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战略星星点点

第一章战略与战略管理

1、公司战略的定义

（1）公司战略的传统概念

波特：

战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。

该定义强调了公司战略的一方面属性（计划性、全局性、长期性）

（2）公司战略的现代概念

明茨伯格：

一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括刻意安排（或计划性）的战略和任何临时出现（或非计划性）的战略。

许多学者也开始研究组织的有限理性，并将重点放在组织在不可预测的或未知的内外部因素约束下的适应性上。

该定义强调了战略的另一方面属性（应变性、竞争性、风险性）

（3）现代战略概念与传统战略概念的主要区别在于：

现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身

（4）汤姆森：

战略既是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）。

战略制定的任务包括制订一个策略计划，即预谋战略，然后随着事情的进展不断对它进行调整。

一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断规划和再规划的结果

2.公司使命

（1）公司目的（存在理由）

（2）公司宗旨（经营范围与定位）

（3）经营哲学（价值观、基本信念和行为准则）

3.公司目标

（1）公司目标是公司使命的具体化

（2）公司目标是一个体系。

建立目标体系的目的是将公司的业务使命转换成明确具体的业绩目标，从而使得公司的进展有一个可以测度的标准

（3）需要建立两种类型的业绩标准：

财务目标体系和战略目标体系

（4）战略目标体系的作用是：

提示管理层不但要提高公司的财务业绩，还要提高公司的竞争力量，改善公司长远的业务前景

4.公司战略的功能

（1）公司战略指明了企业的发展方向

（2）公司战略是整合和优化企业资源能力的依据和动力

（3）公司战略是提升企业管理效能的前提和保障

5.公司战略的层次

（1）总体战略（亦称公司层战略）

（2）业务单位战略（亦称为竞争战略）

（3）职能战略

6.战略管理过程

（1）战略分析

（2）战略选择

（3）战略实施

战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作

7.战略分析

（1）外部环境分析：

宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况

（2）内部环境分析：

企业的资源与能力、企业的核心竞争力等几个方面展开（波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT分析是常用战略分析工具）

