中国企业通往国际竞争力之路doc.doc
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中国企业通往国际竞争力之路（上）
在全球经济局势仍然动荡和不确定的形势下，作为第二大经济体的中国的走向，成为世界关注的焦点，并对世界经济产生不可忽视的影响。
而中国经济之沉浮，取决于千千万万家中国企业。
下一个十年对中国至关重要。
中国政府最近制定了第十二个“五年规划”，主要依赖企业去付诸实施。
中国经济能否成功实现转型，走上新的、健康可持续的发展道路，取决于一大批优秀的中国企业是否能成为具有国际竞争力的企业。
一、后危机时代中国企业的再定位
经过三十余年的发展和金融危机的锤炼，中国企业攀上了一个新的平台，的确有了巨大的进步，但总的来说距离卓越绩效企业，特别是具有国际竞争力的企业还有相当差距。
一是缺乏品牌影响力。
自有全球品牌100强排行榜以来从未有过一个中国品牌上榜。
相形之下，除常见的美、欧、日品牌之外，有来自新兴市场的韩国三星电子、现代汽车，以及墨西哥的科罗娜啤酒却名列其内。
二是企业形象尚有不足。
《财富》中文版2011年5月推出全球最受赞赏的50家公司榜，着重公司声望和影响力，以及在社会和公众心目中的形象。
这一排名仍然是美、欧、日公司主导，无一家中国公司的名字。
但与来自新兴市场的三星电子和新加坡航空，却得以跻身其内。
三是创新处于初级阶段。
创新能力无疑也应是判断一家企业强与不强的一个重要标尺。
当今世界，谁能说苹果、谷歌、微软不是强者，不是世界一流企业呢？
据统计，2010年，中国占世界人口的20%，全球GDP总量的9%，全球R&D支出的12%，然而，中国以外的世界主要专利机构所接受申请或授予的来自中国的专利，却只占总数的1%。
这些在国外所获的专利，有一半是授予外资在华分子公司的。
四是劳动生产率亟待提升。
劳动生产率是衡量企业竞争力和经济活力的重要指标。
一味靠增加人力的投入而获得更多的产出，不可持续。
五是民营企业发展滞后。
中国与韩国，同为东亚的发展中经济体，而且经济总量远远比韩国大，进入《财富》世界500强的企业也远比韩国为多（中国2011年上榜57家，韩国14家），为什么中国少有象三星、现代、LG、浦项钢铁那样有国际竞争力的企业？
这中间重要的一点是这些韩国企业都为民营企业。
在规模上能与国际同业甚至国企比肩的中国民营企业却还如凤毛麟角，只能在舞台的边缘扮演补充角色。
民营企业发展的滞后是中国难以产生世界一流企业的一个重要原因。
六是资本市场疲软无力。
许多上市公司一味追求外延式增长，只求规模，不问盈利和经营现金流。
有些上市公司气势恢宏，大项目不断，向投资者伸手圈钱，而从不分红，投资者只能依赖股价涨跌牟利。
这样的经营模式受到市场的严重质疑，而使股市大跌，投资者回报无从谈起。
中国企业现在面对的，不但是国内市场的竞争，更是在全球市场范围的竞争。
对此没有足够的认识，不能加快建立企业的国际竞争力，中国企业将失去持续快速成长的机会，中国在全球经济中的地位将受到影响。
经过千百万创业者和劳动者的努力，赖国际分工和全球化的机遇，得WTO自由贸易框架之助，人均GDP已飞升至美国水平的20%。
这固然取决于诸多政治、社会、资源、国际环境等因素。
但中国经济和企业的持续改革是一个很重要的决定因素。
因此，中国企业下一步所要做的，应该是改变靠成本优势的低价产品的制造，或靠大量投入的低劳动生产率，或有产品而无品牌的无奈，或模仿多而原创少的尴尬。
中国企业所要追求的目标，也不再是把自己局限在中国的范围之内，不再满足与自己的过去相比较。
而是以全球市场为坐标，与世界同业的佼佼者一争高下，以创建具有国际竞争力的企业为己任。
中国的许多企业对自身所处的地位，以及肩负的这一重任有着明确的认识。
二、具有国际竞争力企业的特征
一个国际领先的或是一流的企业，首先应该是一个在国际市场上具有竞争力的企业。
它的竞争力或来自于向市场提供的优秀产品和服务，或来自于为利益相关者创造的价值，或来自于企业持续的增长和盈利，或来自于它有影响力的品牌，或来自企业的声誉，或来自于企业为保护环境、社会公正、慈善事业所做的贡献，等等。
