现代管理原理案例分析.docx
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现代管理原理案例分析
案例1：
上海印染工业公司的决策方法
问题：
1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？
2．这种方法的特点有哪些？
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？
1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是特尔菲法。
2．特尔菲法的特点：
（1）匿名性。
特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？
成功之处：
（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题。
（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性。
（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：
（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。
案例2：
升任公司总裁后的思考
问题：
1、认为郭宁当上总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？
他应当如何去适应这些变化？
2、你认为郭宁要胜任总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？
你认为他有这些技能吗？
3、如果你是郭宁，你认为当上总裁后自己应该弥补哪些欠缺才能使公司有更好的发展？
参考答案：
1、变化趋势：
一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。
其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。
笔者认为这两种技能是最重要的。
从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。
同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。
因此，综合看，他具有良好的人际技能。
但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
3、如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。
只有这样，才能使公司取得更好的绩效。
案例3：
准确决策与盲目投资
1.决策包括哪些基本活动过程？
其中的关键步骤是什么？
2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3.科学决策需要注意哪些问题？
1.决策过程包括：
（1）识别问题
（2）确定决策目标（3）拟定可行方案（4）分析评价方案（5）选择方案（6）实施方案（7）跟踪检查。
其中关键的步骤是选择方案。
2.河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。
建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。
在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。
相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。
所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响
3.科学决策需要注意：
①决策要有明确的目标。
无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失误。
②决策要有可供挑选的方案。
如果无法提供方案或只有一个方案，那就失去了决策的意义。
③决策要作出分析评价。
在明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，然后作出选择。
④决策要具有科学性。
要求决策者透过现象看本质，准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。
⑤决策要遵循满意原则。
决策者不可能作出最优化的决策，只能根据有限的信息，发现并选择出解决问题的满意的方案。
案例4：
县令买饭
问题：
1.这个案例中蕴含了怎样的管理思想？
2.黄炳是一个合格的领导者吗？
为什么？
3.此案例带给你怎样的启示？
1.此案例蕴含了“科学用人”的管理思想。
2.黄炳是一个合格的领导者。
因为一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。
管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。
3.此案例带给我们的启示是，聪明的人总会利用别人的力量获得成功，领导者最大的本事是发动别人做事。
案例5：
鲶鱼效应
问题：
1.这个案例中包含了怎样的管理原理？
2.请用你所学过的管理知识解释这个现象。
1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。
此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。
2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。
事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。
只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。
