如何理解和创建学习型组织上.docx
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如何理解和创建学习型组织上
如何理解和创建学习型组织（上）
主讲人：
刘大星
主持人：
大家下午好！
今天下午我们请到了刘大星教授，他是中国职工教育和职业培训协会学术委员、中国文化研究专业委员会研究员、编审、中国亚太经济发展研究中心高级研究员、山东创建学习型组织推进中心主任、英国剑桥大学国际培训师。
刘大星老师长期从事企业培训，企业文化和学习型组织的研究工作，曾经应邀到二百余家企业、事业进行内训，指导100余家企业单位创建学习型组织的实践。
下面我们以最热烈的掌声有请刘大星教授给我们做精彩的演讲。
刘大星：
各位伙伴大家下午好不好？
（好，很好，非常好！
）再来一遍，三句话：
（好、非常好，明天会更好！
）。
关于我主持人给做了一个夸张的介绍，我是一个学习组织的学习者，不是什么专家，是你们的伙伴.我给大家带来三件宝，在座的各位都有。
在你的生活、工作、学习、事业中有哪三样东西对我们非常重要，思考一下。
回答：
朋友最重要。
回答：
工作。
回答：
亲情（女士）。
这是我们女士的回答，因为女人和男人不一样，男人以事业为重。
在座的女士你们认为什么最重要？
家庭、老公、孩子、朋友、亲情、知识、技能、财富都非常的重要。
我想给送给大家另外三件宝，是我送给大家的见面礼。
三句话，三个字：
“精、气、神”。
老外不懂，这是我们中国的文化。
从《易经》、孔子、孟子，儒家都讲“精、气、神”。
学习型组织能给我们带来什么？
我作为一个学习的伙伴给大家分享一下，我认为学习型组织能给我们带来“精、气、神”！
在座的各位都是一些机关和企业的，我想再请教一下，今天在座的朋友，您是一个培训师吗？
是培训师的请举手！
（少数人举手）我们现在请各位领导一起举起你的手，全部举起来。
为什么我请大家都举手？
什么叫培训师？
我们这次来干什么来了？
好多领导是带着任务来的，把知识学回去，然后贯彻。
作为一名培训师我想送给大家一句话：
“领导是第一培训师”。
作为各个层次的领导，不管是处长、部长、经理、科长乃至班组长都是第一培训师。
我参加英国剑桥国际培训师培训，进行了专业的训练。
这次各位回去后要把老师讲的理念、方法、工具在你的团队宣讲。
作为培训师有很多的要素：
第一要有激情。
一个培训师能不能互动，尤其是学习型组织和企业文化管理类的培训，作为一个培训师你对自己想要讲的东西连自己都不信，你能感动别人吗？
第二个要素是“阅历”，阅历是个宝，是需要时间培养的。
我看各位都很年轻，阅历很重要，作为一个培训师，特别是进行学习型组织宣讲，阅历很重要。
第三个要素是“艺术”，讲课的艺术，宣讲的艺术。
作为一个专业的培训师，我们曾经办了4期培训师，经过了五天五夜的培训。
艺术包括培训师的声音、肢体语言、眼神等都包括在内。
所以我要求工作人员把灯光调整了一下，因为眼神很重要。
2001年彼得•圣吉第一次到中国讲学我参加了。
彼得•圣吉说请工作人员把下面的灯光都打开。
什么叫交流？
我看不到大家，底下漆黑一片我们无法交流，所以工作人员把下面的灯都打开了。
我今天上午发现金老师他这里是漆黑一片，所以灯光和音乐很重要。
我们刚才都一起举起了手，我们做培训师是干什么的？
是牧师，是传经布道之人，传企业文化之经。
系统思维讲结构影响行为，所以一个组织、一个企业如果结构不合理，个人再努力也是不行的。
比如说开船，船长再优秀，这个船也可能是泰坦尼科号，因为设计有问题，结构有问题。
