SH集团财务管控问题及对策.docx
《SH集团财务管控问题及对策.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《SH集团财务管控问题及对策.docx（35页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
SH集团财务管控问题及对策
SH集团财务管控问题及对策
集团总部日常会计核算，如：
日常费用报销、纳税核算、工程项目核算、往来账管理、
编制财务报表、会计档案保管等。
预算控制室负责集团总部及分、子公司财务管理相
关工作，包括：
制定财务预算管理办法、组织实施财务预算管理工作、编制综合经营
计划、财务预算方案、编制财务决算方案、汇总财务报表、编制财务分析、组织安排
年度审计、考核工效挂钩指标完成情形、财务软件系统保护等。
3.2.2ＳＨ集团偏分权的财务管控模式
一般情形下，母公司对全资子公司、控股公司实施直接管控，对参股公司实施间
接管控，对只有经济协议或合同关系、没有参股关系的联营协作企业不具有管理职责。
企业集团按照产权结构的不同，制定不同的财务管控办法。
ＳＨ集团对分、子公司实行的是偏分权的财务管控模式。
分子公司具有独立法人
地位，母公司不干与子公司的生产经营与财务活动，只拥有协调和服务职能。
日常财
务决策权与管理权下放分、子公司，分、子公司于每一个月上报财务报表，经济活动分析。
母公司按照报表及分析了解分、子公司经营情形、财务状况。
对于分、子公司重大财
务决策需要报母公司备案。
这种偏分权式的财务管控模式是由于ＳＨ集团历史原因形成的。
ＳＨ集团的主管
部门即某大型国有企业。
为安置国有职工子女就业，国有企业资助兴办了许多主要
向主办企业提供配套产品或劳务服务的公司。
由国有企业委派人员或领导参与生产
经营，并在工商行政机关记录注册为集体所有制企业。
这些企业原来无统一领导，
为规范管理，国有企业又成立了“集体企业管理部”来管理这些集体企业，“集体
企业管理部”即此刻的ＳＨ集团母公司。
独特的历史成因致使母子公司形成了行政
隶属关系纽带，而非产权关系纽带。
由于经营业绩突出，母公司又接踵扩展业务，
投资成立了一些有产权关系的分、子公司。
产权关系复杂，致使母公司对分、子公
司的财务管控不严。
ＳＨ集团市场地位分析
笔者利用SWOT矩阵来分析ＳＨ集团在市场中的地位，从而形成一个有利的平台，
有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。
如表所示，ＳＨ集团应最大限度地利用环境机缘和内部优势。
同时，使企业
的劣势和要挟降至最低限度。
ＳＨ集团财务管控存在问题及原因分析
3.4.1法人治理机构存在问题及原因分析
1.法人治理机构存在的问题：
ＳＨ集团尚未依照《公司法》成立公司法人治理结
构。
股东大会、董事会、监事会等机构尚未形成，因此企业内部的协调控制监督制衡
机制尚不完善。
2.原因分析：
由于处在改革中的特殊时期，新公司未成立，ＳＨ集团仍是原有的
企业性质。
总领导办公会为最高权利机构，待新公司成立后成立股东大会、董事会、
监事会等相关机构。
18
3.4.2产权关系存在问题及原因分析
1.产权关系存在问题：
母公司与分、子公司产权关系复杂，母公司长期股权投资
与分、子公司实收资本不一致。
2.原因分析：
如上文所述，由于历史原因，ＳＨ集团母子公司形成了行政隶属关
系纽带，而非产权关系纽带，造成母子公司产权不清。
3.4.3管理职能存在问题及原因分析
1.管理职能方面存在的问题：
ＳＨ集团部份财务管理职能缺失，对分、子公司管
理失控。
①资产管理方面，母公司不掌握分、子公司的资产明细及资产状况，只是靠分、
子公司财务月报表汇总资产总额，对具体的应收款客户明细账，存货及固定资产明细
账不了解。
②债权债务管理方面，母公司不掌握分、子公司往来明细，对不良债权债务管理
失控，亦无法在做集团归并报表时将内部往来款项抵消，无法编制内部交易抵消分录，
造成归并报表数据不实。