因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。
当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。
这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。
当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。
适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
本田公司就是这样，把忧患意识注入竞争机制之中，使组织保持恒久的活力，这是日本本田公司取得成功的关键。
本田先生营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个人的进取心、荣誉感，调动了员工的工作热情，使得本田公司充满了活力。
本田先生的高明之处在于巧妙地运用了“鲶鱼效应”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。
案例6：
厨房失火
问题：
1.什么是预先控制？
其对于有效的管理具有怎样的意义？
2.此案例主要说明了哪项管理职能？
1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。
由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。
所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。
前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。
2.此案例主要说明了管理的控制职能。
案例七：
西湖公司的控制系统
（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？
雷先生采取了预算控制方法和成本控制方法。
（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？
措施实施初期，有些管理人员会有不同意见；随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。
（3）就西湖公司的目前状况而言，怎样健全控制系统？
首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。
其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。
最后，健全纠偏系统。
纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。
案例8：
宇宙冰箱厂
1．企业应如何设置组织结构？
到底应该“因事设人”还是“因人设事”？
答：
企业设置组织结构的原则。
依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则：
目标任务原则；权责利相结合的原则；分工协作及精干高效原则；适宜的管理幅度的原则；统一指挥和权力制衡原则；集权与分权相结合原则。
依据组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。
但是，这并不是一成不变的。
为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。
2．你认为王教授的建议是否合适？
答：
王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。
正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。
3．你怎样看待小刘的疑问？
答：
关于小刘的疑问。
小刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。
案例分析9：
海尔的崛起
问题：
请从企业文化角度分析海尔崛起的原因
答案要点：
海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同集团有强大的向心力和凝聚力。
海尔文化是一项系统工程，是海尔的无形资产，是具有海尔特色的意识形态。
海尔的企业文件包括企业理念和具体体现两大部分，这两大部分和谐贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中，十四年来，不断积累不断丰富，形成了许多实用的新的理念及思路。
企业理念即思路是经营企业总的指导思想，是比较抽象的，（如海尔精神：
敬业报国、追求卓越；海尔作风：
迅速反映，马上行动，海尔管理模式：
OEC管理模式等），这些理念又具体体现为具胡海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
1.从海尔砸冰箱事件中，你认为这种质量控制应属于事前、事中或事后哪一类控制？
为什么？
表面看属于事后控制，但砸冰箱目的是为了以后不再出现类似质量问题，所以应属于事前控制。
在常规控制中应注意适时与适度，并非控制力度越大越好。
适时即及时纠偏，最好能预先控制。
第一次砸冰箱是为了以后树立质量意识，但决不应成为常规控制手段。
适度是要注意：
⑴防止控制过多或不足。
控制过多可能会造成冲突和伤害积极性。
⑵处理好全面控制与重点控制的关系。
⑶控制成本必须低于控制收益。
2.80/20原则揭示了什么管理原则？
80/20原则揭示了责权对等的原则。
因为，管理者和员工所应履行的责任不同，领导者占大头，员工一般占小头。
因此管理者拥有的权力大，而员工拥有的权力小。
3．海尔的赛马机制与传统的相马机制有何不同？
赛马机制蕴含着怎样的管理思想，请运用所学的激励理论进行分析。
传统的相马机制，是等待领导慧眼识人才。
这种机制的主要问题有：
一是对于千里马来讲，命运掌握在别人手中，十分被动，人才需要等待伯乐来识别，如没被伯乐相中，弄不好将碌碌无为一生；二是伯乐对人才的识别有局限性，谁又能保证伯乐一定能选中最好的马呢？