作为一个领导，一个企业家最重要的是两个角色，一个是牧师，一个是设计师，还有教练等等。
我们今天给大家做了一个互动，我和大家进行一下讨论。
究竟什么是学习型组织？
我们听了一天半的课了，这个理论那个理论，这个观点那个观点，您认为究竟什么是学习型组织？
您自己的理解是什么？
如果用最简单的一句话表达，您认为什么是学习型组织？
学习型组织最重要的是在于开放，不在于结论，在于大家一起互动、讨论，共同提出假设。
回答：
如果用一句话说学习型组织，那就是一个有创造力的组织。
刘大星：
说学习型组织两个字是“创造”，四个字是“持续创造”。
除了创造以外还有别的吗？
哪位老师请举手？
回答：
我认为还有凝聚力，凝聚团队。
刘大星：
我想我们今后的学习一定要重在参与，我们的心态要打开，不管说的对不对，都不要有防卫性。
回答：
变革、发展、创造、超越。
刘大星：
如果一一采访，那么我们100个人就有可能有N个说法。
这就对了，我本人是个学习者，我也有很多的困惑，究竟什么学习型组织，我介入它已经有七、八年的时间，我现在越来越困惑：
第一个困惑：
学习型组织就是抓“学习”吗？
很多的单位在搞创建学习型组织，我们去了的企业，包括沧州供电公司，他们做的非常好。
还有邯郸国税局等等，还有华北制药。
学习型组织是不是这样一句话：
“组织学习”。
学习型组织这个词组可以不可以颠倒？
组织学习就是我们组织起来抓学习，抓培训。
这个次序是不能颠倒的，主语是“学习”，“组织”是定语，一颠倒就变了。
绝不是抓学习的组织。
学习型组织主语是“组织”，定语是“学习型”。
一种新型的组织是我们需要研究的，是学习型组织，“学习型”是定语，主语是“组织”。
第二个困惑：
学习型组织就是五项修炼吗？
是《第五项修炼》这本书吗？
读过这本书的请举手。
这需要研究。
第三个困惑：
学习型组织和“创争”是什么关系？
各位来之前可能带着一个功利性的目的来学习的，老板交代了，“创争”怎么搞？
我们现在模模糊糊。
第四个困惑：
学习型组织和企业文化是什么关系？
今年国资委66号文件，加强企业文化的意见。
很多的大中型企业都学习了，企业文化很多企业都在做，CIS，都在做理念设计、形象设计，我们现在搞学习型组织，它和企业文化是什么关系？
第五个困惑：
学习型组织的切入点在哪里？
我们有工会法，我们以法治会，现在工会的政治责任越来越大，“创争”活动我们牵头抓，怎么抓？
第六个困惑：
学习型组织能见效吗？
说的那么好，捧的那么高，能见效吗？
第七个困惑：
学习新组织只是一种过程吗？
第八个困惑：
学习型组织有标准吗？
从国际上看目前没有标准。
如果有标准，什么是标准？
第九个困惑：
学习型组织究竟怎么搞？
理论上什么是学习型组织？
好处在哪里？
究竟怎么创建呢？
怎么“创争”呢？
我想和大家一起交流和探讨。
我曾和彼得·圣吉博士沟通了一些问题，其实就是我们刚才的几条困惑。
但是彼得•圣吉早就告诉过我们，他说：
“今天，学习型组织风行一时，但是在受到尊重的时候，策略性的思考和行动比过去都重要，否则所有关于学习型组织的讨论，只不过是另一波昙花一现的管理时尚而已”。
彼得•圣吉告诉我们要进行策略性的思考，我们现在不能急功近利，首先要搞明白一些问题。
1992年《第五项修炼》在中国发行，在上海没有人买，现在已经印了6次。
吴兆颐博士说了实践者、咨询者、研究者是一个团队。
彼得•圣吉告诉我们在起步的时候我们就要防止一些东西，需要有热情，但是要防止一些浮躁的东西。
究竟什么是学习型组织？