③资金管理方面，母公司没有对分、子公司的资金实时监控，也是从分、子公司
财务月报表中得知月末各分、子公司资金余额。
这种松散的管理模式，使母公司掌握
分、子公司财务信息滞后，无益于领导做出决策。
④产权管理方面，ＳＨ集团未成立产权记录制度、股权投资内控制度，致使分、
子公司投资随意性增大，母公司不掌控孙公司的情形。
⑤本钱管理方面，母公司缺少本钱管理职能。
2.原因分析：
①ＳＨ集团财务人员较少，一人身兼多职，工作量大，致使对分、子公司财务管
控不到位。
②会计核算体系掉队，财务月报表简单，不足以表现分、子公司财务状况。
③报表软件系统陈腐掉队，只能实现数据的简单汇总。
④由于分、子公司均为生产汽车零部件企业，产品品种繁多，本钱核算方式很难
统一，各分、子公司管理水平良莠不齐，所以只能以分、子公司上报的财务分析为基
础，掌握各分、子公司本钱控制情形。
19
3.4.4筹资决策控制存在问题及原因分析
1.筹资决策控制存在问题:
资金的筹集不仅关系到整个企业集团的资本结构状况，
直接或间接影响企业集团的财务风险，而且对企业集团的自身价值也产生影响。
ＳＨ
集团主要的筹资方式为银行贷款。
母公司及分公司的资金缺口由母公司统一筹资解决，
统贷统还。
子公司发生资金欠缺时，自己向银行申请贷款，信用不足的子公司由母公
司提供贷款担保。
表面上看，这种方式减缓了资金压力，可是母公司承担了担保风险，
集团优势没有取得表现。
由于汽车零部件生产企业资金需求量较大，汽车不断转型换
代，汽车零部件生产企业也要快速处置换代产品，将资金投入到新产品生产中，因此
还款压力庞大，集团资产欠债率太高，繁重的本息负担大大略消了科学筹资应有的效
果。
从长期来看，通过资本市场筹集资金必将日趋重要。
2.原因分析:
ＳＨ集团母公司为减缓分、子公司资金压力，大力扶持分、子公司发
展，在子公司信用不足时，母公司给予提供贷款担保，对担保风险估量不足。
以贷款
为主要的筹资方式是我国独特的金融制度决定的。
我国企业目前主要有以下几种筹资
方式：
①吸收直接投资；②发行股票；③利用留存收益；④向银行借款；⑤利用商业
信用；⑥发行公司债券；⑦融资租赁；⑧杠杆收购。
其中前三种方式筹措的资金为权
益资金，后几种方式筹措的资金是欠债资金。
最近几年来，我国专家学者又把筹资方式细
分为28种，如：
产权交易、资产典当、民间借贷等。
从外部环境看，我国目前政府对
经济的干与居于主导地位，形成了政府主导型、间接筹资占优势的大体融资制度。
资
本市场尚未发育成熟，企业尚不能自由进入资本市场。
其它筹资方式相较之下，银行
贷款始终是最为安全、易行的筹资方式。
3.4.5预算控制中存在的问题及原因分析
ＳＨ集团预算流程如图所示。
由于ＳＨ集团是汽车零部件生产企业，其编制
预算的依据为整车厂的产销计划。
①母公司将整车厂下一年度产销计划下达至各分、
子公司；②分、子公司按照母公司下达的估计产销计划结合本单位中长期计划，提出
本单位预算年度经营指标；③各分、子公司于每一年11月份将本单位预算年度经营指标
上报母公司审核，经母公司综合预算科、财务控制部部长、财务副总审核后，做初步
调整，再报总领导办公会审议；④经审议通事后，由分、子公司按照年度经营指标编
制财务预算上报母公司综合预算科，综合预算科对分、子公司上报的财务预算进行审
核、汇总、平衡，形成ＳＨ集团年度预算方案；⑤将预算方案上报总领导办公会审议；⑥母公司综合预算科与分、子公司签定经济承包兑现合同；⑦每一个月末分、子公司上报
财务分析、经济运行分析，由母公司综合预算科制定考查办法对分、子公司预算执行
情形进行考核。
1.预算控制中存在的问题：
没有实行全面预算管理，分、子公司上报的财务预算
只有财务控制部综合预算科一个部门审核。
由于母公司部份管理职能的缺失，采购、
生产、销售等预算指标，均由财务控制部来审核，缺乏全面性、科学性。
在预算编制
方式上主要仍以固定预算为主。
由于环境和业务的转变会致使预算误差较大或难以执
行。
分、子公司没有实行预算审批制度。
