新星战略1.docx

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新星战略1

企业所处环境

1、行业环境：

随着国家政策的扶持和农村经济的迅猛发展，农业的基础产业地位得到进一步增强，为化肥产业的繁荣提供了广阔的舞台。

国内复合肥产业自上世纪90年代后期开始步入增长的快车道，目前复合肥生产企业已达三千多家。

中国已然成为化肥生产的大国。

2、产业环境：

近几年国内复合肥产能以每年10%-15%的幅度递增，远远大于消费量5%-8%的年增长速度，产能富余30%以上.

3、经济环境

随着粮食播种面积的增加及进一步提高单位面积产量，化肥的需求量会进一步增加。

粮食价格上涨必然会导致农机、农药、化肥、种子等相关上游行业产品价格和需求量的上涨，因此化肥的市场将继续走高

4、政治环境

化肥作为重要的农资生产资料，直接关系到农业生产发展和广大农民的切身利益，被列为国家重点鼓励和发展的产业，因此受政策影响较大。

整体来看，国家出台的一系列相关政策都是围绕着促进产业健康可持续发展的。

产业政策对化肥行业的影响：

各种针对化肥企业的价格优惠政策例如优惠电价、优惠天然气价、限制煤价上限、化肥运输价格优惠及对化肥产品的价格直补政策等不同程度上降低了化肥企业生产成本，提高盈利水平。

化肥行业存在产业结构不合理、行业集中度低、产能过剩等问题，国家既鼓励行业内优势企业扩大规模，又通过提高行业准入门槛，淘汰落后产能。

通过产能置换来整合企业资源，削减企业数量，改善产能结构，保持总量平衡。

对化肥行业的税收优惠政策：

通过免征增值税、配额关税调整等政策促进化肥行业发展。

通过出口关税调整来调控化肥的出口。

相应税率的调整将直接影响化肥行业的盈利水平和化肥产品的需求空间。

5、竞争环境

复合肥供大于求已经成为事实，复合肥产业已步入“战国时代”，未来几年相当大的一部分企业将被市场淘汰。

和国内其它复合肥生产企业一样，新星公司面临着巨大的市场竞争压力。

企业制定的人力资源战略规划

1、结构上，随着新星公司的发展，该公司逐步形成了如下组织结构，如图1所示。

2、数量上，新星公司共有员工400人，具体人员类别分布情况见表1。

表1  新星公司人力资源概况

人员类别

人数

所占比例

备注

高层管理人员

8

2%

总经理，副总经理，经理助理

中层管理人员

32

8%

职能科室主任、副主任

基层管理人员

20

5%

班组长

一般行政人员

100

25%

各职能科室行政人员，采购人员，保安

销售人员

40

10%

技术人员

8

2%

质检人员

生产工人

192

48%

3、人力资源素质现状

（1）管理人员中，25～35岁人员所占比例为33%，36～45岁占33%，46～60岁占34%，平均年龄为41.3岁。

管理人员学历结构如下：

高中及以下人员所占比例为33%；中专25%；大专25%；本科17%。

管理人员年富力强，但是多数是技术出身，缺乏管理技能，学历水平偏低

（2）一般行政人员中，25岁及以下所占比例为11%，26～35岁占52%，36～45岁占25%，46～60岁占12%，平均年龄为33岁。

一般行政人员学历结构如下：

高中及以下所占比例为33%，中专占35%，大专占22%，本科占10%。

一般行政人员较为年轻，素质偏低。

（3）销售人员中，25岁及以下人员所占比例为10%，26～35岁占50%，36～45岁占25%，46～60岁占15%，平均年龄为31岁，销售队伍比较年轻。

但是学历水平偏低，高中及以下所占比例为15%，中专占20%，大专占40%，本科占25%，且有些销售人员是生产工人出身，没有经过营销专业教育，大专和本科学历的销售人员多数是刚毕业不久的高校毕业生，缺乏丰富的营销经验。