我们发现一天半以来作为培训师有一个动作，刚才说了激情，阅历和艺术。
有三位培训师上台后都有一个动作，就是脱外衣，为什么？
激情！
一个培训师要燃烧自己才能激活别人。
作为培训师上台脱衣服，就是要焕发你的激情才能够感染别人。
你这里念稿子谁听啊？
我们是干什么的，我们是感染他人的。
有各种各样的假设。
彼得•圣吉怎么假设？
他说：
“学习型组织是一个不断创新、进步的组织。
在这个组织中，人们不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，并不断一起研究如何共同学习”。
所以我看彼得•圣吉这段话已经把五项修炼概括其中了。
第一句话最重要，主语是“组织”，是不断创新进步的组织。
什么是学习型？
就是不断的创造，不断的变化、变革、超越的组织。
后面是由五项修炼组成，才能打造成一个与我们的传统组织不一样的组织。
其他学者如Garvin说，“学习型组织是善于创造、获取和传递知识、并以新知识、新见解为指导，用于修正自身行为的一种组织。
”什么叫修正自身行为？
我们的结构和行为有问题，我们的理念有问题。
为什么我们提出科学发展观？
为什么要自主创新？
我们的思想观念过去有问题。
我们的行为和结构现在有问题，我们的改制远远没有完成。
我们个人包括团队的行为还有很多的问题，包括我们团队的沟通和人际关系。
昨天李建华老师重点谈了结构的问题，这个结构需要改变，怎么改变？
多长时间？
我给大家做一个比喻。
我们很多的朋友很困惑：
我们这种环境无法改变，解决不了，克服不了。
我们大家想想，我们在此之前搬过家没有？
回答：
我搬过两次。
回答：
刚结婚的时候是15平米的宿舍，现在是108平米，以后还要搬家。
刘大星：
我们搬家之前，我们住在15平米的时候，是不是一个旧家？
但是这个旧家我们很熟悉，熟悉到什么程度？
你今天晚上有应酬，回家后太太、孩子休息了，你不用开灯，你能摸到床边找到药瓶吃下药，你能不能摸到熟悉的床头柜？
不用开灯，能不能？
一定能够摸到，因为你太熟悉了。
但是这个旧家我们满意吗？
我们不会满意，因此我们要搬家，搬到哪里？
搬到新家，现在是108平米，以后还会有别墅。
过了几个月，你依然会和在旧家一样摸到你想要的，不用开灯。
由旧家到新家的中间有一个过程，就是搬家。
一个礼拜甚至一个月可能会非常的不习惯，这就是搬家的过程。
我们整个中国正在“大搬家”，不管国有、民营，我们整个中国都在搬家。
从“十五”搬到“十一五”，从计划经济到市场经济，从传统组织到学习型组织，正在搬家。
在搬家的时候思想的碰撞，体制的碰撞，利益的碰撞是非常的正常。
我们在过去没有搬家的时候那个旧家叫“有序”，那种有序一去不复返了，留给我们的是不舍，搬到新家的不适，中间的状态叫“无序”，一切都乱了套。
和搬家的过程一样，从旧的有序到新的有序。
中国正在向新的领域前进，开足马力前进。
彼得·杜拉克刚刚去世，大家读过他的很多书了。
哈佛大学的教授问彼得·杜拉克：
变革时代什么是最重要的？
什么是最困难的？
彼得·杜拉克说“Unlearning”。
我查了英文辞典，它是“忘记学习”的意思，忘记你过去通过学习得到的东西。
他说“管理者必须准备抛弃他所知道的一切”。
这句话乍一听有点绝对，难道把传统抛弃吗？
不是，有一些东西要发扬光大，有一些东西要摒弃。
一个管理者，比如说在座的朋友，大家文化程度很高。
不管你学的什么学科，但是彼得·杜拉克告诉我们，你要面临新的时代，以及前方的愿景，就必须抛弃你昨天知道的一切。
