如何高效发挥医药企业市场部功能.docx
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如何高效发挥医药企业市场部功能
第一讲当前医药企业面临的营销挑战（上）
前言
市场部在企业中应承担何种角色？
发挥什么样的作用？
是制约医药企业发展的突出问题，许多制药企业根本没有成立市场部，当然谈不到市场部的功能或作用；也有一些制药企业，虽然设立了市场部，但由于种种原因，市场部的功能并没有得到有效发挥。
市场部是企业不可或缺的部门之一，对企业发展起着至关重要的作用，医药企业如何更好地发挥市场部功能，是本讲探讨的主要问题。
本课程要达到六个目标：
→了解当前医药市场竞争状况和企业面临的营销挑战
→明确医药企业市场部的定位和职能
→掌握产品管理的主要内容及方法
→掌握医药市场调研的类型和方法
→掌握营销策划的基本流程和方法
→掌握专业推广的目标、策略组合与执行控制
医药行业发展趋势和市场竞争格局的演变
近年来，中国医药行业一直保持着较高的增长速度，其增长远远高于我国GDP的增长速度，但是由于市场竞争的压力以及行业监管力度的不断加强，使得医药行业的平均利润率水平逐年下降。
通过图1-1可以看出制药工业的销售和利润率呈现背离发展态势，特别是近三年来制药工业的销售和利润率的增幅出现一个很明显的特点：
2004年和2006年时出现低谷，尤其是2006年可以说达到了历史的最低点。
图1-1我国医药工业销售收入和利润率变化趋势蓝图
（一）医药企业变化趋势
制药企业也出现类似的变化，图1-2是某制药企业连续四年财务损益情况汇总，从图中可以看出，制药企业的销售规模在逐年上升，但由于其生产成本和销售费用的上升速度远远高于销售规模的上升速度，致使企业的盈利能力呈现下降趋势，图1-2反映出的情况正是我国大多数制药企业所存在的普遍现象，增量不增效。
图1-2某制药企业连续四年财务损益情况图
图1-3某制药企业连续四年损益结构变化图
（二）医药行业的特点
医药行业是关系到国计民生的特殊产业，医药行业具有以下五个特点：
1.社会高度关注
医药行业由于关系到国计民生，因此得到各方面的高度关注。
连锁药店逐渐形成终端网络，连锁药店的地位越来越高，特别是连锁药店推行的首营品种。
一些品牌药很难在连锁药店得到重视，到终端消费环节时，消费者的消费观念越来越理性，不再轻易相信广告，因此企业的品牌建设难度也越来越大；老百姓看病难、看病贵的呼声越来越高，引起了社会的广泛关注，政府也高度重视，几次党代会、人代会都提到了此类问题。
2.政府高度管控
从药品的研发、生产、流通到消费者使用，都是在一系列严格的政策法规监控下实现。
医药行业是高度政策管控产业，很多部门都涉及到医药行业监管，比如药监局、卫生部、发改委、劳动社会保障部以及财政部等等都与医药行业的管理息息相关，这就会造成在同一时间内多部门管理，令企业无所适从。
GMP、GSP的推行、药品的持续降价、医院的招标、医保目标以及行业整风，致使整个医药企业处于疲于应付的局面中。
3.市场充分竞争
我国仍将医药行业定位为市场充分竞争的产业。
目前市场分化明显，所谓的市场，医药市场包括了医院市场、城市零售市场、以及农村第三终端，特别是零售市场和农村第三终端，应该说同质化的竞争相当残酷，价格战的硝烟四起，整个市场竞争越来越激烈。
图1-4医药行业生态链示意图
4.行业准入门槛较高
医药行业的准入门槛较高，不仅仅需要人才、物力，还受到一系列政策法规的限制。
5.产业链条较长
从研发、生产、制造、流通到消费者使用的产业链条非常长。
（三）医药行业所存在的问题
近年来，医药行业在高速发展的同时，也暴露出一些问题和矛盾，主要体现在：
→市场经济和行业监管之间的矛盾
→药品的采购和医院的垄断之间的矛盾
→健康产业和贿赂经济间的矛盾
→老百姓看病难、看病贵与构建和谐社会之间的矛盾