一个具有国际竞争力的企业要能够克服业务和经济周期的影响，不论其领导层怎样更替，都能以普遍认可的衡量标准，在业务增长、盈利能力和股东回报诸方面，持续和长期地超越同行。
1．对市场有深刻的洞察力
具有国际竞争力企业对市场有深刻的洞察力，总能持续不断地重塑自我，超越现阶段所依赖的能力和熟悉的产品，发现新的市场机会。
在现有业务还蒸蒸日上，财务绩效良好的时候，不满足现状，抢先于竞争者，寻找并快速地进入新的领域。
有些企业在规模和其他指标上超过了国外同行。
但须知，未来的趋势、新的市场、新的技术、新的商业模式、以及新的增长曲线，就在不远处的地平线上。
因此，卓越绩效企业要善于洞察和寻找下一个市场，并依托这个市场实现业绩的增长。
这个新的市场应当足够大，使公司能够建立起在未来几年内有相当大增长潜力的核心业务。
并且，该业务有可能会“改变游戏规则”，即重新定义一个成熟市场或改写原有市场规则。
当企业发现了下一个足够大的市场以后，往往有立即进入这个市场并迅速扩大规模的冲动。
但是，在这样做以前，必须具备足以支撑进入这个市场和规模扩张的相应能力。
在具备足够的能力以前，匆忙上阵，有可能功亏一篑。
“五谷道场”就是在不具备足够的支撑能力前，在下一个市场扩张过早过快，管理能力没能跟上，出现巨大资金缺口，又招致传统行业一致抵抗，从而导致失败的例子。
首先，企业应清楚一个新的产品和市场的特征，然后致力于建立相应的能力。
这些特征包括消费者所能承受的价格。
其次，下一个市场的发现，往往伴随模仿者云集。
企业必须用各种方法为自己赢得足够的时间，来最终实现市场的领导地位。
这些方法包括知识产权、专利、技术改进，管理模式等，对竞争者的模仿和复制形成障碍。
2．凝聚优秀人才
具有国际竞争力的企业关键就在于具有一大批优秀的人才。
为什么有些企业能够聚合和吸引优秀的人才，而有些企业却陷入所谓的人才“死亡螺旋”－－优秀人才流失，因而向客户提供的产品和服务大打折扣，从而影响公司的声誉，继而又难以招聘到优秀的人才？
为什么优秀的人才愿意为某些企业工作，却对另一些企业敬而远之？
最重要的原因在人才对企业的信任。
优秀人才必须对企业有足够的信任，相信他们是在为一个值得为之付出聪明才智和精力的企业服务。
卓越绩效企业之所以成为人才聚集之地，在于它们向员工表明了四个最基本的特征：
一是企业具有全面的杰出能力，而不只是在某个方面具有局部优异能力。
全面的杰出能力使员工对企业产生信心和自豪感；二是通过明晰共同的责任，使企业的经营目标和对员工的期望公开透明和可预知；三是尊崇荣誉的文化使员工普遍以责任、正义、荣誉、尊严为自觉的行为准则，从而使企业变得可依靠和信赖；四是企业对卓越绩效普遍、共同、不懈的追求。
这样才能象磁石一样把人才聚集在自己的周围。
3．采用“以边缘为中心”的战略
这个战略有三个重要的特征：
着眼于市场的边缘，发端于组织的边缘，运营在管控的边缘。
第一，着眼于市场的边缘指从传统信息来源之外的地方获得关键的市场洞察力。
卓越绩效企业关注客户非主流的需求和意愿，不断地寻找能支持新业务的足够大的市场。
这些企业特别关注那些走在市场前沿的“超前型用户”，因为这些客户对产品非常挑剔，他们的需求具有一定的前瞻性。
第二，发端于组织的边缘指战略构想和实施往往发生在远离组织核心的地方，由总部或核心业务部门以外的人员来主导。
企业要关注从组织的外围（如一线员工、边远地区、非主营业务部门等）传出的声音。
如果想做到这一点，公司需要有分散化的决策机制，并对基层管理人员赋予一定的自主权，使他们能够抓住市场机会。
第三，运营在管控的边缘指与新战略有关的运作处于企业整个管控体系的边缘，既非受制于中央规划，也不被纳入中央统一管理范围，使对战略的审视和调整由传统定期的、事先计划好的活动，变成一个不定期发生的、持续性的活动。
４．领导力的更新
这里所说的领导力，是发现新市场、战略决策、配置资源、达成共识、组织动员的能力，而非一般的功能性的管理能力。
