比亚迪电器及电子产品开发流程.docx

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比亚迪电器及电子产品开发流程

一、设计开发流程阶段划分

比亚迪电气及电子产品设计开发流程划分为6个阶段，各事业部在设计开发过程中，可根据项目的复杂程度及开发模式对各个开发阶段及其主要活动进行合并删减和/或分解细化，并在项目开发计划中体现。

1、前期调研

2、功能确认

3、产品设计

4、产品定型

5、生产确认

6、量产

二、各阶段的主要活动/任务、职责及要求

1、收集市场需求信息

销售部门负责调查和收集市场需求信息，对市场需求信息进行初步评估

2、选定产品开发主题

销售部门根据市场需求初步选定新产品开发主题，确定新产品开发的大致方向

3、初步明确产品要求

各事业部项目部门经理/主管组织相关部门初步明确产品的基本要求，并进行产品生命周期预估

4、可行性分析评估

各事业部项目部门经理/主管组织各相关部门进行项目开发可行性分析评估

5、立项批准

总裁签署项目立项批准书，批准立项

三、功能确认阶段主要工作

1、项目分析

各事业部项目部门经理/主管组织各相关部门收集市场需求信息，并选定初步的产品开发主题，明确产品要求（如：

产品的物理/功能特性、应用范围和使用环境、可靠性、总可用性、适用法律法规要求及附加要求等），在此基础上组织各相关部门进行项目开发可行性分析评估，适当时包括但不限于如下内容：

（1）市场分析（含同行业质量/可靠性目标收集和分析）

（2）政策分析

（3）技术分析

（4）专利初步分析

（5）SWOT分析

（6）产品定义建议

（7）资源需求分析

（8）成本效益分析

（9）项目进度计划

2、项目立项

在上述分析评估的基础上，由事业部项目部门组织各相关部门共同完成可行性分析评估报告，可行性评审通过之后由总裁批准立项，并明确以下事项：

（1）项目名称

（2）项目背景

（3）项目目标

（4）项目任务分工

（5）项目进度计划

（6）费用预算

（7）项目开发小组（PDT）负责人

四、产品设计阶段主要工作

1、设计开发策划

（1）组建PDT、召开项目启动会议、下达设计任务书、制定项目计划、方案设计及评审、产品定义确定、初始DFMEA开发产品设计开发和评审

（2）产品设计、系统设计、子系统设计/开发、零部件设计/开发、包装设计、随机附件开发、设计和开发评审

（3）初始过程设想和开发

（4）初始过程设想、初始PFMEA开发、初始过程开发和评审

（5）阶段总结和批准

（6）总裁办组织对S0阶段进行阶段总结（含产品成本分析）并组织对相关问题进行整改后提请事业部总经理批准是否可进入S1阶段

2、总裁办组织各相关部门提报人员组建项目开发小组（PDT），并明确相关职责分工，必要时，包括各功能模块小组的负责人及成员。

3、项目开发小组组建完成后，总裁办组织召开项目启动会议，介绍新产品开发项目的相关情况，以使各PDT成员了解项目内容及要求，并明确各成员和/或功能模块设计小组所承担的任务、职责和联系方式等。

4、总裁办下达设计任务书，明确以下事项：

（1）项目名称

（2）产品开发要求及必要的背景信息，如功能性能要求、适用的法律法规要求、设计开发所必需的其他要求等

（3）开发进度主要节点控制要求，如：

产品定义批准、设计定型、S1样件确认、S2样件确认、OTS认可、PPAP批准、产品认证启动等

（4）设计目标（含细化的质量/可靠性目标）

（5）其他必要的说明，如：

职能部门支持需求等

5、设计任务书下达之后，PDT负责人应组织PDT成员编制项目开发计划，项目开发计划应包括设计开发各阶段划分及任务安排、各阶段的评审、验证、确认活动的安排，适用时，应包括产品认证（如：

CCC认证、生产许可认证等）活动的安排。

6、PDT负责人和/或各功能模块小组负责人组织PDT成员对产品和/或各功能模块的设计方案进行策划，编制详细的产品和/或功能模块设计方案，并组织相关成员对方案的完整性和正确性进行评审论证，并将论证通过之后的设计方案形成书面报告，设计方案的内容应包括但不限于：