分、子公司财务控制部于月末将本单位实际
发生额与预算额进行比较，分析查找与预算不一致原因，没有起到预算的事前控制作用。
2.原因分析：
由于母公司部份管理职能缺失，致使无法实现全面预算管理，母公
司正成立健全管理职能，并采取分步走的政策，慢慢实现全面预算管理。
在预算编制
方式上，固定预算是按照未来固定不变的业务水平，不考虑预算期内生产经营活动可能发生变更而编制的一种预算。
预算中的指标数据依据的是编制预算时的预测信息。
当子公司执行预算时，其所处环境发生转变，如：
新技术出现、新政策出台、有关法
律法规发生转变等，这些新信息未及时反映到预算中，致使预算值与实际值误差较大。
分、子公司在管理上随意性较大，未成立预算审批制度。
成立预算审批制度，必然使
审批流程繁琐，分、子公司需进一步研讨实施。
3.4.6资金控制中存在问题及原因分析
ＳＨ集团资金管控存在一个从集权到分权的进程。
集团成立之初，成立了“资金科”。
资金科负责收缴分、子公司上缴的管理费（原集体企业允许所得税前提取必然比例管
理费，上缴上级主管部门），负责JF公司的统一回款，统一下拨，监控分、子公司银
行存款余额。
分、子公司每笔转账支出，都需要到母公司盖章审核。
集团统一筹资，
统一投资。
由于集体企业允许所得税前提取管理费制度的取消，JF公司回款政策的调
整，资金科职能慢慢减弱。
为了母公司持续进展，ＳＨ集团前后成立了两个分公司，
对分公司资金实行收支两条线管理。
分公司回款都流入母公司，然后由母公司于每一个月
初下拨本钱中心必然数额的备用金，用于本钱中心生产经营，分公司作为车间管理。
2004年分、子公司陆续进行股分制改革工作。
目前，ＳＨ集团只拥有一家分公司，剩
余全数为子公司，仅对这一家分公司实行资金收支两条线管理，其他资金来源完全依
赖分、子公司利润分派。
由于分、子公司资金紧张，向母公司上缴的利润超级少，因
此也给母公司资金管控带来困难。
1.资金控制中存在的问题:
资金管理方式和手腕掉队。
现代市场经济条件下，规模
化大生产及集中管理模式，都需要大量的基础数据和相关信息做支撑。
而要把复杂的
信息流、物流和资金流准确地集成起来，传统的管理手腕无法做到。
有些公司资金占
用不明，产品本钱组成不清，材料消耗和工时定额不准，考核无决策依据，知足不了
企业现代化、精细化管理要求。
单纯依托手工来统计、核算、传递有关信息，不仅速
度慢，而且效率低。
有效的资金集中管理模式尚未形成。
子公司设立账户随意性大，
有的子公司乃至开设十多个账户，每一个账户均有资金节余，母公司不掌握子公司的资
金流入和利用情形，仅从月末财务报表上能看出资金节余，但财务信息滞后，不能起
到资金管控作用，无益于领导做出决策。
2.原因分析:
大部份分、子公司资金紧张，如采用资金集中管理模式，不但使资金
审批程序繁琐，而且将资金统一调控，有可能会使效益好的公司背上繁重的负担。
22
3.4.7本钱控制中存在问题及原因分析
1.本钱控制中存在的问题:
目前集团各分、子公司采用实际本钱方式进行本钱的计
算及分析。
财务系统与业务系统没有紧密的联系起来，均为手工核算。
本钱控制手腕
单一，只是单纯的事后核算管理，达不到事前计划，事中控制，事后分析的财务管控
需要，造成采购、生产、本钱、销售等各项分析不完整，数据失真。
分、子公司财务
有手工记账及电脑记账两种方式，但均未与业务相连。
财务部门均是通过人工计算后
纳入到总账系统中，财务人员工作量大为增加。
同时在核算进程中，无法实时监控业
务流向进程，造成财务业务不一致的情形。
2.原因分析:
分、子公司产品品种不一，生产工序各异，造成无法统一本钱核算方
法。
集团信息化管理仅利用财务软件，未启动其他模块，财务与业务不相连。
集团正
在启用用友U9软件（ERP上线工程），本钱控制问题待U9实施后进一步解决。
3.4.8收益分派控制中存在问题及原因分析
ＳＨ集团下属公司的收益分派分为三个层次：
分公司全数收益归母公司所有，由母
公司支配；子公司收益分派方案需报母公司审核，审核通事后方可执行；参股及关联