正是以上种种矛盾短期内难以得到有效解决，致使整个医药产业链的各个环节都相应地出现问题：
→采购环节：
原料能源涨价
→制造环节：
研发能力不足、产能滞后中过剩、营销环节薄弱
→流通环节：
流通环节已进入微利时代，多、小、闪、乱、差的局面依然存在
→终端环节：
医药始终处于强势地位，垄断采购、垄断消费，终端越接近消费者，其在整个链条的博弈过程中才能越占据主导地位
（四）医药行业发展的五个阶段
医药行业由计划经济发展到市场经济用了三十年的时间，改革开放是贯彻行业发展的主线，但从各年代所呈现的特点来分析，其发展可以被划分为五个阶段见表1-1。
时间
经济特征
市场特点
营销成功要素
80年代中期
之前
计划经济
产品短缺，供不应求
产销分离，统购包销
解决产能、满足供应
80年代后期
至90年代中期
转型经济
合资成立、国企改革、民营崛起
医院市场成为被关注对象
产品创新、专业推广
90年代中期
至2000年
市场经济－自由竞争
医院市场竞争加剧，OTC市场兴起，市场快速发展，行业监管较弱
招术创新、出奇制胜
“一招鲜、吃遍天”
2000年
至2006年
市场经济－充分竞争
医药市场全面开放，新的商业模式和经营业态不断出现；政策变化主导医药市场走向和企业营销行为；仿制药、伪新药大量出现，同质化竞争日趋激烈；广告战、价格战、促销战硝烟四起
政府公关、新药报批
医保目录、医院招标
广告拉动、创建品牌
模式创新、借势发展
利基市场、利基产品
2006年以后
市场经济－垄断竞争
医改推动药品市场走向规范，加速优胜劣汰，加速产业集中
审时度势、内外兼修
策略领先、行动致胜
表1-1不同阶段的医药市场特点及营销成功要素
医院处于垄断采购、垄断消费地位，医药产品若想进入医院，门槛很难跨越，医院现在采取招标、挂网、采购的方式，但如果要进入医院内部药品小循环，在医院获得生存和发展，要求企业的产品必须要有足够的利润空间做支撑。
医药行业面临的营销问题
1.医院市场－－垄断地位难以动摇
以药补医是医院普遍现状，靠药品销售获得的利润占医院整个利润的40%～50%以上，医院执行顺价作价原则，价格高的加价率当然也高，所以医院并不排斥进高定价的药品；另一方面，成功进入医院并不等于完成销售，进入医院后还必须通过医生处方将药品售出，医生开处方必然受到利益驱动，因此国外企业非常强调专业推广，而在国内企业通常采用代金销售的方式，且代金比例有越来越高的趋势。
除了医院加价、医生处方外，制药企业的利润只能由产品毛利中产生，致使进入医院的药品不得不提高定价。
2.药店市场－－首营代理大行其道
以往药店的经营利润微薄，现在的药店形成连锁化经营，药店连锁化后竞争地位得到极大加强，在选择药品品种时就不仅仅是收取上柜费那么简单，很多连锁药店都代理了大量的自有产品，以极低的价格与厂家谈判，在产品上柜时会作为首推对象。
连锁总部每个月都会为连锁的各个药店下达指标，这种状况下药品的毛利空间如果低于70%对企业而言风险很高，市场上有些品牌药完全是赔本赚吆喝，只为吸引眼球而已。
3.农村市场－－同质化超竞争状态
农村市场同质化超竞争状况有目共睹，产品的同质化相当严重，不仅仅是产品同质化，营销策略和营销手段也趋同，开发农村市场所采取的方式无非是订购会、分销会、打折、促销、送礼品，很难形成差异化。
4.渠道市场－－乱价篡货难以控制
渠道市场乱价篡货难以控制，所谓渠道是指批发商业，目前我国批发商业有七、八千家，多、销、闪、乱、差，整个行业的平均利润率是彻底的微利时代，每年商业的毛利率大概在千分之十以内，很多中小批发商只能靠承兑、倒票为生，诚信度极低，企业在与此类商家合作时不可避免地会出现问题，并且大部分企业并不具备对渠道和终端的管控能力，因而出现渠道乱价、篡货现象非常严重，整个药品流通的价值链被大大压缩，价值链被压缩即意味着渠道各级成员的利益都会受到损害，无利益的驱动自然销售能力会大大下降，致使渠道分销乏力。