三是假如伯乐总能选中最好的马，但是不是这匹马就是最合适的呢？
海尔的赛马则不同，它与相马有本质的区别，千里马的命运掌握在自己手中，管理者作为伯乐，只要建立一个公开、公平和公正的赛马制度，“千里马”就能够在万马奔腾中脱颖而出。
赛马机制所蕴含的管理思想有：
从需求层次论来分析，通过赛马机制，员工尊重的需求得到了满足，自我价值得以实现。
从期望理论来分析，海尔采用的赛马机制，一方面使得每个员工都有成为优秀员工或高级管理人才的可能（找准自己在企业中的位置，只要努力就可能实现自身的需求）；另一方面，通过提供平等竞争的机会，提高员工的期望值，充分体现了奖赏与个人目标满足关系。
从强化理论来分析，赛马机制属于一种正强化手段，通过赛马机制，使有能力的人能够通过公平竞争来成为自己所向往岗位的人。
从公平理论来分析，通过赛马机制，铁面无私、公平公正的竞争让海尔人感到，自己对海尔的贡献与海尔对自己的回报是公平合理的，只要有能力，海尔就会给你构筑走向成功的舞台。
正是这种公平激励，使海尔人感到满意，士气高昂。
由此可见，海尔的赛马机制恰似一部自动生成人才的“人才生产机”。
在这种机制下，管理者的主要职责不是去发现人才，而是建立一种可以发现人才的机制，这种机制本身可以源源不断的产生人才，这一点比一个企业拥有具有敏锐的发掘力的伯乐更为重要。
4．海尔集团公司成功的管理经验有哪些？
它对国有企业改革发展有何借鉴意义？
海尔集团公司成功的管理经验主要体现在：
以质量为中心，以科学管理为基点的精细化管理，规范企业管理与行为；以人为本，有效激励，实现员工自我约束、自我发展的良性循环；以企业文化为核心，增强企业的凝聚力和向心力；以名牌战略为市场的切入点，带动企业整体提升与发展。
海尔的成功与成长路径对我国国有企业在经营战略、企业内部管理（如质量控制、员工激励等）、企业文化塑造与培育等方面具有重要的借鉴意义和作用。
案例分析10：
唐（TANG）氏玩具公司
问题：
如果约翰·李说没有方法能使他自己实现完全合理化，你对此有何建议？
参考答案：
根据决策理论，完全合理的决策是少见的，提倡的是满意的决策。
但作为一名高级主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。
李说他无法实现完全的合理化有一定的道理，但李应知道，作为一名高级主管，他应努力地按科学决策的方法和程序作好决策，保证决策工作尽可能地完美。
可适当介绍科学决策的程序，帮助李进行决策。
案例分析11：
美国柯达和日本富士的竞争
根据上述情况回答下列问题：
1在日本市场上，胶卷的需求价格弹性是：
（B）B单位需求弹性
2为了增加销售收入，企业在产品的需求富有弹性和缺乏弹性时分别应采取：
（C）C低价格和高价格
3柯达公司和富士公司的组织结构形式可能是：
（D）D事业部制
4董事会的决策一般是：
（B）B战略决策
5柯达公司失误的主要原因是：
（B）B傲慢轻敌
6柯达公司的广告部主任缺乏：
（B）B业务素质
案例分析12：
蔬菜管理
1.一个决策的有效应取决于（D）
D.以上提法均不全面。
2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于（.B）
B.群体参与式
3.12月1日所召开的会议是必要的吗？
（.D）
D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的
4.公司的装潢问题是否需要进行群体决策（C）
C.不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见
5.定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？
（B）
B.不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受
案例分析13：
康涅狄格互助保险公司的苏雷诺兹
影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？
苏的特点是：
有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。
因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。
丽莲明显有非正式组织领袖的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系。
然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。
案例分析14：
“庄妈妈”和她的净菜青年服务社
【思考问题】
1．庄卫红小小的净菜社得到社会如此关注和媒体炒作，原因是什么？
2．请分析“庄妈妈”净菜社失败的直接原因和深层原因是什么？
【参考答案】
1、净菜社之所以得到社会的关注和重视，在于庄卫红等人自强不息的创业精神。
下岗工人自创就业门路，帮组社会分担困难，从政治的因素的考虑，有重要的实际意义。
但人们却忽略了作为企业，经营是否成功仅靠热情和舆论的支持是绝对不够的。
2、庄卫红失败的直接原因是身为企业的负责人，不会理财，在营业额和市场很小的情况下盲目扩张，入不敷出，严重亏损，最终破产。
庄卫红失败的深层次原因是：
（1）缺乏企业家必要的素
（2）家族式的管理（3）急于求成，缺乏对经营环境的认识（4）社会环境因素：
过度宣传，吹捧与外部输血，而缺乏对管理上的支持，引导和扶植。
案例分析15：
迪达斯与耐克
请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？
使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪达斯不良决策出台的原因以及这种决策在当时条件下会带来如此严重的后果：
内部优势：
阿迪达斯由于固守自身所具有的竞争优势（敢于在材料和技术上进行试验），而蔑视组织环境的发展变化（消费者偏好引发对不同功能鞋的认可），自动放弃了顺应市场发展方向的消费需求（慢跑鞋市场）。
内部劣势：
阿迪达斯管理当局沉迷于原有的经营理念，缺乏灵活多变的领导方式；阿迪达斯组织内部欠缺把握市场、搜集市场信息的功能。
