项目验收工作总结文档2篇.docx

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项目验收工作总结文档2篇

项目验收工作总结文档2篇

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汇报人：

JinTaiCollege

项目验收工作总结文档2篇

小泰温馨提示：

工作总结是将一个时间段的工作进行一次全面系统的总检查、总评价、总分析，并分析不足。

通过总结，可以把零散的、肤浅的感性认识上升为系统、深刻的理性认识，从而得出科学的结论，以便改正缺点，吸取经验教训，指引下一步工作顺利展开。

本文档根据工作总结的书写内容要求，带有自我性、回顾性、客观性和经验性的特点全面复盘，具有实践指导意义。

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本文简要目录如下：

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1、篇章1：

项目验收工作总结文档

2、篇章2：

项目验收专项审计工作总结文档

篇章1:

项目验收工作总结文档

一、项目验收的标准的不同将决定项目验收的进度和难度，尽快地让项目验收是项目经理首要的职责

越是大项目，验收的标准和细节就越多，同样也因为金额大，所以涉及验收的人员也多，在谁签字谁负责的压力下，大家都不愿意先签字，就使得项目验收的标准变得比较不可捉摸。

在大项目中查找不适合验收标准的问题，就相当于打靶的目标是我们所站的地球，随便怎么打，都能中。

因为客户内部都会有一套连卖硬件都难过关的验收标准文档和流程，更何况是软件验收。

如果真的按客户的要求和标准执行，团队再进行两年的开发，还不能保证能通过验收。

所以，大项目的验收，往往都包含着三分人情。

项目经理平时就要搞好和客户的关系，双方在验收的标准上能有个双方都可以接受的方案，共同把事情做好，如果做不好，虽然客户他也有责任，但你的公司却要为此多付出很多的人力物力时间和资源。

二、项目总结会议是决定项目能否顺利通过验收关键与跳板，要把握好这机会，不要打无准备之仗

项目总结会议，顾名思义，就是对项目的工作进行总结，哪些做到了，哪些还没有完全满足客户的需求，哪些是还没有完成的工作。

因为软件的运行有个周期，其需求会随着用户使用的程度，而提出更多更完善的需求，同样，也会使得项目的周期会比商务谈判时所想像的要更长一些。

因为有商务合同和项目组工作的汇报，如果能获得客户的认可，同时，软件功能，在客户目前所提的范围内，有了一定的实现，则项目总结会议很有可能会变成项目验收的跳板，至少对项目验收会有非常好的心理预期，让双方的中下层人员在接下来的工作中，都以项目验收为中心的工作，会让项目工作顺利地转入验收期做最好的铺垫。

三个准备

一、全面了解项目情况

很难想像一个对项目进程和工作不了解的项目经理，能主持好一个项目工作总结会议。

项目验收的流程就象是链环，一个套一个，其中的任何一个环出了问题，整个链就断掉了。

因为其中涉及的细节太多，客户所问的任何一个问题，你没有做出让客户满意的回答，就很难保证客户会让会议结果朝着你所想像的目标进行。

所以，项目经理在会议开始之前，心里就应当要非常清楚，这个项目中哪些是客户关注的，项目组完成的情况，以及客户的满意度，特别是客户领导所提的需求的满足度。

以及项目进行到什么程度，在项目进行过程中，客户的想法和态度等等。

在此基础上设想，客户对我们的满意度，如果满意度达到一定的程度，就要明白在正式会议开始的时候，哪些会是客户重点关注的业务，客户在这些关注点上的态度和底限，预先知道客户会出什么的牌，会让你在会议上有着出人意表的收获。

二、知晓参会人员特点

在项目实施过程中，要注意收集客户基本的为人处世的信息，比如某人对要他签字非常感冒，非常怕担责任，某人比较好说话，某人实事求是，某人对细节问题非常关注，某人有整体的项目观念，等等，平常注意这些信息的收集，总会在某些特定的场合让你的项目更加顺利地进行。