8.战略选择

（1）总体战略选择（发展战略、稳定战略、收缩战略）

（2）业务单位战略选择（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）

（3）职能战略选择（市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略）

9.战略选择过程

（1）制定战略选择方案（①自上而下的方法；②自下而上的方法；③上下结合的方法。

三种方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握）

（2）评估战略备选方案（适宜性标准、可接受性标准、可行性标准）

（3）选择战略（①根据企业目标选择战略；②提交上级管理部门审批；③聘请外部机

（4）战略政策和计划

10.战略实施

（1）有效的组织结构

（2）人员和制度管理

（3）公司政治

（4）组织协调和控制系统

（5）协调企业战略、结构、文化和控制

11.战略变革的性质

（1）渐进性变革

（2）革命性变革

12.渐进性变革特点

（1）在企业生命周期中常常发生

（2）稳定地推进变化

（3）影响企业体系的某些部分

13.革命性变革的特点

（1）在企业生命周期中不常发生

（2）全面转化

（3）影响整个企业体系

14.战略变革四阶段

（1）连续阶段

（2）渐进阶段

（3）不断改变阶段

（4）全面阶段

15.战略变革的动因

（1）外部环境的变化

（2）技术和工作方法方面的变化

（3）产品和服务方面的变化

（4）管理及工作关系的变化

（5）组织结构和规模的变化

（6）并购后

16.战略变革的类型

（1）技术变革

（2）产品和服务变革

（3）结构和体系变革

（4）人员变革

17.战略变革的时机选择

（1）提前性变革

（2）反应性变革

（3）危机性变革

18.战略变革的模式

19.企业战略变革的主要任务

（1）调整企业理念（从思想上改变）（实践是检验真理的唯一标准，思想先行）

（2）企业战略重新进行定位（找准自己的位置，认清形势）（职能战略、职能服务）

（3）重新设计企业的组织结构（与组织架构设计相关联）

20.变革受到抵制的原因与实现障碍

（1）生理变化

（2）环境变化

（3）心理变化（①迷失方向；②不确定性可能导致无安全感；③无力）

（4）文化障碍

（5）私人障碍

21.克服变革阻力的策略

（1）变革的节奏（快还是慢）

（2）变革的管理方式（压制还是疏导）

（3）变革的范围（整体还是局部）

第二章战略分析

1.宏观环境分析四因素（PEST模型）

（1）政治和法律因素（politicalandlawfactors）

（2）经济因素（economicalfactors）

（3）社会和文化因素（socialandculturalfactors）

（4）技术因素（technologicalfactors）

2.政治环境分析四要素

（1）企业所在国家和地区的政局稳定状况

（2）政府行为对企业的影响

（3）执政党所持的态度和推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性

（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响

3.法律环境分析四要素

（1）法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规

（2）国家司法机关和执法机关

（3）企业的法律意识

（4）国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境

4.政治和法律环境对企业影响的特点

（1）不可测性

（2）直接性

（3）不可逆转性

5.经济环境分析

（1）社会经济结构

（2）经济发展水平

（3）经济体制

（4）宏观经济政策

（5）当前经济状况

（6）其他一般的经济条件

6.社会和文化环境分析六要素

（1）人口因素

（2）社会流动性

（3）消费心理

（4）生活方式变化

（5）文化传统

（6）价值观

7.技术环境分析五要素

（1）基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析

（2）新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场

（3）技术进步可创造竞争优势

（4）技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期

（5）新技术的发展使企业可多关注环境保护、社会责任及可持续成长等问题

8.产品生命周期四阶段

（1）导入期

（2）成长期

（3）成熟期

（4）衰退期

9.产品生命周期的局限性

（1）各阶段的持续时间随产业不同而非常不同，并且难以界定一个产业所处生命周期阶段，削弱了作为规划工具的有用之处

（2）产业增长并不总是呈“S”形

（3）公司可以通过产品创新和产品重新定位，来影响增长曲线的形状

（4）与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随产业不同而不同

10.五种竞争力分析

（1）潜在进入者的进入威胁

（2）替代品的替代威胁

（3）供应者、购买者讨价还价的能力

（4）产业内现有企业的竞争

五力是产业利润的威胁力量

11.潜在进入者面临的进入障碍

（1）结构性障碍（规模经济、关键资源控制、市场优势）（规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策）

（2）行为性/战略性障碍（限制进入定价、进入对方领域）

12.产品替代的类型

（1）直接产品替代

（2）间接产品替代

13.购买者和供应者讨价还价能力的决定因素

（1）买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小

（2）产品差异化程度与资产专用性程度

（3）纵向一体化程度

（4）信息掌握的程度

14.导致产业内竞争加剧的因素

（1）产业内有众多的或势均力敌的竞争对手

（2）产业发展缓慢

（3）顾客认为所有的商品都是同质的

（4）产业中存在过剩的生产能力

（5）产业进入障碍低而退出障碍高

15.五力的应对战略

（1）自我定位，利用竞争战略（成本领先、差异化）应对五力

（2）识别所在细分市场，采用集中战略

（3）通过多种措施改变五力格局

16.五力模型的局限性

（1）该分析模型是静态的，现实竞争环境是动态的

（2）该模型适用于营利机构，对非营利机构不适用

（3）该模型认为一旦进行这种分析，就可以制定企业战略来处理分析结果，这与现实不符

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

17.成功关键因素分析

（1）成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化

（2）同一产业中的各个企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重

（3）成功关键因素是产业和市场层次的特征

18.竞争对手分析主要内容

（1）竞争对手的未来目标

（2）竞争对手的假设

（3）竞争对手的现行战略

（4）竞争对手的能力

19.竞争对手的未来目标分析

（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用

（2）竞争对手业务单位目标分析

（3）母公司对其业务单位未来目标的影响分析

20.竞争对手的五种能力

（1）核心能力

（2）成长能力

（3）快速反应能力

（4）适应变化的能力

（5）持久力

21.战略群组分析的好处

战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能的竞争性影响

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会

22.企业内部环境分析要点

企业资源＋企业能力＝核心能力

23.企业资源的主要类型

（1）有形资源（物质资源、财务资源）

（2）无形资源

（3）人力资源

24.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

（1）资源的稀缺性

（2）资源的不可模仿性（物理上独特的资源、具有路径依赖性的资源、具有因果含糊性的资源、具有经济制约性的资源）

（3）资源的不可替代性

（4）资源的持久性

25.企业能力的主要类型

（1）研发能力

（2）生产管理能力

（3）营销能力（产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力）

（4）财务能力（筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力）

（5）组织管理能力（职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、组织结构、管理层次和管理范围的匹配）