企业收益分派由公司自主决定，母公司不予干与。
1.收益分派存在问题:
子公司不进行收益分派，母公司未能取得投资收益。
母公司
对参股及关联企业收益分派情形不了解。
母公司信息滞后，往往采用收付实现制记账，
不能采用权责发生制记账，对应收股利的计算不及时。
2.原因分析:
由于公司正处在起步阶段，子公司往往不进行收益分派，而是把收益
全数用于扩大再生产。
公司及关联企业进行收益分派时，并未将信息及时传递到母公
司财务部门，财务部门对收益分派情形一无所知。
3.4.9投资决策控制存在问题及原因分析
1.投资管理存在问题:
母子公司职责交叉，母公司统筹管理失控，子公司投资重局
部轻全局。
投资项目分类标准不规范，立项渠道不唯一。
缺少投资全进程管理，缺少
论证。
项目投资分析仅仅是投资进程的开始，投资决策实施后的项目管理和控制往往
被轻忽。
决策实施后应当进行必要的后续分析，以便对投资项目进行监督。
缺少投资
后续分析，就不能查对投资决策相关的预测人员、评价人员等的奖惩，更不能采取合
理的办法及时救助陷入窘境的投资项目。
2.原因分析:
没有成立严格的投资审批制度，及审批流程。
由于资金未实行集中管理，分、子公司没有投资需要母公司审核的概念。
以为花自己的钱，不需报母公司批
准。
母公司未成立相关投资归口部门，缺少投资管控手腕。
3.4.10固定资产控制中存在的问题及原因分析
1.固定资产控制存在问题：
①集团固定资产整体状况和利用状态不清楚，不能做
出合理的资产管理计划；②分、子公司内部固定资产资产流转管理混乱，难以监控固
定资产的散布和流向；③固定资产权属不清楚，账实不符，资产闲置浪费、流失和资
产缺乏现象并存，不能有效共享合理调配。
2.原因分析：
母公司缺少固定资产管理职能，子公司固定资产完全由企业自己掌控，资产处置的随意性较大，没有财务软件平台，无法监控子公司固定资产散布和流
向。
3.4.11用友U9财务软件系统上线问题及原因分析
由于ＳＨ集团财务管理信息系统软硬件掉队，信息管理滞后，母公司决定选用用
友公司U9产品。
以母公司及一个子公司为试点，进行信息系统更新工作。
U9是一款面
向大中型和中型制造、流通、服务等企业的软件，以“实时企业，全世界商务”为产品
理念，完全基于SOA架构，具有按需应用、业务驱动、国际化的最佳实践三大特征。
支撑企业全面应用，包括供给链、制造、财务、本钱、质量、资产、服务、人力资源、
协同、知识管理、门户等多个方向和多个层面，支持多组织、多地址、多账簿、多语
言、多会计制度，是一款世界级的企业管理软件。
但是，由于各种原因U9未能按时上
线运行，现将具体问题分析如下。
①U9软件的上线，要求内部控制流程与信息系统的有机结合，信息系统能够将内
部控制流程优化，内控流程不完善，影响系统上线。
②前期需求调研、流程确认、培训工作时刻太长，致使没有及时上线运行。
③产品上市时刻较短，仅一年时刻，客户较少，软件工程师操作不熟练，在录入
基础数据进程中，老是出现参数未配置好的状况，操作不能顺利进行。
④集团本部管理职能不健全，职责权限不明晰，致使业务模块与财务模块不能同
时上线。
第4章优秀企业财务控制成功经验借鉴
各公司概况
中国第一汽车集团公司（一汽集团公司）是国有特大型汽车生产企业，拥有职能
部门18个，全资子公司16个，控股子公司15个。
主营业务板块按领域划分为：
研发、
乘用车、商用车、零部件和衍生经济等体系。
一汽解放汽车有限公司（解放公司）是
一汽集团公司的全资子公司，有12个职能部（室），一个专业厂，8个分公司，2个全
资子公司和3个参股公司。
公司主导产品是解放品牌的中重型系列载货汽车，包括普
通载货车、自卸车、牵引车、半挂车、搅拌车、邮政车等500多个品种，具有年产20
万辆的能力。
一汽轿车股分有限公司（轿车公司）是一汽集团公司的控股子公司，
是一汽集团公司进展自主品牌乘用车的核心企业，是中国轿车制造业第一家股分制
上市公司。
公司的主营业务为开发、制造、销售乘用车及其配件。