这些能力，主要存在于企业的核心高管团队中。
有些高管比较精于管理现有业务，如提高产量，向新的地域扩张，通过改良性的创新延长产品线，等等。
而有的高管具有创业的气质，擅长于开拓新的市场。
不同能力不能说孰优孰劣，而是企业要根据当下的情况，决定哪种类型的高管是企业所需要的。
卓越绩效企业总是先于财务绩效曲线一步，适时调整核心高管团队，而不至迫于情势才匆忙进行领导力更新。
在一些国际知名企业，有远见的领导人能够看到自身能力的局限，会主动退出，让继任者接替。
中国的大型企业多为国有，其高管更替决定于诸多非市场和商业的因素。
民营企业还普遍未摆脱家族控制，创始人或第二代经营的现象。
所以中国领导力的更替存在两个现象：
一是更替率低；二是更替缺乏规划。
改变这个现象牵涉到体制的因素，是比较困难的。
对于国有企业来说，只有企业高级管理者去公务员化，才有可能出于商业理由进行领导力更替。
对于大多数民营企业来说，只有解决好所有者和经营者的定位问题，才能使企业的发展长久稳定。
5.培育优秀人才
优秀人才的缺乏可以说是一个永恒的话题。
无论是经济快速增长，还是经济停滞的时候；无论是在卓越绩效企业，还是一般绩效或低绩效企业，都痛感人才的匮乏对改善现有业务或开拓新业务的掣肘。
企业自身对人才培养的投入不足，是导致人才匮乏的一个重要原因。
在培育优秀人才方面，卓越绩效企业有如下经验：
（1）招聘与企业核心文化相兼容的人才。
招聘是实现人才储备的第一步。
卓越绩效企业更为看重的是挑选能与公司核心价值和文化相融合的人才。
（2）优化组织架构，明晰内部晋升体制。
当企业日益壮大时，关键人才的发展通常会被一些繁琐的流程和条条框框所约束。
卓越绩效企业通常会选择简化业务模式，改善内部流程，激发员工的潜能。
企业给予关键人才足够的信任，适当地进行赋权，让其自主解决问题，提供成长空间。
（3）从压力中培养能力。
宝洁公司前CEOA.G.Lafley认为：
“在危机环境中所学到的东西是正常环境中的十倍之多”。
（4）培养人才适应环境的灵活性。
到了全球化发展的今天，技术、经济、社会环境的快速变化不断挑战企业的生存和适应能力。
卓越绩效企业通常鼓励员工多与外界接触交流，发散思维，从而发展出适应外部环境变化的能力。
例如：
三星的“价值创新中心”就秉持这样的一种企业文化，每3个月就将设计、技术、市场部的员工召集起来，就新产品的推出进行头脑风暴。
这也是三星从一个内存芯片生产商变成世界级的时尚电子产品制造商的法宝。
（5）持续对人才进行投资。
企业花费在培养管理层和研发人员上的投资，短期内收益并不明显，这也是大多数企业对于这项支出心存顾忌的主因。
卓越绩效企业区别于其他低绩效企业的关键就在于，不论经济环境的好坏，从不懈怠在员工培训、领导力发展方面的持续投资，形成一种制度。
中粮集团2009年提出打造“全产业链粮油食品企业”的新商业模式，通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成整体竞争力。
通过建立明确的经理人领导力标准以及与之匹配的培养开发体系，不断提升员工专业化素养、领导力水平和完整的知识结构。
在企业战略转型的每一关键阶段，中粮集团都适时组织相应的培训，确保中高层经理人跟上集团变革的步伐。
6.可持续发展
可持续发展是国际竞争力的一个重要方面。
以获得国际竞争力为目标的中国企业，还必须把可持续发展纳入整体战略框架，使可持续发展成为企业战略不可分割的有机组成部分。
200多年的工业化，人类把自身的能力发挥到了极致，经济发展再也不能以破坏环境和无休止地消耗资源为代价。
同样，企业的竞争力也不能不考虑可持续发展的因素。
企业的竞争力越强，应该是对资源消耗和对环境的负面影响越小。
在可持续发展已经成为全社会共识，为政府、非政府组织和企业奉为行为准则的情况下，它可以成为企业增长的动力。
企业采取可持续企业战略和实践，可以通过推出新产品和服务增加收入；提高效率，降低成本；更有效地管理运营与监管风险；创建无形资产，如品牌、声誉和协同网络等，使可持续性成为推动企业创造价值的力量。