尽管他去世了，但他给了我们一个新的角度，他一下子抓住问题的所在，要不断忘却，向过去告别，这就开发了一个新的观点。
我们现在不要轻易给学习型组织下结论，它非常开放，我们100个同志可能有N个答案，非常的正常。
但是我的理解是什么？
我刚才请教三位同志什么是学习型组织？
关键是你的理解，要通过学习、感悟和实践，然后得出你的假设。
我的理解，学习型组织作为一种管理哲学和管理模式，它的魅力主要表现在：
1.学习组织是提高全体成员学习力的组织。
2.活出生命意义的组织。
美国人类学家研究，他认为世界上有两种生存方式，90％的人生存方式是“活着”。
晚上回家自己还活着，早上睁眼发现自己还活着，活着而已。
活着的生存状态带来的结果是“维持”，现在我们很多弱势群体连“维持”都难了。
这个专家研究，世界上只有10％的人在“生活”。
一个叫活着，一个叫生活。
生活的人生存状态不是“维持”而是“创造”。
他是学习型的人，活出生命的意义，过创造性的生活，而不是混天了日。
学习型组织就是要打造出这种组织，每一个人、每一个团队要换一种活法，提高生活的品质。
3.促进心灵转变的组织。
彼得•圣吉说《第五项修炼》这本书最早想叫《心灵转换的组织》，有人给彼得•圣吉说你这句话太艰涩了，大家看不懂，以后变成现在的书名。
4.富有凝聚力的组织。
5.持续变革的组织。
6.创意的组织。
就是创新的组织或者是创造的组织。
7.快乐的组织。
快乐生活、快乐工作、快乐学习。
8.自组织。
昨天李老师谈到了电冰箱，今天各位家里的冰箱还要回去关吗？
零下18度就自动关了。
电冰箱就像企业和其他系统一样，要靠自组织运作。
自组织的另外一个对立面是“告诉型组织”。
既“金字塔式”的组织，“等级式”的组织。
“学习型”组织和“告诉型”组织有什么区别？
“告诉型”组织一切等待告诉。
要解决什么问题？
现场管理很混乱，你告诉我怎么办。
老板告诉车间主任，车间主任告诉班长，一级一级的告诉，最后结论是一切等待告诉。
我们中国人其实有一种文化，叫“答案”文化，我们活了几十年了依然在一种答案文化中生活。
上幼儿园时你不会洗手绢，阿姨有答案，阿姨会告诉你怎么洗。
上学后这道题不会，找谁啊？
找老师，老师那里有标准答案。
上班以后工作不会做不要紧，答案在哪里？
答案在老板那里，老板告诉你答案，然后我们去执行。
我们一直在答案中长大，它造成了两个问题：
如果没有人给你答案，不告诉你了，怎么样？
第一你就不干了，第二更可怕的是你就不会干了。
学习型组织的特征：
第一，持续不断的学习。
学习是学习型组织的基础，不能想象一些人整天打麻将喝酒，能够建成学习型组织。
第二，亲密合作的关系。
不光是团队的关系，上下左右的关系，还包括相关联的人，包括你的供应商、你的客户和你的股东，全方位的亲密合作。
第三，彼此联系的网络。
第四，集体共享的观念。
第五，创新发展的精神。
第六，系统存取的方法。
第七，建立能力的目的。
不管你这个理论那个工具，关键是建立能力。
今天我们非常强调一个能力的结构。
老板的决策能力、整合能力；中层干部的执行能力；基层的操作能力、沟通能力等等。
现在我们需要回答一个问题：
“学习型组织”与“组织学习”究竟是什么关系？
如果员工问我们，如何回答？
理论上要搞清楚。
学习型组织是一种“结果”，它是推动这个组织变化的。
学习的目的是建立一种新型的组织，既创造型的组织、持续发展的组织。
组织学习是一种“过程”。
路边店也在学习，难道它就是学习型组织吗？
那是一种过程，是任何组织都具备的一种行为。
小酒店都在学习，不学习就会被别人打败，但它不一定是学习型组织，首先家长制就不是学习型组织。