26.核心能力的辨别标准

（1）对顾客具有价值

（2）获取相对竞争对手的优势

（3）难被模仿或复制

27.核心能力的辨别方法

（1）功能分析

（2）资源分析

（3）过程系统分析

28.核心能力评价的五种方法

（1）企业自我评价

（2）产业内部比较

（3）基准分析

（4）成本驱动力和作业成本法

（5）收集竞争对手信息

29.基准分析的五种类型

（1）内部基准

（2）竞争性基准

（3）过程或活动基准

（4）一般基准

（5）顾客基准

30.核心能力与成功关键因素辨析

（1）成功关键因素应被看做是产业和市场层次的特征，而不是针对某个个别公司

（2）拥有成功关键因素是获得竞争优势的必要条件，而不是充分条件

（3）企业核心能力和成功关键因素的共同之处在于它们都是公司盈利能力的指示器

31.价值链的两类活动

（1）基本活动

（2）支持活动

32.价值链基本活动内容

（1）内部后勤

（2）生产运营

（3）外部后勤

（4）市场销售

（5）服务

33.支持活动

（1）采购管理

（2）技术开发

（3）人力资源管理

（4）基础设施

34.企业资源能力的价值链分析要点

（1）确认支持企业竞争优势的关键性活动

（2）明确价值链内各种活动之间的联系

（3）明确价值系统内各项价值活动之间的联系

35.公司业务组合分析的两种方法

（1）波士顿矩阵

（2）通用矩阵

36.波士顿矩阵（BCGMatrix）

波士顿矩阵

37.决定产品结构的两个基本因素

（1）市场引力（外在因素）（市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱、利润高低）

（2）企业实力（内在因素）（市场占有率、技术、设备、资金利用能力）

38.波士顿矩阵的四种业务定位

（1）明星

（2）问题

（3）现金牛

（4）瘦狗

39.波士顿矩阵的四种战略

（1）发展

（2）保持

（3）收割

（4）放弃

40.波士顿矩阵的意义

（1）波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一，作为一个有价值的思想方法，被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面

（2）波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果

（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。

每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向

（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。

其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧

41.波士顿矩阵的局限性

（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的

（2）波士顿矩阵过于简单。

首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗

（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：

企业的市场份额与投资回报是呈正比的。

但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。

一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润

（4）波士顿矩阵的另一个条件是资金是企业的主要资源。

但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力

（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难

42.通用矩阵基本内容

通用矩阵

产业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置

43.影响产业吸引力的因素

（1）市场增长率

（2）市场价格

（3）市场规模

（4）获利能力

（5）市场结构

（6）竞争结构

（7）技术因素

（8）社会政治因素

44.影响经营业务竞争地位的因素

（1）相对市场占有率

（2）市场增长率

（3）买方增长率

（4）产品差别化

（5）生产技术

（6）生产能力

（7）管理水平

45.通用矩阵的应用

（1）处于左上方三个方格的业务最适于采取增长与发展战略，企业应优先分配资源

（2）处于右下方三个方格的业务，一般就采取停止、转移、撤退战略

（3）处于对角线三个方格的业务，应采取维持或有选择地发展的战略，保护原有的发展规模，同时调整其发展方向

46.通用矩阵的局限

（1）用综合指标来测算产业吸引力和企业的竞争地位，这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致，评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差

（2）分划较细，对于多元化业务类型较多的大公司必要性不大，且需要更多数据，方法比较繁杂

47.SWOT分析

（1）优势（Strength）

（2）劣势（Weakness）

（3）机会（Opportunities）

（4）威胁（Threats）

通过SWOT分析可以将企业战略分析过程中总结出的企业的优势与劣势、外部环境的机会与威胁转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析成为战略分析与战略选择两个阶段的连接点

48.判断企业内部优势和劣势的两项标准

（1）单项的优势和劣势

（2）综合的优势和劣势

49.SWOT分析应用

SWOT分析

第三章战略选择

1.总体战略的主要类型

总体战略（公司层战略），是企业最高层次的战略。

公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题

（1）发展战略

（2）稳定战略

（3）收缩战略

2.发展战略的主要类型

（1）一体化战略

（2）密集型战略

（3）多元化战略

3.一体化战略的主要类型

（1）纵向一体化

（2）横向一体化

4.纵向一体化战略的主要类型

（1）前向一体化

（2）后向一体化

5.纵向一体化的优缺点

（1）有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本

（2）控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户

（3）会增加企业内部管理成本，企业规模并不是越大越好

6.前向一体化的优点

通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力

7.前向一体化的主要适用条件

（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要

（2）企业所在产业的增长潜力较大

（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等

（4）销售环节的利润率较高

8.后向一体化的优点

后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行（后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用得较多）