威胁：
忽视竞争对手竞争战略的发展方向（夹心饼干鞋底）、以及竞争对手的竞争优势所在（研究开发队伍壮大、研究开发项目丰富多彩，贴近消费者300个运动员试穿测验，以及使用材料的不断大胆实验和研究）
机遇：
轻视环境中的变化：
健康运动的兴起本身就是一种商业风向转变的开始。
而对于70年代大批的新加入者也缺乏分析。
尤其是俄勒冈选拔赛中耐克的突起，仍未能唤醒阿迪达斯的管理层进行战略调整。
90年代运动鞋的时装化则是第二次市场发出的机遇信号。
因此，阿迪达斯管理当局应在原优势基础上，首先对企业的战略进行大的调整，顺应消费偏好的变化，开发多元化产品市场。
其次，加强员工队伍建设，进行人力资源培训、招募专门有经验的人员从事市场信息收集和分析工作。
最后，重新树立富有创新意识的企业文化，放弃最初在运动鞋市场上的居高临下的领先者的自傲态度，使整个组织紧随环境变动的脉络。
阿迪达斯公司的失败是必然的，他不能充分认识周边环境的变化，骄傲自满，固步自封，因此即使没有耐克公司，也会出现其他的公司挑战乃至取代他的领导地位。
往事如风，阿迪达斯辉煌不再。
假如我现在（从本案例的角度上看，应该是在20世纪80年代初）继任阿迪达斯的总经理，要使阿迪达斯的市场重新扩大，恢复当年盛力，我认为应该从以下三方面着手推进：
第一，改变股份结构，重建阿迪达斯。
众所周知，阿迪达斯是一个家族性质浓厚的公司，在创立初期乃至初期发展阶段，家族方式起到的作用是显而易见的、不可否认的。
但经过几十年的发展，阿迪达斯的公司已经遍布全球，因此家族的概念应该逐渐被淡化，国际股份的形象应该树立，从而通过集团内部机构的重新组合塑造出一个更宽厚、更具国际性的公司形象，这对一个体育用品公司来说大有裨益。
第二，实施营销新策略，产品细化，市场细分。
阿迪达斯原来是按照纯产品分类的，即运动鞋类、运动服装类等，建议改为按运动项目分类，例如足球、篮球、网球、赛跑、户外运动和集训等。
这样，作为名牌产品的阿迪达斯便直面消费者，并且这些消费者的一个重要部分被事先划定确认了下来。
而与此相关的运动比赛、运动团体和运动员，还有众多观众将会更轻松地从心理上接受阿迪达斯，从而使阿迪达斯能够更快更好地适应用户的购物需求和愿望。
第三，全面开展广告攻势。
当年耐克就是通过模仿阿迪达斯的广告和营销策略而取得成功的，如今阿迪达斯仍然要从这里把优势夺回来。
我们要让广告做得更有可信度和煽动性：
1）推出名牌产品系列化，覆盖面从足球到赛跑，从网球至篮球等全面开发；2）打时间车轮战，一波接一波连续推出强化消费者；3）将广告重点对准12~20岁年龄层的未来群体消费者，赢得未来市场。
市场局势风云变幻，竞争者不断涌入，消费者口味不断更新，最终究竟鹿死谁手不得而知。
只有保持清醒的头脑，坚持与时俱进，把握宏观战略全局，才能永葆竞争优势，屹立于历经百年而不衰的国际
耐克的成功在于：
（1）注重研究试验和技术改进：
Nike公司有将近100名雇员从事研究和开发工作，他推出的“夹心饼子鞋底”方案，使Nike公司的销售额由72年200万增加到76年的1400万美元。
（2）产品风格式样多样化：
Nike的研究开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行试穿试验等等，根据不同的性别、骨骼构架，作出不同式样的鞋满足消费者。
（3）敢于创新，走自己的路，有冒险精神，阿迪达斯在20世纪70年代几乎支配了整个国际市场70年代，兴起慢跑，休闲鞋的需求增加，Nike没有委随珂迪达斯继续走为专业竞技运动员生产跑鞋的路线，而是勇敢的把自己的产品推向大范围的市场，这个大方向确定的正确成为Nike成功的重要原因。
（4）利用明星效应宣传自己的产品，Nike请了美国著名蓝球运动员迈克•乔丹作产品代言人，宣传口号“Justdoit”，很有鼓动人心的力量，让Nike成为家喻户晓，妇孺皆之的产品。
（5）采用分销商的销售模式，甚至设厂，大大降低了成本。
阿迪达斯怎样才能赢头赶上Nike呢？
我认为：
（1）集团内部机构调整“阿迪达斯是一个宠大的家庭性质公司，应逐步过渡到国际股份集团，使其有一个更宽厚，更具国际性的公司形象。
有自己的企业文化。
”
（2）营销新策略，这是阿迪达斯改革的核心，为更快更好地适应用户的购物需求和愿望，应将产品推销从纯产品分类改进为按运动项目分类，可生产与运动相关的其它产品，如运动版、网球拍等。
（3）应注重研究人才、投资科研上努力下工夫，使高质量、多样化、舒适感强的产品面市，这样才能吸引顾客。
（4）不能再以竞技市场老大哥自居，应该让自己的产品据市场需求变化而变化，录然应该保留原来的优秀产品，扩大产吕销售落围。
（5）吸取上次沉重的教训，作重大决策时，不一定要作群体决策，但应该广泛吸取多方面意见，从而降低错误决策率。
（6）广告效益，可通过TV，广播，名人作产品代言人，以及世界重大比赛中，聘请世界级球星穿阿迪达斯足球鞋和体育商品上阵比赛的宣传产品等等。
阿迪达斯经过努力，一定会找到它在国际上的位置，但仍需要一段时间。
简析：
合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠的保证、符合经济原则、应变的能力。
耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场。
这些都保而阿迪达斯没有对新兴市场做出反应，决策没有变化。
案例分析16：
中国工商银行的进一步发展
【思考问题】
请用波特的行业竞争分析法来辨识中国工商银行所处的行业竞争性，并提供中国工商银行未来发展战略的可行性措施。
【答提要点】考试吧网
1．现存的竞争对手：
其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。
这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。
2．潜在新进入银行：
是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。
因此，为迎接入关后的激烈挑战
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