（1）设计开发目的

（2）产品/模块的设计要求，如：

功能特性、物理特性、可靠性、安全性、环保性等要求，适用时，应包括国家/行业/业界的产品标准要求、法律法规要求等

（3）产品/模块的设计构想，适用时，包括硬件设计、软件设计、机构件设计、包装设计、随机附件开发等内容

（4）品质保证安排

（5）设计开发中可能的技术瓶颈及解决方案，风险分析及风险控制应急预案

7、设计方案评审通过之后，PDT负责人应组织通过技术要求、数模和/或手工样件等方式对产品定义进行描述并提交总裁批准后作为下一阶段设计开发的重要依据。

8、PDT负责人和/或各功能模块小组负责人组织相关成员对设计开发过程中可能的技术瓶颈和/或可能影响结果及进度的因素进行风险分析和评估，并针对主要风险制定风险控制应急预案。

9、PDT负责人和/或各功能模块小组负责人组织PDT成员完成各项产品设计开发活动，并组织对设计开发活动的结果进行验证，适用时，验证的方式包括：

设计发布前的评审、与类似的设计进行比较、试验、仿真、计算，验证的结果及相关问题跟踪和改善的记录应予以归档。

应完成的设计开发活动包括但不限于：

（1）产品总成图、系统/子系统原理图、各零部件图纸、BOM、技术规范的制定

（2）产品的关键和重要特性的识别

（3）外购件开发及供应商送样及验证的安排

（4）包装设计

（5）随机附件的开发

（6）DFMEA动态更新

10、PDT负责人组织PDT成员进行初始过程的开发，主要完成初始PFMEA的开发及应用、初始过程流程图、初始平面布置图、初始控制计划、初始作业规范、初始检验规范的制定，并对初始过程开发的结果进行评审确认。

11、初始过程开发评审通过之后，PDT负责人组织PDT成员对S0阶段相关的开发资料进行更新受控，PDT成员应确保所有图纸、BOM、控制计划、报告等在受控发布前得到授权人员的批准。

12、总裁办组织相关人员对S0阶段的各项开发活动进行总结分析（含产品成本分析）并组织对相关问题进行整改后形成书面的总结报告提交事业部总经理批准后方可进入下一阶段。

五、试生产阶段的主要工作

1、试生产准备情况确认

PDT负责人组织对试生产准备情况进行确认，包括人员、设备、物料、作业规范、生产环境等方面的确认

2、试生产

（1）按照S1试生产计划进行试生产并收集试生产数据

（2）试生产样件确认

（3）对S1试生产样件进行尺寸外观检查和功能性能验证

（4）阶段总结及批准

（5）对S1阶段试生产情况进行阶段总结（含产品成本分析）和问题整改，并提请事业部总经理批示是否可进入S2阶段

3、PDT负责人组织各相关部门对S1试生产前准备情况进行确认，确认内容包括但不限于：

（1）试生产的主/辅料清单及相关物料的准备情况

（2）试生产流程图、控制计划、作业指导书、检验规范等的确认，适用时，包括各类标准样件的确认

（3）试生产车间环境、生产设备、检测设备、工装夹具、模治具准备情况确认

（4）各类人员培训及技能确认及考核情况确认

（5）其他需准备事项确认

4、试生产准备情况确认完成后，PDT负责人组织各部门进行S1阶段试生产，并组织相关部门对S1试生产的样件进行尺寸外观的检查和功能性能的验证，检查和验证的原始数据和结果报告应予以归档保存，适用时，包括但不限于：

（1）零部件尺寸外观检查报告和功能性能验证报告

（2）成品尺寸外观检查报告和功能性能验证报告

（3）问题整改报告

（4）变更记录

5、总裁办组织相关人员对S1阶段的各项开发活动进行总结分析并组织对相关问题进行整改后形成书面的总结报告提交事业部总经理批准后方可进入下一阶段。

六、试生产阶段二主要工作

1、试生产准备情况确认

（1）PDT负责人组织对试生产准备情况进行确认，包括人员、设备、物料、作业规范、生产环境等方面的确认

（2）试生产

（3）按照S2试生产计划进行试生产并收集试生产数据

（4）试生产样件确认

（5）对S2试生产样件进行尺寸外观检查、功能性能验证和型式试验

（6）阶段总结及批准

（7）对S2阶段试生产情况进行阶段总结（含产品成本分析）和问题整改，并提请事业部总经理批示是否可进入S3阶段

2、PDT负责人组织各相关部门对S2试生产准备情况进行确认，确认内容与S1阶段试生产准备情况确认内容相同。

3、试生产准备情况确认完成后，PDT负责人组织各部门进行S2阶段试生产，并组织相关部门对S2试生产的样件进行尺寸外观检测、功能性能验证和型式试验，适用时，型式试验通过之后PDT负责人应组织相关部门启动相关的产品认证工作，如：