企业实践可持续发展的战略，不能只是在局部的环节做一些互不关联的事情。
而是需要一个整合的、全面的体系，把可持续性贯穿到整个企业的商业模式和运营模式中去，使企业日常运作的各个方面都与可持续发展的理念紧密相连。
首先，企业需要制定有远见的，同时现阶段又可行的可持续性战略。
其次，制定行动计划，针对清晰的目标，果断、迅速地执行可持续战略。
最后，在企业内部大力提倡和培养可持续性的文化理念，为实践可持续战略打下坚实的基础，确保企业上下对可持续性的长期关注。
中国企业通往国际竞争力之路（中）
三、中国企业通向国际竞争力之路的障碍
中国企业在通向国际竞争力之路上，仍然面临诸多挑战和障碍，可能来自于在全球市场竞争中，所遇到的不同市场中政治、经济、法律体制、商业环境、历史文化以及语言的差异。
但是，根本的和更大的障碍，还来自于中国企业自身能力的缺陷和由于种种原因所造成的跟世界领先企业的差距。
具体表现在如下几个方面：
1.增长率高而盈利率偏低
我们考察企业的盈利性，会看到中国企业与全球其它企业的差距惊人。
企业的低盈利性，出于两个原因：
一是运营成本普遍高于全球企业，所以运营利润偏低。
二是企业的资本成本高于全球企业，全球企业的加权平均资本成本为6.3%，而中国则为10.5%。
正是因为看到经济价值对于衡量企业创造价值的作用，国资委于2010年出提出用经济价值取代资本回报率（ROE）作为国企的考核标准。
中国企业的短板在于盈利性。
这反映了中国企业产品的低附加值，低运营效率和低劳动生产率，靠投资、堆规模的发展模式。
是中国企业在战略、运营、市场营销、人才、文化等等方面能力差距的综合结果，也是提高竞争力的根本障碍。
中国企业要打造国际竞争力，必须着力提高盈利水平。
2.缺乏长远战略规划与管理能力
一是其缺乏明晰的企业长期发展战略。
许多中国企业的战略管理能力较弱，部分原因是它们受计划经济体制的影响还很深。
大批国有企业虽然经过了改制和转型，成为公司制的企业，但是政企不分造成的影响还在，因而在制定战略时，不是完全考虑市场情况的变化，而是受到行政因素等非经济因素的影响。
同时，有些企业的核心管理层缺乏在不同经济和市场情况的历练，缺乏战略眼光和视野。
二是制定战略规划不切合企业实际。
战略目标的制定除了要清晰明确以外，还应该与企业能力相符。
超越企业能力或不能充分发挥企业能力的战略，都会导致丧失企业在市场上的竞争力。
如，许多中国企业盲目追求规模和多元化，它们不顾自身的条件，扩张到许多不了解或缺乏能力的领域，最终却根本无力管理，也丧失了原有领域的优势。
三是战略的可执行性差，即战略不能落地。
有些企业制定的战略只是一些空口号，即便是设定一些营业额或利润等财务指标，也没有具体的分解指标和企业资源的相关安排，没有办法真正落实。
四是中国企业战略的灵活性不足。
有的企业对战略的态度僵化，一旦战略制定完成，从不再根据市场和企业的变化对其进行调整或修订。
缺乏适当灵活性的战略，无法适应充满变化的后危机时代，必然会影响企业的竞争能力，对企业绩效的提高带来很大的障碍。
3.高管团队领导能力不足
杰出的企业领袖以及高管团队对企业的成功起着非常重要的作用。
高管团队之所以重要，是因为是他们根据内部条件和外部环境，制订企业未来发展的战略愿景，激励和驱动变革，实现企业目标。
在今天充满挑战性的商业环境中，没有领导力的高管团队是无法把企业带向成功的。
企业高管要想具备带领组织变革的领导力，必须要有战略眼光和全球视野，同时还要有驾驭能力、决策能力以及影响力。
这些需要企业高管在风云变幻的市场环境中不断磨练，思索和学习，不断尝试和创新，才能逐渐积累领导企业所要求的智慧、胆略和气魄。
现在，中国也涌现了一批杰出的企业家，他们在企业的不断发展壮大中，逐步成长，在世界舞台上渐露头角。
但是，总体上看，中国企业还是很缺乏能够带领企业不断变革成为国际领先企业的领军人物和团队，这在很大程度上制约了中国企业国际竞争力的提高。
（1）国有企业的任命体制不利于高管的领导力培养。