创建学习型组织，必须大力加强组织学习；组织学习只有达到很高的水平，才能建成学习型组织。
如果单纯的抓学习，比如沧州供电局，他们在创建学习型组织之前一直在抓学习，抓培训。
其它企业人力资源部都在抓，难道我们都成了学习型组织了吗？
不能直接划等号。
有的城市倡导老太太学英语，因为孙子回家讲英语，奶奶听不懂，为了和孙子沟通就学英语，这就叫“学习型老太太”，把学习型组织庸俗化了。
有的叫“学习型楼道、学习型酒店、学习型家庭”。
在网上“学习型”这个词点击率太高了，几年之内我们都“学习型”了，整个中国都“学习型”了，这是一种浮躁之风，非常可怕。
我最近写了一篇文章，〈创建学习型组织要反对浮躁〉。
我们一方面要大力倡导学习型组织，另一方面要反对把学习型组织肤浅化、庸俗化。
在中国，学习型中国、学习型社会是没有问题的。
学习型组织要分几个层次：
第一个层次是个人的学习。
个人学习尤其是离开学校以后的学习非常重要。
大量的成人教育在于非正式学习，但是它提高的只是个人的素质，这和组织有关系，但是不密切；相反，过于强调个人学习就会造成一种危险。
跳槽率急剧的提升，个人素养提升了，给团队带来的结果是精英都跑了。
所以我们强调学习型组织，个人学习很重要但不能局限于个人，他的学习必须和团队愿景结合起来，这才是我们倡导的个人学习。
第二个层次是团队学习。
团队的素养，团队的凝聚力，团队的执行力。
中国人不笨，但是为什么三个人在一起的时候就被日本人打败了，为什么三个人就成一条虫了？
中国人到国外每个人都是好样的，但是回到了国内就不行了。
提高团队智商，打造团队文化的重要性远远超过个人学习。
第三个层次是组织学习。
提高的是组织素养、认同感、行动力。
最后一个层次是社会学习。
从个人、团队、组织到社会，发展到整个的民族。
我们今天的重点是提倡组织和团队的学习。
不要太多的引导个人的学习。
团队好不容易培养了你，明天却跳槽了，跳到哪里最危险啊？
是跳到对手那里。
搞保险的都带着客户走了，所以今天的学习不能乱学，要引导到以团队和组织学习为主。
为什么要创建学习型组织？
学习型组织很好，很时髦，我不学习不行，整个中国都学习型了。
据说现在国内已经将近100个城市提出要创建“学习型城市”了。
为什么创建，有不同的背景和心态：
1.为了赶时髦。
要防止成为另外一种昙花一现的管理时尚。
2.为了上级的命令。
不得不创，有文件、有要求、有指标，和绩效挂钩。
3.为了少数人的利益。
要先进,要表彰，要金牌，要亮点。
这样的同志要注意了，你要学习“十一五”了，“十一五”规划就是给你这样的人泼冷水，你再造“亮点”邀功请赏就不行了。
我们接触了很多企业，实践证明这种创建难以成功。
最近我们到一家企业，去年我们帮他们搞创建。
今年八月份去了，老板跟我说，感谢你前面给我们做的成果，但是我们学习型组织已经结束了。
我说什么意思？
他说明年我们要搞执行力了。
把学习型组织看成是一拨热潮，明年又要热执行力了。
这样的创建没有一个不短命的。
所以各位，我们在创建之初要思考，要回答一个问题：
我们为什么创建？
1.我们要变革。
我们讲中国今天在搬家，无论什么行业和企业都在搬家，都在变革。
创建学习型组织就是要更好的变革。
变革扑面而来，我们身边的立交桥、因特网、高速公路，我们的体制、流程都在变化，我们必须以变革的理论武装自己。
2.我们要学习。
今天的学习不是一般意义上的学习。
今天的学习对我们太重要了，就像喝水和空气一样。