CCC认证、生产许可认证等，相关的检查验证记录应予以归档保存，包括但不限于：

（1）零部件尺寸外观检查报告和功能性能验证报告

（2）成品尺寸外观检查报告和功能性能验证报告

（3）型式试验报告

（4）问题整改报告

（5）产品认证申报资料

（6）变更记录

4、总裁办组织相关人员对S2阶段的各项开发活动进行总结分析并组织对相关问题进行整改后形成书面的总结报告提交事业部总经理批准后方可进入下一阶段。

六、生产确认阶段主要工作

1、制造过程开发和评审

（1）PDT负责人组织进行制造过程开发和评审，包括PFMEA、过程流程图、控制计划、工艺规范、检验规范、作业指导书、工装夹具、检治具、设备、包装材料等的规划、开发和验证确认

（2）试生产准备确认及试生产

（3）试生产准备确认包括人员、设备、物料、作业规范、生产环境等的确认；

（4）进行试生产并完成S3样件的尺寸外观、功能性能检查和验证并完成型式试验、MSA研究和工序能力研究

（5）OTS认可

（6）PDT负责人组织准备OTS资料并提交品质处PQE进行OTS认可

（7）PPAP批准

（8）PDT负责人组织准备PPAP资料并提交品质处PQE进行PPAP批准

2、量产移转

总裁办组织进行S3试生产总结和量产移转准备情况确认，包括技术资料、设备、物料、工装夹具、模治具的准备情况，试生产目标达成情况，量产目标设定情况，试生产问题整改情况等，确认符合要求后进行量产移转。

3、PDT负责人组织相关PDT成员进行制造过程设计开发，主要活动包括但不限于：

（1）PFMEA更新

（2）过程流程图开发

（3）控制计划更新/编制（含关键/重要工序标注）和发行

（4）工艺规范、作业指导书、检验规范的更新/编制和发行

（5）设备（含检测设备）、工装、模具、夹具、检治具的规划和开发

（6）包装材料开发

（7）物料准备

（8）相关的验证确认和问题整改

4、制造过程设计开发评审确认通过后，相关部门进行试生产准备情况确认，确认内容包括但不限于：

（1）主/辅料清单及相关物料的准备情况

（2）生产过程流程图、控制计划、作业指导书、检验规范等的确认，适用时，包括各类标准样件的确认

（3）车间环境、生产设备、检测设备、工装夹具、模治具准备情况确认

（4）各类人员培训及技能确认及考核情况确认

（5）其他需准备事项确认

5、相关准备情况到位后，进行S3试生产，并完成以下工作：

（1）S3试生产样件的尺寸外观检查和功能性能验证

（2）S3样件型式试验

（3）试生产数据收集并完成测量系统分析（MSA）和工序能力研究

（4）OTS资料准备并提交品质处进行OTS认可

（5）PPAP资料准备并提交品质处进行PPAP批准

（6）适用时，跟进相关部门取得产品认证证书，如：

CCC认证证书、生产许可证等

（7）试生产问题汇总及整改（含设计和/或工艺更改的评估和执行，相关作业文件的更新和发布）

6、总裁办组织相关人员对S3阶段的各项开发活动进行总结分析并组织相关部门进行量产移转准备确认，内容包括但不限于：

（1）技术资料更新受控情况

（2）物料准备情况

（3）设备运行情况

（4）工装、夹具、模治具准备情况

（5）试生产目标达成情况

（6）量产目标设定情况

（7）试生产问题整改关闭情况

（8）在此基础上组织完成S3阶段总结报告并经批准后组织进行量产移转。

7、事业部生产部门负责主导进行批量生产工作，实现快速产能提升，并对生产数据进行汇总统计和分析，为产品和制程的持续改进提供参考。

七、设计开发评审

1、设计开发评审可分为以下两种：

（1）阶段性评审

（2）临时组织的专题性评审

2、为确保设计开发顺利进行，至少在以下几个阶段结束后必须进行阶段性评审，评审通过后方可进入下一阶段，评审方式可以是评审会议或者资料会签的方式。

八、变更管理

1、项目开发小组（PDT）应确保在产品设计开发项目的任何阶段出现的变更均应予以识别和管理，以确保所有的变更均经过验证和授权人员的批准（必要时，应经过外部认证机构批准），且与变更相关的评审、验证、批准及实施的记录均应予以归档保存。