（4）技术队伍人员严重短缺，共有技术人员8人，其中高工1人，工程师2人，助理工程师2人，技术员3人，平均年龄41岁

（5）生产工人中，25岁及以下所占比例为16%，26～35岁占34%，36～45岁占38%，46～60岁占12%，平均年龄为36岁。

职称比例如下：

工程师所占比例为0.5%，助理工程师占1%；技术员占2%

（2）、分析企业在人力资源战略规划方面存在的主要问题，为企业高层管理者解决存在的问题提出相应的对策建议。

存在的主要问题：

一、在公司结构中，

1.总经理管理幅度过宽。

2.部分职能部门管理幅度过宽。

。

3.营销部、综合部部门设置不合理。

4.组织结构调整随意性大。

5.营销部门功能缺失。

针对组织结构中存在的问题，需要结合公司发展战略、所处行业环境、人力资源状况、企业规模，进一步理顺职权关系，裁撤、合并、重新划分职能部门，设计合理的组织结构。

二、近几年来，为适应竞争与自身发展的需要，新星公司加大了人才引进力度，引进了一批大中专及本科毕业生，新星公司员工数量相对富裕，但总体来看，综合素质相对低下，高素质人才严重短缺，人力资源配置也不合理，人浮于事的矛盾很突出。

这些问题严重制约了公司的经营和发展。

首先，人才结构不合理。

突出表现为：

一般行政人员、中层管理人员过多，技术人员严重短缺。

其次，文化层次偏低。

管理人员和一般行政人员文化层次较低，有待于进一步优化。

第三，知识结构不合理。

新星公司大量缺乏具有专业化营销能力的业务经理，而懂业务、会管理、熟悉国内国际化工市场的高层次管理人员更是凤毛麟角。

外语、计算机方面人才也相当缺乏，技术人员业务技能单一，知识结构老化，复合型人才少。

三、缺乏人力资源整体规划

现代企业面临激烈的市场竞争和瞬息万变的环境，企业人力资源供求关系和素质要求不断变化，对人力资源提出了新的要求。

为了实施企业的发展战略，实现其目标，企业必须根据内外环境的变化，运用科学的方法对人力资源的供需、素质要求等进行预测，并制定相应的政策和措施，从而使人力资源的供给和需求达到平衡，符合企业战略发展的要求。

新星经过近几年的发展已经在产品品种、技术、市场发展等方面形成了一定的优势，这为公司下一步发展奠定了基础，同时也为公司人力资源管理建设和提升提出了更高的要求。

新星管理人员对企业的人力资源管理有一定程度的思考，但这种思考尚未反映到公司整体的发展战略当中。

在人力资源管理方面，无论在人才使用的考核评价上、人才激励措施上、人才引进上、还是在人才保障、人才开发上缺乏长远的战略性的考虑，对人力资源管理缺少足够的重视与投入，远远落后于国内外同行业先进企业的平均水平。

