人力资源开发的激励机制.docx

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人力资源开发的激励机制

浅谈人力资源开发的激励机制

摘要:

从多侧面分析如何在人力资源管理中提高对员工的有效激励,指出在激励过程中,只有遵循正确的原则,才能使激励充分发挥其功能,这些原则包括物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则,正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则,内激励与外激励相结合、以内激励为主的原则等等。

激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

在了解激励的概念、激励在人力资源管理中的意义的基础上，对企业人力资源激励机制的进行思考，并提出一些有效的激励方式。

关键词:

人力资源管理,激励,作用,影响因素

一激励的概念

所谓激励就是指一个有机体在追求某种既定目标时的愿意程度。

正如美国学者贝雷尔森和斯但纳在《人类行为:

科学发现成果》一书中所指出的那样:

“激励是人类活动的一种内心状态。

”一个激励的过程,实际上就是人的需求满足的过程,它以未能得到满足的需求开始,以得到满足的需求而告终。

激励的概念来源于英文Motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。

人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。

一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。

因为人的需求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。

当人的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。

二激励的特点

在一般情况下,激励表现为外界所施加的吸引力与推动力。

即通过多种形式对个体的需求予以不同程度的满足或限制。

而激励的实质是个体内部的心理状态,即激发自身的动机,变组织目标为个人目标,这种过程可以概括为:

外界推动力（要我做）—激发—内部自动力（我要做）。

个体的行为必然会受到外界推动力的影响,这种推动力,只有被个体自身消化和吸收,才会产生出一种自动力,才能使个体由消极的“要我做”转化为积极的“我要做”,而这种转化正是激励的本质所在。

由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的,而自动力的大小,固然与推动力的强度有关,但也离不开个体自身因素的影响。

同样强度的推动力,对于不同的人可能产生强弱悬殊的自动力,从而对其行为产生极为不同的影响。

正如树上没有两片完全相同的树叶一样,世界上也不存在两个完全相同的人,这种复杂的差异赋予激励以更大的弹性。

由激励所激发的自动力是一个内在的变量,虽然这种心理状态是一种看不见、摸不着的东西,无法通过精确的计算来进行预测、控制与调节,但可以通过在其作用下的行为表现来加以观察。

例如,在能力相当的前提下,员工甲的工作效率始终高于员工乙的工作效率,我们就可以推断出甲的工作自动力高于乙。

三激励的作用

激励可以提高单位的效益。

丰田汽车公司采取设立“合理化建设奖”这一办法一年时间为企业带来几百亿日元的利润,相当于公司1年利润的18%。

激励有利于吸引单位所需人才。

有效的激励,可以在单位内部造就尊重知识、尊重人才的环境,从而产生对外界人才强烈的吸引力,使组织得到自己所需的优秀人才。

激励有助于形成良好的单位文化。

良好的单位文化是单位生存和发展的基础,而其培育,则离不开正反两方面的强化,通过交替运用奖惩手段,促进追求优异工作等价值观的形成,塑造良好的单位文化氛围。

从人的素质构成来看,虽然它具有两重性,既有先天的因素,又有后天的影响,但从根本意义上讲,主要还是决定于后天的学习和实践。

通过学习和实践,人的素质才能得到提高,人的社会化过程才能完成。

当然,学习和实践的方式与途径是多种多样的,但激励是其中最能发挥效用的一种。

通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。

比如,对坚持不懈、努力学习科学文化知识的员工进行大力的表彰,对安于现状、得过且过、不思进取、吃饱了混天黑的员工给予必要的惩戒,无疑有助于形成良好的学习风气,提高全体员工的知识素养,开阔他们的精神境界。

对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励,对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚,无疑能发挥奖一励百、惩一儆百的作用,有助于全体员工业务素质的提高。

行为学家们通过调查和研究发现:

对一种个体行为的激励,会导致或消除某种群体行为的产生。

也就是说,激励不仅仅直接作用于个人,而且还间接影响其周围的人。

激励有助于形成一种竞争气氛,对整个组织都有着至关重要的影响。

现举发生在美国速递公司里的一件事作例子。

一次,公司的一名职员在把一批邮件送上飞机之后忽然发现了一封遗漏的信件。

按照速递公司所作的规定,邮件必须在发出后24h之内送到收件人手中,可这时飞机已经起飞,怎么办,在这种情况下,来不及进行更多的考虑,为确保公司的声誉不受损害,这个职员毅然用自己腰包里的钱购买了第二班飞机的机票,根据信上的地址,亲自把这封信送到了收信人手中。

后来,公司了解了这件事的经过后,对这位职员给予了优厚的奖赏,以表彰他这种认真负责的主人翁态度。

这件事被永远地载入了公司的史册,它对形成良好的企业文化起了非常巨大的作用。

由此,美国速递公司职工以工作为己任、视公司声誉为生命的行为蔚然成风,使整个公司的凝聚力得到了充分体现。

四影响激励的因素

对员工的激励缺乏针对性。

每一个人在不同的时期需要不同,不同的人在同一时期需要也不相同。

只有在满足了员工需要的前提下,员工才有可能提高工作的积极性,以实现组织目标。

如果单位使用单一的、僵化的激励方法,势必会使员工的需要得不到应有的满足,降低激励的效果。

所以,人员激励要发现和体现差别。

2）对员工的激励缺乏公平性。

员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施,还取决于激励的绝对程度和相对程度。

员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较,只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。

公平的激励机制是实现有效激励的保证。

3）对员工的激励缺乏系统性。

要使个人真正提高绩效达到激励效果,就不能把员工孤立地提出来,片面地大谈激励,激励是一个系统,贯穿在人力资源管理各个环节之中,一套有效的激励机制与单位一系列的相关制度相配合才能发挥作用。

任何把激励与其他管理活动相隔离的激励管理,都不会有好的效果。

4）对员工的激励缺乏灵活性。

员工的需求在变化,单位的内部和外部环境也在变化。

在这个充满变化的环境中,应该适当调整激励机制使之与环境相适应,才能保证激励的有效性。

照搬照抄其他单位的激励方法,很难取得预期的激励效果。

5）对员工的激励缺乏人文性。

不应再把人看成是单纯的生产要素和经济人,而应该把人看成是社会人和本单位的主体,应该充分理解人、尊重人、培养人,充分发挥人的主动性和创造性。

但当今许多单位的激励只注重形式与方法,而不关注个人的感觉,不关注个人的情感对工作的影响,不关注作为社会人的需求和目标,单纯为了激励而激励,因此,激励的效果往往不够理想。

6）对员工的激励目标缺乏明确性。

目标设置理论认为,具体的明确的目标比笼统的目标激励效果好,而且目标的具体性本身就是一种内部激励因素。

而许多单位在对员工的激励管理中,只是设置笼统的“提高工作积极性”的目标,而缺乏具体的可操作的目标,激励效果也就大打折扣。

五、激励在人力资源管理当中的意义

哈佛大学的威廉•詹姆土教授发现，部门员工一般发挥出20％~30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％~90％，其中50％~60%的差距是激励的作用所致。

然而，大多数部门的领导人，每当出现困难时，总是首先考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，在他们身边还有如此大的潜力未被开发。

一个人能力再高，如果激励水平很低，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。

由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

美国的罗丝维尔认为：

“人力资源开发”指的是由企业倡导的一系列有计划的培训，教育和开发活动。

它将企业的目标与任务和员工的个人需要与职业抱负融为一体，目的是提高企业的劳动生产率和个人对职业的满足程度，从而形成企业的凝聚力。

人力资源的开发和利用还包括企业制定一系列与规章制度相配套的激励措施。

只有激励才能产生高效率，只有激励才能产生凝聚力，企业才能获得可持续发展。

六、人力资源激励原则

1.物质激励与精神激励相结合的原则

物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。

物质激励是基础,精神激励是根本。

物。

企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2.目标一致原则

在人力资源激励中,目标的设置十分关键。

在激励机制中一定要做到目标明确、目标结合,既要让企业员工知道组织目标,又要充分地让员工能够在为企业谋利益的同时实现个人的目标。

3.公平合理性原则

激励的合理性原则无非包括两个方面:

其一,激励的措施要适度,其二,奖惩要公平。

激励措施最常用的就是奖励（正激励）和惩罚（负激励）,奖就是对符合社会价值标准和组织目标的进步、积极的行为给予奖励;惩就是对与此相反的行为即落后、消极甚至越轨行为给予惩罚。

激励只有做到公平合理,才能起到预期效果。

4.明确性原则

行为主体受到激励后能保持更旺盛的工作热情,对不正确的行为起到及时修正的作用,可以减少不正确的行为产生的损失,少走弯路。

5.差别激励原则

这就要求对不同的人、不同的情况采取不同的激励方法,以使激励更加有效。

七、传统人力资源激励机制

1内容型激励理论

1）马斯洛的需要层次理论把人的需要分成五类,并在此基础上把人的需要分成了较高层次的需要和较低层次的需要,并指出,需要从低向向高向发展,这符合人的身心发展规律;同时,这也有利于在激励过程中分清职工的“主导需要”,可以更好地激励员工;这一理论的理论基础是错误的,片面的强调了自我实现需要,而忽略了社会存在对于人的发展的作用

2）ERG理论把人的需要分成生存、相互关系和成长。

实际上,该理论与马斯洛的需要层次理论在本质上是一致的。

ERG理论与后者相比,它证明了多种需要可以同时并存,同时指出,如果高层次的需要得不到满足,那么满足较低层次的需要则更为强烈。

3）赫茨伯格的双因素理论把人的需要分成了激励因素和保健因素,保健因素是消除员工不满的因素,激励因素是促使员工满意的因素,在实践中指导企业分别实施激励。

2过程性激励理论

1）期望理论的关键是了解个人目标以及努力与绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。

作为一个权变模型,期望理论认识到,不存在一种普遍的原则能够解释所有的激励机制。

同时在这一激励模型中,考虑员工的绩效常常过分简单的把它看成能力与激励相互作用的结果,绩效应该是能力、激励和机会这三者的函数。

2）亚当斯的公平理论员工做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己的所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。

八、新兴的股权激励制度

股权激励把公司的股份作为奖励员工的工具,是一种先进的激励方法。

它可以弥补传统激励手段的不足,把员工与企业紧紧联系到一起,具有束缚员工和稳定员工的作用,起到充分调动员工积极性的效果。

是一种先进的长期激励手段。

1股票期权,这是美国企业中运用最多、最规范的股权激励手段。

它授予员工享有未来接受股票的权利,是付酬形式的一种。

多用于对高层领导人、核心员工的激励。

　　2期股,这是带有中国特色的一种股权激励形式。

现在中国企业常用的股权激励形式,大多都是期股的变种。

期股指,通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。

九、对企业人力资源激励机制的思考

1.建立与市场经济相适应的现代企业制度是前提。

在现代市场经济中，机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势，这也是我国企业今后长远发展的方向。

只有真正建立起现代企业制度，才能使企业的经营管理制度发生质的转变，才能使用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。

2.“战略性”人力资源激励是方向。

一是在战略指导思想上，现代企业人力资源管理是“以人为本”管理；二是在战略目标上，现代企业人力资源管理是为了“获取竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代企业人力资源管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代企业人力资源管理是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

3.现代人力资源管理是通过“激励”来实现的，即以激励为中心。

企业若想提高全体员工的工作效率从而强化自己的竞争能力，就必须建立一种真正能够培养他们的献身精神、推动他们努力工作的激励机制或制度体系。

必须符合企业自身发展阶段和特点，综合考虑企业的发展目标和具体的竞争环境等因素，而且它不仅仅是指某些互不联系的单项措施，而是一系列相互支持的措施和手段构成的有机的整体性制度安排，即人力资源激励体系。

4.管理激励与制度激励的有机整合是核心。

在企业人力资源管理过程中，一般所讲的各种员工激励手段大多来自于管理学和行为科学方面的研究。

要求管理主体能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知志和技术，有效激发每个员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源，为企业生产经营做出贡献，这就是所谓管理激励。