很多医药企业都致力于解决此类现象，但问题多是由企业自身管理漏洞所引发，如何打造以企业自身作为管理龙头所形成的工商价值链体系，形成T字化有序、可控的渠道分销体系，是许多企业所追求的目标，但就现阶段而言，实现仍有难度，有小部分企业做到了，而且同渠道做到了现款现货，如葵花、株洲千金药业等，这些企业都值得我们去学习。
5.市场环境－－政策主导市场格局
政策将会主导市场竞争格局，十七大这次将未来的政策走向一锤定音，各企业纷纷采取行动。
目前终端市场被划分为第一终端医院、第二终端药店、第三终端诊所、第四终端社区卫生服务站，这就是终端格局所发生的巨大变化，药店、医院在药品销售中所占的比重会逐年降低。
6.制药企业－－生存发展喜忧参半
在这样一个特殊历史时期，顺应形势的企业将会飞速发展；而不可避免地也会出现有些企业奄奄一息甚至退出历史舞台。
第二讲当前医药企业面临的营销挑战（下）
医药企业面临的营销困境
1.销售业绩徘徊不前，费用居高不下
许多企业连续多年销售始终处于平台期，很难再上新的台阶，还有许多企业销售已经出现连年下降的趋势；另一方面，费用、成本在不断上升，各种销售费用、促销费用包括政策所支出的费用越来越高。
2.利基产品、利基市场，难有新作为
靠利基产品和利基市场很难有新作为，有些企业只会吃老本，靠一个产品、一块市场生存，研发能力、开拓能力非常差。
3.销售人员“老化”，进取心不足、博弈心态严重
销售人员老化、进取心不足，博弈心态严重。
销售人员老化的标志是销售业绩难有突破，销售费用越来越高、销售指标难以完成，只能够维持老产品的市场，对新产品的开拓能力不强。
销售人员与企业本是劳动契约型关系，企业也就是拥有不同利益的人通过契约关系所形成的整体，但目前销售制药企业对销售队伍的管理难度越来越大，企业与销售员之间形成博弈关系，由于企业缺乏管理，致使许多政策、费用全部下放给销售人员，一段时间后，销售人员会形成一路诸侯的心态，对企业的新策略拥有执行决策权，瞒骗的现象经常发生，不劳而获的心态越来越严重。
4.营销战略普遍缺失，处于高度应激状态
营销战略普遍缺失，始终通过战术调整被动应对市场，每天疲于救火，造成这种现象的原因就在于战略缺失，没有从时间和空间的角度做更加全面系统的规划。
5.价格战、促销战让企业体力透支，难以为继
许多企业所面向的目标市场是农村的第三终端市场，所采取的是价格战和促销战策略，管理方式也很简单，对外靠价格、对内靠政策，完全没有有效管理，折扣越来越大，销售费用越来越大，很多企业已经到达损益平衡边缘，还有很多企业完全入不敷出。
6.营销管理薄弱，系统效率低下
企业各级营销管理者的素质和能力不够强，企业的计划和预算管理、激励和约束机制都没有有效建立，缺乏组织化的营销平台，整个系统效率低下。
效率包含三个层面：
资源配置效率；组织运营效率（系统协同效率和岗位作业效率）；创新效率。
由于管理的薄弱，企业这三大效率都比较低下，其策略和目标难以贯彻执行，责任难以传递，在此状态下企业面临三大困惑：
营销战略普遍缺失；销售管理薄弱；销售团队建设滞后。
医药企业如何实现营销突围
从行业到企业都会面临不同的营销难题，作为销售人员也会有自己的苦衷，在这种困境下，医药企业如何实现营销突围？
可以分析一下医药市场竞争趋势就能得到答案。
（一）医药市场竞争趋势
未来医药市场的竞争将会有以下四种趋势：
→差异化、前瞻性的战略竞争
→基于市场细分的产品竞争
→高效率的运营竞争
→快速市场反应能力的销售竞争
（二）企业的成功策略
企业如何在竞争中获得成功？
实际上成功的概念比较简单，可以概括为与众不同、略胜一筹，能够做到与众不同，就能够获得成功。
与众不同、略胜一筹的前提在于策略领先和行动致胜，目前的市场中仍然存在着大量的机会，只是企业不去用心发掘，要关注整个产业发展变化，关注市场竞争发展变化，在变化中寻找机会抓住机会。