9.后向一体化的主要适用条件

（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求

（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多

（3）企业所在产业的增长潜力较大，企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等

（4）供应环节的利润率较高

（5）企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定

10.纵向一体化的主要风险

（1）不熟悉新业务领域所带来的风险

（2）纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本

11.横向一体化的优点

（1）减少竞争压力

（2）实现规模经济

（3）增强自身实力以获取竞争优势

12.横向一体化的适用条件

（1）企业所在行业竞争较为激烈

（2）企业所在行业的规模经济较为显著

（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位

（4）企业所在行业的增长潜力较大

（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等

13.密集型战略（产品—市场战略组合矩阵）

产品与市场战略组合

产品

现有产品

新产品

市场

现有市场

市场渗透：

在单一市场，经营单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率

产品开发：

在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期

新市场

市场开发：

将现有产品推销到新地区；在现有实力、技能和能力基础上发展、改变销售和广告方式

多元化：

以新技术或市场而言的相关多元化；与现有产品或市场无关的非相关多元化

14.市场渗透战略采用的三种方法

（1）扩大市场份额

（2）开发小众市场

（3）保持市场份额（特别是当市场发生衰退时）

15.市场渗透战略适用条件

（1）整个市场正在增长

（2）力保销售额不下降（特别是在整个市场衰退时）

（3）其他企业离开现有市场

（4）拥有强大市场地位，并能够利用经验和能力获取独特竞争优势

（5）对应的风险较低、高级管理者参与度高、投资较低时

16.市场开发战略采用的两种方法

（1）开辟其他区域市场

（2）细分市场

17.采用市场开发战略的三种原因

（1）现有产品的生产过程的性质难以转型生产全新产品

（2）市场开发与产品结合在一起

（3）现有市场或细分市场已饱和

18.市场开发战略适用的主要情况

（1）存在未开发或未饱和的市场

（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道

（3）企业在现有经营领域十分成功

（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源

（5）企业存在过剩的生产能力

（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业

19.产品开发战略的优点

（1）延长产品的寿命周期

（2）提高产品的差异化程度，满足市场新的需求

（3）改善企业的竞争地位

（4）有利于利用现有产品的声誉和商标吸引用户购买新产品

（5）对现有产品进行改进，对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，较易取得成功

20.采用产品开发战略的原因

（1）充分利用企业对市场的了解

（2）保持相对于竞争对手的领先地位

（3）从现有产品组合的不足中寻求新的机会

（4）使企业能继续在现有市场中保持安全的地位

21.产品开发战略适用的主要情况

（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度

（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业

（3）企业所在产业正处于高速增长阶段

（4）企业具有较强的研究与开发能力

（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品

（拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略）

22.多元化战略的两种类型

（1）相关多元化（同心多元化）

（2）非相关多元化（离心多元化）

23.采用多元化战略的原因

（1）在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。

（2）企业先前成功经营留存的资金超过在现有产品或市场中财务扩张所需要的资金

（3）与在现有产品或市场中扩张相比，多元化战略意味着更高的利润

24.企业集团多元化的优点

（1）分散风险

（2）能更容易从资本市场获得融资

（3）在企业无法增长的情况下找到新增长点

（4）利用未被充分利用的资源

（5）运用盈余资金

（6）获得资金或其他财务利益

（7）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场

25.多元化战略的风险

（1）来自原有经营产业的风险

（2）市场整体风险

（3）产业进入风险

（4）产业退出风险

（5）内部经营整合风险

26.稳定战略适用情况

适用于对战略环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业。

27.稳定战略的优缺点

优点：

（1）可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源

（2）减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险

（3）避免资源重新配置和组合的成本

（4）防止由于发展过快、过急造成的失衡状态

缺点（面临的风险）：

（1）一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境

（2）稳定战略容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性

28.采用收缩战略的主动原因和被动原因

主动原因：

（1）大企业战略重组的需要

（2）小企业的短期行为

被动原因：

（1）外部原因

（2）企业（或企业某业务）失去竞争优势

29.收缩战略的方式

（1）紧缩与集中战略（机制变革、财政和财务战略、削减成本战略）

（2）转向战略（重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略）

（3）放弃战略

30.放弃战略的类型

（1）特许经营

（2）分包

（3）卖断

（4）管理层与杠杆收购

（5）拆产为股/分拆

（6）资产互换与战略贸易

31.收缩战略的困难

（1）对企业或业务状况的判断

①分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势

②分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会

③识别腾下来的资源应如何运用

④寻找一个愿出合理价格的买主

⑤放弃部分获利业务或者经营活动，以提供资金投资在其他可能获利较多的业务是否值得