国有企业领导人主要是由组织任命的；企业高管的选择是非市场化的、不透明的；调整时机经常是出于组织需要，而非企业发展的需要；企业高管如同政府官员，具有行政级别。
这种组织任命体制给中国企业发展带来了许多问题。
第一，企业的变革与战略发展受到干扰。
国有企业高管在企业和政府机构之间的调整和流动确实非常普遍，经常是出于非企业利益最大化的理由。
事实上，这种形式的企业高管调整对企业以及相关行业造成的影响很大。
常见的是同行业企业间的高管互换（如：
银行业和电信业）。
这种同业企业之间的高管对调，有损于健康的行业和商业竞争环境，也不利于企业培育独特的市场竞争能力，也给企业带来很多其它问题。
在组织任命制下，企业的整个领导班子都是由组织决定的，企业的领导人无法按照自己对企业发展的设想和人才需求，挑选和任命下属。
这样的团队由于缺乏长期的内部考察和磨合，很容易出现合作不顺利、内部不团结的情况。
即使发生了相互不合的情况，也很难自由调整。
团队人员的心思很可能被分散到人事斗争，拉帮结派等事情上，无法全心为企业的发展服务。
在这样的高管团队的带领下，很难建立积极健康的企业文化，也很难发挥出鼓舞员工士气，共同奋斗实现目标的领导力。
企业如果长期不能培养出合格的高管人才，也会影响到企业整体的人才培养和企业文化建设，企业长远的发展目标也会受到人才不足的制约而难以实现。
（2）民营企业“接班人”问题严重威胁企业长期发展。
主要表现在创始人个人从创业到经营，长期在位，决策基本都是由一个人做出的“家长制”和“一言堂”现象。
由于缺乏职业经理人的管理，企业命运与创始人紧紧捆绑在一起，一旦决策失误，企业就很快就走向失败。
德隆、三株都是明显的例证。
有些企业虽然引入了外部管理者，但创始人与经理人之间却未能处理好关系，引发企业震荡，发生在国美电器的事件就是生动写照。
现在，国内民营企业的第一代创始人年事渐高，“接班人”问题开始凸显，媒体纷纷开始报道新希望、汇源、华为等企业的接班人问题。
如何真正做好所有权和经营权分离，使企业能够长期发展，成为“百年老店”，是中国民营企业需要尽快解决的问题。
4.尚未形成培养创新精神的土壤
国际领先企业立足于自身的发展情况，以顾客为中心，持续地投资于创新活动，将创新与企业核心战略变革、战略资源的获得及核心人才价值相结合，形成良好的创新激励机制与创新文化，使企业能够不断地实现技术上或商业模式上的创新，从而获得核心竞争力。
中国企业形成创新精神，一是需要有前瞻性眼光与相关资源的持续投入。
二是需要以客户为中心。
以客户为中心不仅指的是以顾客目前的需要为中心，而更是要考虑到客户的体验与反应，培育新的市场，这意味着新商业模式的创造。
三是建立有效的人才激励机制。
科技的发展使得员工工作更加自主化，而金融工具（如PE、股权、期权激励）的发展最大化了优秀人才成果的回报。
中国制造如今依然处于世界制造链条的中低端。
随着连续的通货膨胀与人民币的升值，中国制造业曾经依靠大规模生产、低廉的劳动力和原材料价格的优势已经逐渐被削弱。
创新能力不足、产品竞争力不高严重的限制了中国企业进一步在国际市场上竞争的能力。
我们认为，中国企业创新能力不足的主要原因。
（1）缺乏鼓励创新的氛围。
一个有利创新的外部环境应包含健全的社会信用体系与完善的专利保护制度。
16世纪开始，西方社会逐步确立的产权制度与逐渐完善的法律体系形成了鼓励新事物成长的氛围，使得创新之花结出累累硕果53。
试想一下，若企业的高级管理或研发人才，都抱着拿到先进技术就离职开公司赚钱的心理进行工作，那么企业主进行创新的欲望必然大大减小。
一旦这种心态成为共识，那么整个社会进行创新的动力就消失殆尽。
遗憾的是，如今中国山寨文化大行其道，抄袭、模仿行为蔚然成风，社会信用体系建设非常落后，企业也缺乏以行动构建信誉的理念。
完善的专利保护制度能在很大程度上弥补社会信用体系缺失带来的伤害，而公正并且富有执行力的法律系统又是其前提。
必须直面的是，中国的法律环境仍需改善：
地方利益至上而损害法律的公正性，专利保护制度基本成为各级政府招商引资政策的盲点，全局长远利益往往是个体短期利益的牺牲品。