策略领先：
找到企业发展的战略蓝海，获得差异化竞争优势，避免直接的市场竞争，做到与众不同才是医药企业未战先胜的关键所在。
行动致胜：
好的策略需要以执行力为保障，即使一般的策略，如果有较强的执行力，同样可以略胜一筹，获得成功。
1.外部——挑战与机遇并存
策略领先、行动致胜是企业营销突围的两个关键路径。
在企业的外围，外部因素是机会与挑战并存。
→一系列针对规范医药行业的政策
目前医药领域出台了一系列政策，出台这些政策的核心目地在于要进一步规范医药行业，令不具备竞争能力、违规操作的企业退出市场，让重视产品营销、产品质量、品牌建设的合法企业能够脱颖而出，近年来无论医保招标、降价、两票制、一平两规、通用名处方等等都是针对此类问题而形成的。
图2-1营销突围的外部因素—挑战与机遇并存
→三项改革措施
近年来，老百姓看病难、看病贵的呼声为什么越来越高？
有人认为是由于药价虚高所造成；有人认为是由于缺乏保障所造成；还有人认为是以药养医的机制所造成，那么究竟有何原因呢？
在2000年时国务院在全国城镇职工基本医疗保险制度和医药卫生体制改革会议当中曾明确提出，用相对低廉的费用提供比较优质的医疗服务，努力满足广大人民群众基本医疗服务需求的目标，并针对此目标提出了三项改革措施：
医疗卫生体制要改革；城镇职工基本医疗保险要改革；以及药品生产流通体制要改革，要求三项改革同步推进。
但发展到今天，这三项改革实际上就像跑马拉松，有的超前、有的滞后、有的处于中间位置，因此导致了出现了种种问题。
有些媒体将这次改革定义为失败的改革，从GMP、GSP到现在，政策频繁出台，有些政策是隔靴搔痒、有些是矫枉过正，但这些政策对行业的发展和规范虽然起到了一定作用，但同时也带来了新的问题，所以在今年国家新的药品审批办法准备重新修订，药品广告法要重新出台，甚至国家药品法都要重新修订，这就是通过实践检验以后发现不合理，消除不合理的必经之路。
图2-2医药三项改革
→新三医改革
党的十七大进一步提出新三医改革的发展方向和目标，新三医改革的发展方向主要包括三个方面，通过这三项新三医改革最终达到建设覆盖城乡居民的公共卫生服务体系、医疗服务体系、医疗保障体系、药品供应保障体系，为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务这样一个目标，也就是要做到构建和谐社会，老有所养、医有所医、住有所居。
图2-3新“三医改革”的方向和目标图
2.内部——机动的营销模式
党的十七大可以说为下一次三医改革吹响了号角，各地方均在纷纷行动，可以预测在未来的三到五年时间里一定会政策频出，企业的格局和营销模式必须随之变化，未来医药企业若要更好地参与市场竞争，必须跨越三道门槛：
目录权、采购权、配送权。
图2-4未来企业竞争的三道门槛
→目录权
未来药品的采购、配送首要解决的是目录问题，现在推行的目录非常多，国家基本药物目录、医疗保险目录、社区采购目录、药品配送目录，不进目录将意味着企业没有竞争的权利。
→采购权
将来社区市场、农村市场逐步规范以后，采购权的归属不容忽视。
→配送权
配送权具有排他性，争取到配送权对企业而言至关重要。
北京医药股份公司正是由于拿到了北京市社区的药品配送权，整个销售额增加了十个亿。
营销变革与系统再造
未来的市场竞争将靠战略取胜，高端市场区隔而不是只在局部市场中短兵相接，图2-5是营销变革和系统再造，实际上是企业的内部诊断模型从五个维度展开。
图2-5企业内部诊断模型
（一）营销战略
在营销战略层面，企业是否进行过市场机会调研？
是否对自身能力和资源进行过客观评价？
企业在未来三到五年时间内是否有清晰的战略规划？
年度计划是否在公司的战略指导下完成？
这些问题有必要认真反思。
（二）结构功能