各公司财务控制现状
目前，一汽集团公司、解放公司、轿车公司均通过偏集权的财务控制模式对下属
公司进行管控。
母公司与子公司产权关系明晰，母公司统一筹资、统一投资，减小母
公司承担的风险。
通过一汽财务公司实现一汽集团公司资金集中管理，统收统支。
在
一汽集团公司的领导下，解放公司、轿车公司均实行全面预算管理，预算编制准确合
理。
利用“小闭环”财务软件，母公司对分、子公司财务账进行实时监控。
对ＳＨ集团的可借鉴的地方
4.3.1一汽集团公司全面预算管理模式值得借鉴
一汽集团公司于2002年实施全面预算管理。
预算管理的组织体系包括预算委员会、
预算管理机构和预算执行单位（如表所示）。
一汽集团公司的年度预算报告由两部
分组成，即预算报表体系和预算编制说明书。
预算报表体系包括：
销售预算、生产预
算、采购预算、人工预算、研发预算、资本预算、本钱预算、期间费用预算及财务预
算。
预算编制说明书是评价预算报表编制质量的重要依据，包括对上年度的预算工作
总结、年度预算编制基础、今年度预算工作组织情形、预算年度主要财务指标说明、
预算年度生产经营主要指标说明等内容。
依照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的
程序编制预算。
4.3.2轿车公司编制财务管理手册管理方式值得借鉴
轿车公司成立了财务集中管理体系，并编制了在实务中超级受好评的《财务管理手
册》，替代了文字量超级大的管理流程文件。
《财务管理手册》分二本，一本归集所有
的财务管理制度，另一本聚集所有财务管理流程，均用图表展现，清楚易懂。
据笔者
了解美的电器、康威服装等公司在2005年也都成立了完整的财务管理分权手册，《财
务管理手册》是实务管理中行之有效的方式工具。
4.3.3ＳＨ集团管控体系与解放公司比较结论
28
第5章ＳＨ集团财务控制对策
集团财务管控框架及实现路径
ＳＨ集团正处在新旧公司转型时期。
新公司成立之初，成员企业间的业务联系非
常紧密,为了更好地聚合公司的资源优势,此阶段一般适合采用相对集中的财务管理
模式。
但集团原采用松散的管理模式，企业集团财务集中管理是一项长期复杂的系统工
程，不能一蹴而就。
必然经历从松散的分权管理到分权与集权相结合，再深切到集中
管理的进程。
母公司需从横向、纵向两方面入手实施管控。
横向管理即：
补充管理职能，虽不能象一汽集团公司那样设置多个职位（一汽集
团公司财务部91人），但应成立健全职位职责，细分管理权限，按照工作量大小均衡
分派管理工作，补充缺少的管理职能。
纵向管理即：
各项管理工作实行分步骤实施，循序渐进，慢慢实现由松散管理---
分权与集权相结合管理的进程。
例如：
固定资产管理，第一要实现固定资产可视化管
理，要通过软件能够查找到下属企业账内共有多少固定资产，然后进行固定资产清点，
了解有多少是账实不符的情形，按如实际调整账簿，最后修订固定资产管理办法，严
格审批流程。
为适应企业转型及市场竞争需要，ＳＨ集团应以预算管理为抓手，开发以贯彻全面
预算系统为核心,以会计核算系统为基础,搭建起包括本钱管理、资金管理、决策支持及
业绩评价在内的统一系统的信息化整体框架，实现信息系统高效运作。
目前，ＳＨ集团
统一了会计政策、会计科目、会计核算办法、会计报表和管理报表,统一了产品客户标
准代码体系,固定资产标准代码体系，规范了信息来源标准,将于2012年实现对成员企
业的财务账实时监控和管理,提高信息处置的准确性、及时性和有效性。
推行财务部长委派制度，财务人员统一招聘制度。
财务部长考核直接由母公司负
责，薪酬由母公司支付，实行按期轮岗交流,健全了决策约束机制,增强了母公司对成
员企业经济运行的掌控能力。
ＳＨ集团母公司完成改革后，应尽快按照有关法律法规和企业章程。
成立规范的
公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，将权利与责任
落实到各责任单位，形成科学有效的职责分工和制衡机制。
同时，结合业务特点和内