今天的学习不是个人学习，而是团队学习；不是独享，而是共享；不是慢慢学，而是“比狼学的快”。
3.我们要延长组织的寿命。
企业有寿命吗？
中石油明天要走出去，中石油已经是世界500强了，你是真正的500强吗？
值得怀疑。
真正的500强是真正的企业，靠市场行为打拼出来的，我们的这些垄断的行业是靠资源的垄断和不公正的竞争，因此不能成为真正的500强。
那么我们的组织有寿命吗？
这个寿命多少年？
这个问题我们需要关心。
我们来看看日本人对企业寿命的研究。
日本人认为一个企业的寿命一般规律是40年，相当于人的寿命的一半。
第一个十年是“基础期”，你的产品，管理、市场、人才、制度在打基础。
第二个十年是“发展期”，20多岁不太成熟。
到第三个十年的时候三十而立比较成熟了，产品、队伍、管理等相对比较成熟。
可惜到了第四个“十年”，刚刚有好日子过，就进入了“瓶颈期”，就是瓶子最细的部分。
什么瓶颈？
竞争对手在成长，我们的技术落后了，我们的管理滞后了，我们的人才跳槽了。
能不能突破这个瓶颈期，能不能活下去，活的更好。
有没有这样的企业？
有，但是只有20％。
比如说松下、索尼，松下是以产量多取胜，索尼是靠创新。
20％的企业靠什么秘诀活下去？
就是靠“变革”。
我们从宝钢、海尔、莱钢看看学习组织带来的启示，就是一个字，就是“变、变、变”。
这里给我们两个定义：
一、世界上唯一不变的是变化。
二、学习的速度要大于变化的速度。
这样一个结构，这样一个规律告诉大家，必须要变革。
很多的巨人过去很牛，像三株、巨人、飞龙，就是因为内部没有变，知识和技能还停留在过去的时代，外面的变化太大了，扑面而来，我们还在那里抱残守缺，不死才怪。
我们看一个案例：
海尔已经21年了，它有三个台阶，三次前进，一次比一次创新。
海尔这个组织是典型的创新型。
海尔有一个很重要的斜坡理论。
海尔认为一个组织犹如一个在山坡上爬坡的球体。
不断的从平庸到优秀，从优秀到卓越。
这里面有两个力，一个是止动力，就是要有一种力推住这个球。
这种止动力是基础管理，制度管理。
但这种止动力是有限的。
上午金老师说的，“人盯人，累死人；制度管人糊弄人；文化管人管住人的魂”。
我去过很多的企业，大庆是“四个一样”，现在在座的企业，领导在不在一个样吗？
白天黑夜一个样吗？
钱多钱少一个样吗？
检查不检查一个样吗？
海尔提出，还有一个力是提升力。
今天的时代不进则退，你的对手在飞速的成长，因为他们有提升力，我们只有止动力。
海尔平均六小时一个新产品，一天一个专利，他都放在那里，不申请，因为他的专利太多了，所以他一点都不怕竞争。
海尔的创新特别的快。
但是海尔究竟创的什么新，他创造的是流水线，是SBU（战略事业单位）？
是那些有形的东西吗？
有人请教张瑞敏：
海尔最大的变化是什么？
张瑞敏回答：
海尔最大的变化、最打动人心的东西是观念的革命，是无形的东西，恰恰是看不见摸不着的。
我们到北京发现一个月一个样，变化的是那些看的到的有形的东西吗？
恰恰是看不到的，就是“观念革命”。
企业管理第一个是“硬件”，硬件是什么？
是我们的流水线、是我们的车间、码头、是我们的生产线：
第二个是“软件”，是我们的管理。
还有一件不太熟悉，“湿件”。
就是我们的大脑，大脑的革命，我们的思维观念的变化。
硬件越来越先进，越来越自动化、电子化，你的软件管理水平也在上升，最终能够激活的是靠我们的大脑，我们的思维观念。
张瑞敏给了我一个启发，什么叫管理？
我认为所谓管理一言一毕之，就是“用无形整合有形”。
什么是无形？
就是我们的思想、我们的价值观、我们的文化，用这些东西去整合那些看的见、摸的着的东西。