公司迫切需要依据企业发展战略，进行人力资源的合理规划，为实现企业战略目标提供有力支撑。

基于新星公司人力资源现状，针对以上所述公司人力资源战略规划的内容，提出以下人力资源战略实施策略：

（一）建立完善的人力资源管理体系

新星公司目前的人力资源开发管理仍处于传统的人事管理向人力资源开发与管理过渡阶段，长远的战略规划不够完善。

这种情况下，企业的选人、用人、育人、留人工作难以和整个企业的总体发展战略协调一致，严重妨碍了企业人力资源政策的实施效果。

新星公司应该把人力资源开发管理工作提高到战略管理的层次，将企业总体发展战略与人力资源政策紧密结合起来，将人力资源管理提高到公司发展战略的层面予以高度关注。

在此基础上，建立完善的人力资源管理体系，突出人力资源规划职能，发挥人力资源管理“吸纳功能”，、“维持功能”、“激励功能”和“开发功能”。

吸纳功能：

满足新星发展需求，吸纳选拔各类有用人才。

维持功能：

为新星创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才。

激励功能：

调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才。

开发功能：

使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值。

（二）调整公司组织结构

结合公司发展战略、所处行业环境、人力资源状况、企业规模等因素，理顺职权关系，重新划分职能部门，设计合理的组织结构。

并从组织结构的层面上进一步明确人力资源职能，设置人力资源岗位，通过职能的明确和岗位设置建立人力资源岗位的职责划分。

图19 新星公司未来组织结构图

在组织结构调整的基础上，进行系统的工作分析，明确岗位职责，合理有效地进行岗位分工，编写各职位《职位说明书》，为招聘等工作提供积极有效的支持。

（三）建立专门的人力资源开发与管理部门

人力资源管理职能从综合部独立出来，成立专门的人力资源开发与管理部门。

下设三个独立的分部，即人力资源管理分部、人力资源开发分部、人力资源战略分部。

人力资源管理分部承担的职能与传统的人事工作有密切联系，包括职务分析、招募与配置、制定晋升计划、激励措施、劳资关系、薪资与考核。

人力资源开发分部承担员工个体开发和公司整体性开发的职能。

个体开发即扩展员工的知识与技能，充分调动职工的积极性，用好现有的人才，实现员工个人和企业的共同发展。

整体开发即从公司全局出发，实现人才资源结构的优化，包括年龄结构、能级结构、素质结构，增强公司整体优势，使企业具有更大的发展潜力。

（３）根据小组调查分析的结果，尝试制定该企业的人力资源战略规划

根据新星公司发展战略和企业文化建设的内容，结合公司人力资源开发与管理所面临的内外部环境，提出以下新星公司未来5-10年人力资源开发与管理总体战略目标：

控制人力资源总量，精简管理机构，减员分流，使新星公司劳动生产率有明显提高；调整人力资源结构，加强高层次人才引进，使新星公司高层次技术人才以及优秀管理人才总量有较大增加，人才结构与新星公司企业战略要求基本适应；加强人力资源培训与开发，使新星公司人力资源的整体素质明显提高；招聘与退出体系、分配制度、晋升机制等人力资源开发与管理体制改革取得新进展，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制，进一步优化人才成长的环境。

1.人力资源数量规划

根据公司生产经营的需要及总体规划，一方面精简管理机构，不断剥离辅助系统，至2015年底，分流富余的年龄偏大、素质较低一般行政人员30人，另一方面每年引进技术人员5人，每年引进优秀管理人员4人，每年引进优秀销售人员5人，根据公司扩张进度每年引进生产人员10人左右。

到2015年底，控制人员数量在500人左右。

2.人力资源素质规划

对于公司管理人员，提高管理经验丰富和具备管理技能的管理人员所占比例，使具有跨三个部门以上工作经验的管理人员所占比例大于50%，降低技术出身的管理人员的比例。

提高管理人员队伍学历水平，使本科以上学历的管理人员比例大于40%。

加大管理人员培训力度，通过脱产培训、岗位轮换等方式，提高管理人员队伍整体素质。

一般行政人员高中及以下学历降低至10%以下，大专及本科学历提高到50%以上。

销售队伍比较年轻，但是学历水平偏低，因此需提高销售人员整体素质。

一方面逐步淘汰年龄偏大、工人出身、没有经过营销专业教育和培训的销售人员的比例，至2015年底降低至10%以下，另一方面对所有营销人员展开大规模、高强度的培训，提高所有营销人员素质，尤其是提高和丰富刚毕业不久的大专和本科学历的销售人员的营销经验，使之尽快成为销售队伍的主力军。

生产工人整体素质偏低，一方面淘汰年龄偏大、技能较差的工人，另一方面通过培训提高一线工人的操作技能，满足生产需要。

3.人力资源结构规划

减少高层管理人员比例，副经理不再配备经理助理，高层管理人员数量控制在1%；

中层管理人员降至员工总数的5%以下；

一般行政人员降至员工总数的10%左右；

专业技术人员需要逐步壮大，以适应公司加大研发力量的战略需要，专业技术人员提高至员工总数的10%左右；

基层管理人员、销售人员、生产工人数量维持现在的比例。