部控制要求设置内部组织机构，进行人岗匹配，充实员工队伍，补充缺失的管理职能，29
保证企业资源高效配置。
理顺母子公司产权关系，提高企业活力，为成立科学的现代
企业管理制度奠定基础。
成立集团收益分派管理办法，分、子公司编制利润分派方案，向母公司汇报，经
母公司通事后方可执行。
分、子公司负责确保资产的保值增值，执行资产保值增值的
管理办法，同意母公司经济责任制考核。
增强风险管理的有效性。
完善公司治理体系，防范治理风险。
企业改革后要始终致
力于健全出资人到位、权责明确、彼此制衡、监督有效的公司治理结构，不断完善现
代企业制度。
要做到：
健全公司治理制度；完善董事会结构；强化对董事的管理。
明
确年度与年中董事会的组织议事议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明
确要求董事提交年度述职工作报告。
集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基
础上对董事工作做出评价。
推动以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,之内部
控制健全为保证,之内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识增强，
提升风险管理水平。
同时,成立总法律顾问制，大力增强法律风险防范机制，完善重
大法律纠纷案件备案制。
增强ＳＨ集团筹资决策控制
5.2.1统一筹资、统一担保
ＳＨ集团筹资活动的财务决策权应高度集中于母公司，对子公司采取统一筹资、统
一担保的控制方式。
母公司能够采取多渠道筹资，再通过内部投资、借贷款等形式向
子公司提供资金，这种方式既控制了财务风险，又能够使母公司按照子公司的经营情
况，制定不同的筹资政策。
子公司资金不足时，由母公司统一筹资，资金充沛时，由
母公司统一还款。
不允许分公司对外提供任何形式的担保。
母公司对各金融机构进行
统一授信。
授信后，母公司将各子公司在金融机构的授信额度下发各子公司。
子公司
如资金紧张需要贷款，直接与金融机构联系筹资事项。
子公司资金充沛时亦可报母公
司备案后直接还款，即“统筹分贷，自贷自还”全资公司不允许对外提供任何形式的
担保，控股子公司对外提供担保需经母公司批准。
统一筹资能够极大的降低筹资本钱。
由于母公司信用品级高于子公司，集团统一办
理信贷业务能够充分发挥集团整体竞争优势。
统一担保能够防范担保风险，保证集团
公司资产安全。
5.2.2编制集团筹资预算
母公司编制集团整体筹资预算，与金融机构一路肯定整体授信，必然程度上降低
集团资金欠缺的风险。
另一方面，将贷款散布在不同银行及金融机构，分散了各金融
机构政策波动可能带来的风险。
母公司按照子公司生产经营及财务预算肯定借款偿还
日期，分散了集中还款的风险。
5.2.3重视资本市场的直接筹资作用
资本市场亦称作“长期资金市场”，是期限在一年以上的各类资金借贷和证券交易
的场所。
证券市场是资本市场的主要部份和典型形态，是股票、债券、投资基金等有
价证券发行和交易的场所。
在我国经济体制改革日趋深化的进程中，资本市场的作用
日趋突出。
资本市场为企业提供资金上的支持，改善企业的资本结构，保证企业长期
进展的资金需求。
ＳＨ集团应踊跃运作未来公司证券市场筹资事宜，实现多渠道筹资。
5.2.4强化资本结构意识
资本结构问题总的来讲是欠债资本的比例问题，即欠债在企业全数资本中所占
的比重。
企业筹资不能单纯考虑筹资量是不是知足需求，而应立足于久远，进一步考
虑所筹得的资金在企业形成的资本结构是不是实现最优化。
按照现代资本结构理论，
企业最佳资本结构是实际存在的。
在资本结构最佳点上，企业的加权平均资本本钱
最低，而企业价值最大。
企业集团进行筹资，最关键的就是按照自己的筹资目标量
和收益本钱约束，肯定债务资本和权益资本的合理比例。
合理的资本结构能够避免
企业过渡欠债，降低财务风险，也能够使企业价值最
升级会员 