而经济行为，即在既定的制度环境约束下追求自身利益最大化，是整个人类行为最基本、最普遍、最具主导性因而也是最重要的规定性和表现形态。

在企业战略层面上和操作实务中，制度激励与管理激励都必须统一纳入人力资源管理系统，将之有机结合起来，并整合为完整的企业激励体系和运作机制。

5.激励方式的权变运用是关键。

从管理激励角度看，激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异和动态性，因人而异，因时而异。

并且，只有满足最迫切需要的激励方式，其效力才高，其激励强度才大。

因此，在员工激励上，不存在一劳永逸的激励方式，更没有放之四海而皆灵的法宝。

在实际工作中我们常用的激励方式有：

（1）绩效考评和灵活多变的薪酬激励。

目标激励目标激励即通过给予人们一定的目标，以目标为诱因促使人们采取适当的行动去实现目标。

薪酬激励不仅可以在工资与奖金的分配上做文章，在现金与非现金激励的选择上也有技巧，也可以实施一次性激励与多次激励，公开激励与不公开激励相结合的方法。

将现金激励和非现金奖励结合起来，能取得意想不到的效果。

绩效考评的激励作用最终会在薪酬上有所体现。

（2）参与激励。

参与激励，是让员工参与企业管理，使员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性。

“做自己的事情总比替别人做事情更有劲”，最好的激励莫过于自己激励自己。

通过参与，形成员工对企业的认同感、归属感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

小到如为员工专门设立“合理化建议”奖，奖励那些出谋划策的员工，使员工亲身感受到自己就是企业的主人。

大到适度授权，领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能力授权和因事授权。

（3）关心激励。

关心激励指企业领导通过对员工的关心而产生的激励效果。

企业中的员工，以企业为其生存的主要空间，把企业当成自己的归属。

如果企业领导人时时关心群众疾苦，了解职工的具体困难，就会对职工产生激励。

（4）公平激励。

公平激励，是指在企业的各种待遇上，对每一位员工公平对待所产生的激励作用。

只要对员工等量劳动成果给予等量待遇，就会使企业形成一个公平合理的竞争环境。

员工只有扎扎实实的劳动才能获得更多收入，而不能采取拉关系、走后门等不正当手段。

（5）认同激励。

大多数人在取得了一定成绩后，需要得到大家的承认，尤其是要得到领导的承认。

所以，当某个员工取得一定成绩后，领导要向该员工表示已经知道其取得的成绩，并向其表示祝贺。

因此，管理人员要及时发现员工成绩并及时表示认同。

（6）奖励激励。

奖励激励是以奖励作用为诱因，使人们采取合理行动的激励作用。

奖励激励手段包括物质和精神的两方面。

物质奖励包括工资、晋级、奖金及各种实物。

精神激励包括给予各种荣誉称号等。

人们通过对物质利益和荣誉称号的追求而产生最合理的行为，创造出佳绩。

（7）职业生涯规划和培训激励。

作为组织的管理者，应该帮助员工做好职业生涯发展规划，并尽量给员工提供培训机会，使他们获得一个有成就感的职业，这样激励员工同时还能获得员工对组织的忠诚和献身精神。

（8）组织环境和文化激励企业文化是一只无形的手。

良好的文化是一种潜移默化的员工激励，能够激发员工的热情，形成一种开拓进取的良好风气，培育员工对企业的归属感。

作为企业的管理者，要善于借助外在的环境、人性化管理的手段等来发挥企业文化的作用，用以抓住员工的心，激励他们为实现自身价值及企业目标而努力。

（9）压力激励。

压力也是一种激励方法。

没有压力就没有动力。

生机勃勃的工作必须靠压力来维持，个人潜能的开发只有在重压下才能实现，公司的长远发展只能在市场和竞争对手的压力下得到推动。

只有那些顶着压力一步一步向前走的员工，才能为公司创造更大的价值；只有在压力的推动下，公司员工共同努力，才能实现公司的持续发展。

十、结束语

综上所述,管理是门科学,更是一门艺术,人力资源管理是管理人的艺术,是运用最科学的手段,更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术,无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性,因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

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