结构决定功能，不合理的结构不可以将功能完全发挥；结构也会决定资源配置效率，许多企业的结构存在问题，包括产品结构、市场结构、客户结构、组织结构。
（三）营销模式
营销模式也就是企业的盈利模式，企业的营销模式就是企业决定营销成败的各种资源要素的合理组合。
（四）营销管控
营销管控所涉及的层面较多，在此列出四个，制度流程、薪酬绩效、团队建设、系统协同。
（五）市场支持
市场支持包括四个方面：
市场调研、产品策划、市场推广以及公共关系，市场调研是市场部工作的前提和保障。
营销变革与系统再造的核心即是要建立专业化的市场营销体系，现在是同质化竞争的时代，要想突出价格战的重围，不仅仅只有牺牲质量一种途径，可以通过市场细分，锁定目标市场；塑造自身个性化品牌，在品牌个性的塑造上寻找差异，从形式产品和外延产品上做文章；进行策略创新；提升管理能力，提高公司效率；进行战略趋势预测，关注外部竞争环境，制订明确、有效的战略，指导企业的经营行为，这都是市场部责无旁贷的工作，因此市场部将在制药企业的营销实践当中发挥举足轻重的作用。
图2-6营销变革与系统再造的核心
【自检2-1】
试为以下医药企业制订改革方案：
某医药企业营销连续三年业绩徘徊不前，营销费用越来越高，甚至出现不做促销回款都困难的程度，整个渠道乱价篡货现象异常严重，渠道成员抱怨不断。
经了解，企业首先缺乏清晰明确的战略；目标市场定位不明；缺乏有竞争力的产品结构，一品独大；计划和预算功能管理很弱；缺乏有效的激励和约束机制，销售人员的积极性不足，人才流失严重，人才断层明显；没有建立市场部。
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见参考答案2-1
答案2-1
返回
首先进行内部管理诊断，进行内部环境分析，对企业现有的资源和能力，包括人、才、物各个方面进行全方位分析，最好针对产品结构以及所面向的外部市场进行相关调研，对外部市场宏观、中观和微观市场环境进行分析，基于此基础上，提出营销诊断和营销战略规划报告。
方案：
首先对产品规划和重点产品的营销策划、产品线梳理，梳理后对重点产品提出全案策划；其次渠道建设和商务管理的解决方案，针对造成渠道混乱的原因制订对策；再次强化商务队伍的建设和管理，强化公司销售行政平台、商务平台；最后，构建组织化营销管理体系，重新设计营销模式，进行业务线规划。
第三讲医药企业市场部的定位与功能（上）
市场营销的定义与营销管理概述
谈到市场部，就与营销的概念密不可分。
（一）什么是市场营销
市场营销的概念简单讲就是通过有效的提供能够满足目标客户需求的产品和服务，从而获取利润和创造价值的过程。
将营销二字拆解，见图3-1所示：
图3-1营销概念分解图
（二）市场营销的过程
营销管理的过程实则上是提供价值、选择价值、沟通价值的过程，由图可以看出，如何做选择、如何选择价值、如何提供价值实际上涉及到企业研、产、销的各个环节，因此营销不止是销售部门的事情，它与生产和营销、生产和研发都具有密不可分的联系，涉及到企业经营活动的各个环节。
图3-2市场营销的过程
只有组织化营销才能够形成自身核心竞争力，才能够建立有效盈利模式，最终达到研、产、销一体化，统一竞争目标市场的目地。
组织化营销的概念需要从二个方面来理解：
→全员营销
营销是整个企业大系统当中的一个子系统，不能够脱离整个企业孤立地去看待营销的问题，很多时候营销的问题往往是研发环节的问题或是生产环节的问题。
比如产品需要采取低价渗透的策略进驻市场，但是由于生产成本偏高而难以施行。
从大的层面上讲研、产、销各个系统，包括管理的各个系统如何更好地进行协调，营销体系各部门如何定位、责任边界如何划分、如何通过流程和制度管理形成更高效的运营状态，更好地完成企业既定的策略和目标，都是组织化营销的内容。
→终端市场