在知晓客户的这些信息后，要尽可能地了解客户在参加会议那几天的工作安排，尽可能地让对项目有利的人员参加你的项目总结会议。

千万不要碰到能帮你说话而且权重比较大的人物，在你预约的时间出差，把你的计划全部打乱。

同时，更要多考虑对项目满意度不高的人，特别是对项目抱有敌意的关键人物，越早了解这样的人可能出的牌，对你的项目就会越有利。

因为即使客户中有人帮你说话，但只要有人执反对的声音，作为同公司的同事，客户还是帮他的同事，而不是你。

三、确定切实可行的目标

不参加没有议题的项目会议，每次项目会议都一定要有一个明确的会议主题，即使是项目例会。

没有目标的会议大家过过场，其实那是浪费双方的时间，也是项目经理的失责。

同时在了解项目过程与现状的基础上，针对参会人员的特点，制定切实可行的目标与你所要实现的最低目标，并抱着最低目标进会议室，在此基础上和客户商谈。

过高的目标与期望只能在客户都非常认可你们的工作，对你们所在的公司也非常认可的情况才会实现。

同样，以较低的可实现的目标向你的领导汇报时，在实际会议结束后，如果争取到了好的成绩，领导当然更高兴了。

相反，如果预期目标过高，而实际却没有实现，很难想像你要如何向领导交差。

四个步骤

项目总结正式会议

一、实事求是地对项目过程进行总结

这是一个开场白，根据习惯和现场情况，也可以将第二点放在首先开始的位置。

在对项目过程总结的时候，还是要注意尽可能谈大的方面，对项目有利的要多谈一些，项目过程中发生的不愉快则不要谈及，同时避免将会议的主题往细节方面偏。

对客户在项目过程中的帮助不要忘记提一提，特别是他们领导在场时。

实事求是但不忘方法。

在项目总结过程，要强调的是关键的里程碑，双方的付出，客户方人员的变更，过程的辛苦，这是感情牌，有可能对会议过程会有不小的收益。

软件的运行状况一定要报告的，谈的要是总体的情况，因为细节问题和让他们不满意的可以谈三天的。

二、明确项目已完成和未完成的工作

任何一个项目，总是做不完，就算全部做完了，也不可能做到尽善尽美，而且更不可能做到客户的百分百认可。

所以，已完成的工作一定要重点强调，未完成的工作还是要提，因为总结会议上提到了未完成的工作，大家的心里也会开始逐渐不设防，容易流露出他们真实的想法，同样，也不会让他们有着验收的压力，虽然我们的目的是为了验收。

同样，已完成的工作中获得哪些客户的认可，最好能表示一下，避免大家为了担责任又相互踢足球，同样，其他人都认可了，会让会议更顺利一点，为我们的预期目标实现铺好路。

三、探听对方的虚实和态度

项目总结会议的最高目标就是为项目验收做铺垫和引信，所以在项目总结会议上看客户对项目过程的总结和未完成工作的报告时，就能明白客户的态度了。

此时客户不可避免会根据项目过程中的某些问题谈自己的看法，此时，要避免和客户发生争执，要用较委婉的方式提出让客户觉得我们努力了，而且结果总体上也还是不错的，能说得过去的，记住在客户的同事们面前要保留住客户的面子。

如果客户此时没有异议，表示可以接受，就说明客户对项目整体上还是可以接受的。

如果客户对此还是有一定的不能接受，这时一定要再对客户的此问题进行解释，以达到他所提的是有道理但却超出项目的范围。

如果客户对此异议较大，则需在不伤客户面子的基础上，据理力争，最好是由下层人员发表意见，以便为项目经理或更高层的副总和总经理留有更广的回旋空间。

如果某些客户提出近乎耍无赖或苛刻的要求，此时，现场最高职位的人一定要站出来，发表对其的批评和意见，因为此时不制止，就算客户的同事明白这情况，但也不会发表相左的声音帮你说话的，相反，要是高职位的人员出面说话，客户的同事特别是职位比他高的人反而会帮忙制止他的要求，如果提这样无理要求的客户是项目经理或更高职位，那现场上，中下层人员包括项目经理都要做好和客户吵翻天的准备了，此时，闹得越大，只要有理，虽然人员会更换，但项目的验收一定会比所有的预期中更快的时间完成，甚至本周就会完成。

四、结合现有情况逐步实现目标

项目总结会议并不是项目验收会议，所以特别忌讳项目验收签字付款这类的词汇，更不能在会议刚开始时，就表露出这样的心态，除非双方公司有非常铁的关系，对方也非常愿意近期将这项目验收才成，不然项目总结会议会使得双方变得有敌意，而且客户会因为你所说的这些话开始对你设防，处处抵制你所说的项目情况，会议就会陷入细节辩论，使得会议劳而无功，所有的预期目标都难实现了。