名词解释：

PDT：

ProjectDevelopmentTeam，项目开发小组，负责项目或产品设计和开发具体执行，根据设计开发活动类型的不同，其组成也有所不同，一般由项目/技术部门负责人担当负责人，适当时，成员可以包括基础研究研发人员、项目主管工程师、设计开发人员、采购、物流、生产、品质保证、计划、知识产权等相关部门的主管及责任人员。

OTS：

OffToolingSamples，即全工装状态下非正常生产节拍生产条件下制造出来的样件，用于验证产品制程的设计能力。

PPAP：

ProductionPartApprovalProcess，生产件批准程序，规定了生产件批准的一般要求，是用来确定组织是否已经正确理解了顾客工程设计记录和规范的所有要求，以及其生产过程是否有潜力在实际生产运行中按规定的生产节拍持续生产满足顾客要求的产品。

SOP：

StartofProduction，开始量产。

人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。

真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。

　　人与人之间的距离，不可太近。

　　与人太近了，常常看人不清。

一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。

初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。

　　与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。

贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。

　　与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。

　　这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。

所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。

　　人与人之间的距离也不可太远。

　　太远了，就像放飞的风筝，过高断线。

　　太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。

　　太远了，就像失联的旅人，形单影只。

　　人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。

这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。

　　有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。

　　人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。

这样的距离，即便是远，但也很近。

　　最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。

这样的距离，即便是近，但也很远。

　　人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。

　　太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。

不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。

　　人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。

人与人之间的距离虽然摸不着，看不见，但的的确确是一杆实实在在的秤。

真与假，善与恶，美与丑，尽在秤杆上可以看出；人心的大小，胸怀的宽窄，拨一拨秤砣全然知晓。

　　人与人之间的距离，不可太近。

　　与人太近了，常常看人不清。

一个人既有优点，也有缺点，所谓人无完人，金无赤足是也。

初识时，走得太近就会模糊了不足，宠之；时间久了，原本的美丽之处也成了瑕疵，嫌之。

　　与人太近了，便随手可得，有时得物，据为己有，太过贪财；有时得人，为己所用，也许贪色。

贪财也好，贪色亦罢，都是一种贪心。

　　与人太近了，最可悲的就是会把自己丢在别人身上，找不到自己的影子，忘了回家的路。

　　这世上，根本没有零距离的人际关系，因为人总是有一份自私的，人与人之间太近的距离，易滋生事端，恩怨相随。

所以，人与人相处的太近了，便渐渐相远。

　　人与人之间的距离也不可太远。

　　太远了，就像放飞的风筝，过高断线。

　　太远了，就像南徙的大雁，失群哀鸣。

　　太远了，就像失联的旅人，形单影只。

　　人与人之间的距离，有时，先远后近；有时，先近后远。

这每次的变化之中，总是有一个难以忘记的故事或者一段难以割舍的情。

　　有时候，人与人之间的距离，忽然间近了，其实还是远；忽然间远了，肯定是伤了谁。

　　人与人之间的距离，如果是一份信笺，那是思念；如果是一个微笑，那是宽容；如果是一句问候，那是友谊；如果是一次付出，那是责任。

这样的距离，即便是远，但也很近。

　　最怕的，人与人之间的距离就是一句失真的谗言，一个不屑的眼神，一叠诱人的纸币，或者是一条无法逾越的深谷。

这样的距离，即便是近，但也很远。

　　人与人之间最美的距离，就是不远不近，远中有近，近中有远，远而不离开，近而不相丢。

　　太远的距离，只需要一份宽容，就不会走得太远而行同陌人；太近的距离，只需要一份自尊，就不会走得太近而丢了自己。

不远不近的距离，多像一朵艳丽的花，一首悦耳的歌，一首优美的诗。

　　人生路上，每个人的相遇、相识，都是一份缘，我们都是相互之间不可或缺的伴。

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