制度是控制人的，是以惩罚为主。
上夜班睡觉开除；文化就是以激励为主，而不是惩罚为主。
所以我们北方比不过南方，我去温州很多次，最早一次是80年代中期，那个时候穷的一塌糊涂。
十年、八年以后又去了，满大街闭着眼抓十个人，有八个百万富翁，一个千万富翁，那一个是什么？
那一个是穷光蛋。
是因为他的观念有问题。
我去了意大利，开中国的餐馆多是温州人，有没有北方人，很少很少。
因为我们有一个观念：
“饿死不离乡”。
家乡太好了，“故土难离”。
温州人什么观念？
“四海为家”。
有人说温州人是赌博，中国人没有这种风险意识。
温州人现在很厉害，他厉害在哪里？
个子不高，眼睛不大。
我到南方去，出租车司机说我一看你就是北方人，我说为什么？
他说因为你们穿西装，我们温州人都穿休闲装。
从眼睛能看出是北方人，眼光发散。
你看一下我们温州人，我们温州人两眼放光。
我一看是啊，他们光盯住你的钱包，世界遍地是黄金。
这一点我们要向南方人学习。
彼得•圣吉说过一句话：
“如果我们的思想不发生改变，引进任何新的制度和程序最终只能是徒劳无益”。
我们今天引进学习型组织了，如果我们的企业在宣讲学习型组织的时候思想不发生转变，最后还是昙花一现。
起关键作用的是我们的思想、观念、意识。
命运流程图第一个变化是观念变，然后行为变、习惯变、性格变、命运变。
但是变化特别是思维革命是非常痛苦的。
我现在做一个测试，在座的各位领导，赞成变革的请举手（举手一大片）。
如果这个变革先从你自己开始变，同意自己先变革的请举手（少数人举手）。
如果这种变革以损害你的利益为前提的，你可以作出牺牲的请举手（一个人举手）。
好，我们请这位女士回答一下你为什么举手？
回答：
损害当前的利益是为了取得以后更大的利益。
您为什么有如此宽广的胸怀？
您的境界是很高的。
您是共产党员吗？
回答：
是。
刘大星：
很遗憾，如果大家都有我们这位女同志这样的胸怀多好，可惜我刚才看了一下就你自己举手。
我们的观念是否和体制的变革配套，我们搞物流，我们满脑子还是各自的分割，我们体制的变革，官僚体制的变革，尤其是政府部门。
这些东西带来一些问题，包括个人利益的牺牲，利益结构的变化，权利的再分配，都涉及到我们的切身利益。
如果心灵不变，一切都不会改变。
比尔·盖茨，别看人家文化程度不高，世界首富。
他的办公室挂着两句话：
第一句话是“ForgetIt（忘掉它）”。
竞争很厉害，现在五大商业银行一字派开，20米远就有另一家银行，人家为什么到你那里存钱啊？
你必须忘记过去的东西，计划经济、垄断的东西、传统的东西。
第二句话是：
“Forgetit（为了取得它）”。
两句话差一个顿点，差别太大了。
我们来看一个老鹰的故事。
老鹰的寿命是70岁，在它40岁的时候它的喙、羽毛、爪子老化了，一个选择是等死；再一个就是经过5个月的蜕变，飞到悬崖上修炼。
把它的喙在岩石上敲下，然后用新长出的喙拔光他的旧羽毛和指甲，等一切重新长成，重新生存。
我们的企业有时候必须作出困难的决定，必须面对新的挑战，做出痛苦的抉择。
人最大的敌人是自己。
我们有很多的包袱，习惯、传统，我们要痛下决心向它们告别。
我们要创造新的未来，如果我们依然沉迷于旧的习惯，惧怕变革就会死亡。
习惯是一种惰性，很难改变。
现在我们做一个小演练，大家跟着我插一下手，一只手露在外面。
好，现在改变一下，原来左手在上的，改在右手在上。
习惯吗？
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