理的艺术,我们常说，管理是一门技术，也是一门艺术。
绩效管理技术的一面比较容易学习，看教科书、请顾问师、参考别人已经成熟的做法等，都是获取的有效途径。
然而，管理艺术的一面就没那么容易了。
同样一件事情，两个人按照相同方法去做，其结果可能会大相径庭，其原因就在于管理的艺术。
制度是要靠人来执行的，因此，再完美的绩效管理制度也替代不了出色的职业领导人！
正确利用外部力量,在绩效管理的导入上，有些医院外聘顾问进行指导，这是必要的。
顾问师掌握了成熟的方法和技巧，可以帮助医院缩短摸索时间，并且少走弯路。
但是，顾问师的意见仅供参考，不可依赖。
再高明的咨询师，也不可能比医院更了解其自身。
更何况，顾问师只能帮助医院策划绩效管理制度，传授管理方法，却无法替代医院去执行。
沟通是绩效管理所必不可少的重要手段，我们在沟通的前面用持续不断，尤其强调绩效沟通的关键性作用。
沟通应符合以下原则：
真诚、及时、具体、定期、具有建设性。
绩效沟通,绩效沟通的方式,绩效沟通的方式主要有：
书面报告，面谈，会议，培训等。
绩效沟通存在于绩效管理的整个过程，绩效管理就是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
绩效沟通,
（1）沟通绩效目标：
管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标。
一是业务目标，一是行为标准。
要管理和考核的应该是对员工的成长、对医院发展关键的绩效目标（KPI）。
每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在KPI里，因为那只能给管理者带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。
绩效目标一定是直线上级和部属员工达成共识。
绩效沟通,
（2）绩效实施阶段的沟通：
通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的上级首先是一个负责任的人，负责任的上级也一定是一个优秀的辅导员与教练员。
所以管理者必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
绩效考核的原则,
（1）公开、公平、公正的原则：
A、通过工作分析确定组织对成员的要求，制定出客观的上下认同的考核标准；B、将绩效考核工作公开化，注重沟通，避免抵触情绪；C、引入自我评价，增进个人与组织目标的一致性，降低对考核结果不认可的冲突。
的启示,企业应该是公正的，这就是说奖励，包括金钱、提升及精神奖励，应取决于你的工作表现，而不是资格、人缘或其它任何东西。
奖励差距要拉大，凡表现分成各种等级而奖励之；如果将工作表现放在一边，拒绝公正管理，就是给优秀员工的不公平，因为他们没有从他们的优异表现中得到与众不同的奖励。
如果做到公正，利润会发生戏剧性的持续增长,利润增长可以达到4倍，5倍，甚至10倍。
绩效考核的原则,
（2）反馈与提升的原则：
缺少反馈的绩效考核没有意义，考核结果及时反馈，好的东西坚持，不足的纠正弥补，从而对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。
绩效考核的原则,（3）定期化与制度化的原则：
作为一个连续的管理过程必须定期化、制度化才能预测未来，持续改进。
绩效考核的原则,（4）可靠性与正确性原则：
可靠性，即信度，指测量的一致性与稳定性。
效度，指测量能有效地反映测量内容的程度，即正确性。
好的绩效考核体系必须具备良好的信度与效度。
绩效考核的原则,（5）可行性与适用性的原则：
可行性即客观条件所允许。
要求考核方案要根据考核目标合理设计。
实用性要求考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，根据考核目的设计考核工具。
绩效考核技术,1、系统化的主要有：
目标管理、关键绩效指标KPI、平衡计分卡和主基二元考核模型2、非系统的绩效考核
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