所以，一开始你要隐藏目标，在了解了客户对项目的态度和底线后，再根据现场你所主导的气氛和客户对项目的认可度，再决定你所能达到的目标，如果觉得目标客户不可能答应，就不要提。

所以在现场，只能根据实际情况顺势利导，提出对方可以接受的要求，以保证会议会有收获。

结合现场情况，在实现初步目标的基础上，逐步提出更高的目标，会让客户在不知不觉中逐渐认同你的观点，项目过程中的某些不足客户也会觉得情有可原，大家心里都了解都明白，只要不陷入细节的商谈，会议的预期目标会在非常自然的情况下被客户认同的，因为只要我们项目做到位，客户是不会去非常刻意地为难我们的，他们也希望项目能验收，特别是元旦和春节之前。

篇章2:

项目验收专项审计工作总结文档【按住Ctrl键点此返回目录】

根据《XXXX有限公司内部审计制度》（XX发[20xx]13号）文件有关要求，经过集团公司内部审计委员会及内审办公室的精心组织，在各部门（单位）的积极配合下，圆满完成了20xx年度的内部审计工作。

一、领导重视，制度健全。

建立内审机构是保证内审工作的前提，近年来，我公司内审工作得到了进一步强化，建立了由一把手直接领导下的审计监督体系。

负责监督、审查和评价企业经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性，促进组织目标的实现。

对本集团公司的财务管理、工程项目管理、原材料管理及有关制度的落实与可行性等方面进行审计监督。

为了开展有效监督，依据相关法规、规定制定了审计工作制度、各岗位人员工作标准，明确了工作内容与要求，责任和权限。

由于领导重视、制度健全，使我公司内审工作处在一个良好的运作状态，保证了各项工作的开展。

二、完善程序，落实职责。

公司对有关的管理制度、办法进行了不断的修订和完善，在经济合同、工程支出等必审项目的管理制度中增加了审计监督关口，把审计监督作为一个必不可少的环节和控制点，纳入到有关工作的管理和控制过程之中，从根本上解决了审计监督的切入点问题。

目前，有关招投标、合同签定、工程预决算等工作，全部实行了事前、事中和事后相结合的审计方式。

从制度上推动了事前、事中审计的开展，有效的提高了审计作用的发挥。

三、加强培训，提高水平。

根据内部审计知识面不断拓展的形势要求，我们加大了审计人员后续教育的力度。

每年组织内审人员参加省内审协会组织的经济责任审计和内部审计法规及《内部审计准则》培训班，并定期参加供电系统内召开专题座谈会，组织审计人员走出去向兄弟单位学习交流，通过不断交流，开阔视野，共同切磋审计技术，探讨解决问题的方法，达到相互促进，共同提高。

四、突出重点，整改落实。

在去年10月，由集团内审机构对集团内的年度财务预算、内部往来、财务决算、原材料仓储管理及其管理制度等执行情况，结合外部审计报告、有关法律、法规和集团规章制度的规定，开展了内部审计工作。

通过内部审计发现集团今年主要解决了：

对管道安装公司111个历史遗留项目的整理;根据“固定资产管理办法”通过近一年的现场复核登记，实物、账册、卡片整理，已完成集团固定资产管理工作，基本实现“账、卡、物”的动态一致;规范了内部往来账的管理;加强了限额以下采购项目的管理，增订了“零星工程管理办法”，同时为进一步落实招投标工作中的三权分离加强标后的管理，新制定集团公司“招投标标后管理实施细则”等。

五、今后工作打算

重视审计成果的运用，把深化审计成果运用作为新形势下审计办的一项重要责任，为领导决策切实履行起参谋、保障的作用。

在审计工作实施过程和审计结果的综合分析中，运用内控制度审计理论，坚持把加强对审计情况的综合分析研究与信息反馈作为管理与决策的切入点，从不同侧面、不同角度对审计情况进行综合分析研究，及时发现和反映经营活动中带有普遍性、典型性、倾向性和苗头性的问题，注意发现管理中的薄弱环节和存在问题，从制度和机制上提出解决问题的意见和建议，使审计结论和审计成果得到充分运用。

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