很多企业终端市场上销售人员单兵作战，一个人负责一个省区、做几类客户、做几种模式的销售，凭借个人的能力很难实现组织化销售的力量，致使很多企业在销售管理过程中管理重心下移，将管理平台放在办事处的层面上，这就形成了公司管理要求的实现取决于各办事处主任的能力和素质。
（三）营销管理的核心
营销管理的核心内容包括四个方面：
市场细分是营销管理的前提、产品创新是管理的核心内容、营销战略设计是主线、战术监控是管理的关键。
→市场细分是前提
只有明确细分市场，才能够跳出大众化、同质化的市场，才能够明确自身聚焦在哪一个目标市场、为哪一部分用户群服务，从而更好地去做产品定位，因此市场细分是营销管理的基本前提。
→产品创新是核心
医药企业中很多销售员有抱怨，常年做某一种产品，产品的科技含量极低，产品结构青黄不接，企业必须寻找新的产品，不能依靠一种产品独打天下支撑企业长期发展。
选择产品的方式有三种：
1.自身研发：
靠自身研发团队的力量开发新产品。
2.通过兼并收购：
看好哪个企业哪种产品，利用自身资金等优势直接兼并、收购。
3.更新换代：
在原有产品良好销路的基础上再创新，更新剂型、包装、适用范围等方式；还有一种方式是老药新做，国内大品牌产品普遍存在常年销售老药的状况，有些企业通过老药新做的方式做出大品牌，形成几个亿的规模，这些经验值得参考。
产品的创新不能够仅仅停留在产品的核心功效方面，必须有明确市场细分和完整产品的
概念，思索如何在外延产品、形式产品等方面做文章，努力构建个性化、差异化品牌。
→战略设计是主线
市场部的常规工作大部分时间都在做规划，规划包括：
企业的战略规划、营销规划、产品的上市计划、以及年度市场计划。
战略设计是主线，企业必须要在一个时间和空间纬度上将各种营销要素整合成为更加合理的选择，形成既符合市场，又符合企业、适应企业的模式，这就是战略选择的核心要义。
→战术监控是关键
再好的战略如何得不到有效的执行，那也是一个失败的战略，因此执行力是关键因素，但执行力不可能孤立存在，它必须以战略设计为前提，如果不存在战略，也就谈不上有效施行。
要解决执行力的问题，首先要有清晰明确的战略，只有执行做到位，战略目标才能得到保障。
图3-3是营销管理的整个过程，从市场环境分析→研究和选择市场机会→确定战略战术→制订营销战术→整个战略战术的执行和控制，这个循环就是营销管理的核心。
图3-3管理营销的核心内容
市场营销、市场环境分析、市场细分、目标市场选择、定位以及4P组合，实际上营销的核心概念就是如何通过STP分析4P或4C策略组成形成完整的、个性的差异化产品，这就是市场营销的全过程，因此STP分析、4C或4P组合是市场营销管理工作的核心内容。
图3-4营销管理的核心内容
（四）营销观念的转变
随着销售工作的深入，人们的营销理念也发生了深刻变化，生产观念、产品观念、销售观念、营销观念以及社会营销观念都与以往大不相同。
表3-1营销观念的转变
营销观念
重点
方法
目标
生产观念
产品
生产价廉物美的产品
通过增加销售获得利润
产品观念
产品
生产优质产品
通过改善质量、品种，增加销售获得利润
推销观念
产品
加强推销活动
通过大量促销获得利润
营销观念
客户需要
进行整合营销活动
通过满足顾客需要获得利润
客户观念
客户需要与客户价值
一对一营销及整合价值链
通过提升客户占有率、客户忠诚度和客户终生价值，实现利润增长
社会营销观念
顾客与社会
进行整合营销活动及利益协调努力
以满足顾客需要为核心，通过协调顾客、企业和社会的利益来增进社会福利，获得利润
（五）现代营销组织的发展
随着营销观念的转变，现代营销组织也随之发生巨大变化，现代的营销组织具有以下特点：
→仅有销售部门
国内有些医药企业仅有销售部门，而未设置市场部门，整个市场部功能通过销售部来实现。
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