（2）企业自主研发投入严重不足。
企业要想进行创新，必须要有足够的研发投入。
目前，国际上大公司的研发投入一般占销售收入的5%，有的则达10%-15%。
相比之下，中国500强企业2009年研发经费占销售收入的比重仅为1.42%，作为研发关键行业的制造业企业的研发投入比也仅为2.03%54，远远低于国际水平。
研发投入比大于5%的制造业企业仅为6.72%，也就是说超过90%的制造业企业的研发投入比达不到国际优秀水平（表1）。
“十一五”规划制定的全社会研发经费投入占GDP2%的目标未能实现，充分表明最近几年中国企业自主创新动力不足，投入低于预期。
投入的不足必然严重制约创新能力的提高和创新产品的出现。
（3）企业内尚未普遍形成促进创新的激励机制与文化。
鼓励创新的机制和企业文化是创新活动的保障，哈佛大学詹姆斯教授的研究成果表明，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%到30%，如果加以激励，则可发挥到80%到90%55。
苹果公司之所以成功，是因为其一直坚持以创新作为企业文化的精髓。
苹果公司认为，管理层的作用是为员工创造能够激发他们创造力与想象力的工作环境，员工的创意是公司发展的源泉。
正是这种尊重员工、鼓励创新的企业文化造就了苹果公司这一全球市值最高的IT企业。
但是，传统的文化和社会经济体制，使得中国企业没有意识到创新的重要性，没有有意识地建立鼓励创新的激励机制与企业文化，导致中国企业以客户为中心的技术创新和商业模式创新活动不足。
面对着激烈的国内国际竞争，中国企业迫切需要建立适合自己的创新激励机制和企业文化，从根本上让创新与企业发展结合起来。
（4）缺乏商业模式创新的理念。
商业模式创新是指企业在技术、管理、市场、制度等多维度的创新。
彼得·德鲁克曾经指出：
“未来企业的竞争不是产品的竞争，也不是产品服务的竞争，而是商业模式的竞争”56。
传统的单一方面的创新，无论是产品创新，还是技术创新以及市场创新等，虽然能迅速为企业带来绩效的提高，但这容易被其他企业在较短期时期模仿。
而商业模式创新，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，也更难以被竞争者模仿，常给企业带来战略性的竞争优势，而且优势常可以持续数年。
随着互联网技术的兴起，从Google到Facebook，每一个新的互联网明星企业的出现，都代表着商业模式创新的成功。
在现在的市场环境下，商业模式创新的重要性比以前任何时候都更加突显。
中国企业在商业模式创新方面通常是学习和模仿西方成熟企业，成功的国外商业模式很快就在国内得到复制。
例如：
门户网站、在线搜索、社交网站、团购网站等。
这些模仿公司中的优秀者不可谓不成功，但是这种成功一定程度上源于地域优势和政策保护优势。
随着市场开放程度的提高，这种优势必然会减弱。
因此，中国企业还是需要进行商业模式上的自主创新。
5、品牌价值理念的缺失
（1）尚未深谙品牌的价值力量。
品牌发展到今天已不再简单是一个商标，而成为包括企业声誉、产品、服务、企业文化和整体运营的企业综合竞争力的体现，是企业战略的必不可少的组成部分和重要的无形资产。
品牌价值是品牌资产管理中最核心的部分。
品牌具有很强的识别性，品牌形象的个性化和成功定位，可以满足消费者的心理情感需求，产品因此获得更高的溢价和增值，帮助企业在产品同质化竞争严重的市场中脱颖而出，提高企业的盈利能力。
以耐克（Nike）为例，作为国际体育用品市场的佼佼者，其品牌一直深受各国青年人追捧。
但事实上，耐克经营的是品牌，自己从未生产过一件产品。
（2）品牌建设存在严重缺陷。
首先，很多中国企业对诚信认识不够，产品质量低劣。
即使是一些公众曾坚信的产品，也经常暴露出质量和诚信问题。
例如：
作为世界十大轮胎企业之一的锦湖轮胎，最近被爆出售不合格产品。
锦湖轮胎虽有一套保证
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