打造企业文化Word格式文档下载.doc
《打造企业文化Word格式文档下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《打造企业文化Word格式文档下载.doc（7页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
指企业通过自己的广播、电视、报刊及“小广播”、“消息灵通人士”，将企业文化及它所引发的一切消息动态及时传达给每一个员工，必要时外界传送。
全员脑力大开发
1、成本很低
“重赏之下必有勇夫”：
花费数千或数万元的奖励金若能带动全公司员工脑力激荡的风气与文化，且做好提案效果的评估与资料库的运用，这些成本是微乎其微的，只有员工积极提出创意，公司才能获得突破性的成长，切不可认为此为员工的份内工作而不予奖励或大幅削减其应得奖金。
2、把你的点子大声说出来
英国的着名企业维京集团是一家年营业收入高达30亿英镑的大企业，企业创始人兼董事长理查德？
布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。
这种机制包括：
该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。
每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子，平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。
集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工点子上达的“渠道”。
如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨创业大计。
成立事业开发部和特别审查委员会，以确保好的构想付诸实施。
事业开发部门还以紧迫盯人的方式，逼着全公司各阶层经理人向员工收集好的构想。
另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构——“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。
在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。
3、创意提案库
最好的企业创意应用方式，是构建一个“创意提案库”，通过营造全员提议的企业文化与环境，激励全公司全员脑力激荡，以培养公司员工，无时无刻不在动脑，积极寻求更好的解决方案的习惯，并藉以汇集每一位员工的创意，由点至线乃至于面的创意联结与累积，构建一座丰沛的创意库。
创意库是一种创意的交流与累积，随着创意不断的激发与累积，资讯库的内容将愈来愈丰富多彩。
富有全方位并具新意的创意与想法，不论是天马行空或是实际的节省成本方案，都是公司的创意宝库，是弥足珍贵的无形智慧资源。
4、及时反馈与回复
在培养员工积极提出想法与建议后，更重要的是整理与运用的功夫，最好归档与整理，专案经理在员工提出提案后，应立即予以回应（最好在三天之内），若该提案已重复提出，则应将原提案人的资料告知，虽因创意已重复而无法给予奖励，但仍应感谢该员工的提案与对创意提案制度的支持。
5、开放性查询架构
在整套制度施行中仍有许多应注意事项，首先，“开放性查询架构”是整个全员脑力激荡的精髓，每个员工都应能自由地查阅公司内创意库的资料，藉以从前人的创意中，寻求创意激发的来源，虽然可能因此而增加了资源外泄的危险，但为了工作的突破与创新，仍应以开放性的系统为佳。
6、全力保卫原创者
为求源源不断的创意，切不可将之据为己有，称自己亦早有该想法。
只要企划的内容源自该创意提案，即使只是部分取用，都应按比例给予原创者奖励，否则若扼杀原创者的心血，制度将名存实亡。
7、奖赏与激励
3M公司有一整套激励（好的创意）的办法，如果谁的某个好创意被公司采用了，谁可以立即休一年的假，到世界任何他想去的地方旅行，而该产品将来产生的利润，还有他的一份。
更富创意的奖励办法是，公司里的某一个员工在提出一个开发新产品的方案后，便由他组成一个行动小组来进行开发，薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩。
8、根本上的认识
企业的本能就是要使自己的产品（包括某些服务）过时变旧，如果我们自己不这样做，我们的竞争对手会迫使它过时。
何打造企业文化
2006年12月26日
06:
08《管理学家》
吴华九略管理咨询集团中小企业管理咨询中心总经理
顾磊九略管理咨询集团高级合伙人、知识总监
从这个案例我们可以看出，企业文化对于LY这样的中小企业也具有非常重要的作用—好的文化会促进企业的快速成长。
林海就是在困惑与彷徨中感悟到了这一点。
对于企业文化的作用，很多学者做了研究。
我们先来看一组数据，美国知名的管理行为和领导权威研究专家约翰·
科特教授领导的研究小组对“企业文化对企业经营业绩的影响”进行了长达11年的追踪研究，结果见表1。
从表中可以看出，凡是重视企业文化因素特征的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
中小企业由于规模小、发展时间短，基础管理水平普遍较低，因此在探讨中小企业的管理、发展问题时，更多谈到的是要科学管理、提高管理水平。
很多中小企业管理者也认为生存是关键，现在还谈不上企业文化建设问题。
这就使得中小企业的企业文化建设更为滞后。
但实际上，企业在发展过程中，不管规模大小，都有其独特的文化存在，只不过在没有进行系统的企业文化建设和总结的时候我们意识不到。
这时企业文化中的不健康因素就会对企业的管理和发展产生不良影响，企业文化的塑造对于中小企业来说也同等重要。
LY公司老板林海虽然对于企业文化没有深刻的理解，但是也已经意识到了其对于LY的重要性。
我们对企业文化的作用从以下几个方面进行了简要的归纳，如图1所示。
那么如何创建自己的企业文化呢？
这也正是林海最关注的问题。
这些公司对于文化建设的要点理解各不相同，但都是片面的，在企业文化建设中不同程度地走入了误区。
A公司将企业文化理解为口号，所以无法将企业文化深入实施，体现到具体层面。
B公司在建设企业文化过程中太注意外在的东西，忽视了核心层文化的建设，对于企业文化整个体系来说等于缺少了“心脏”。
C公司在建设企业文化过程中缺乏对内外部其他因素的分析，因此其努力宣传推广的并不是真正适合于企业的文化。
D公司应该是对于企业的发展战略没有合理的规划，太注重短期利益，这就导致企业文化建设进入空泛、虚假的轨道。
E公司的文化比较适合现在的发展阶段，如果从发展的观点来看，在业务进一步扩展、人员规模进一步扩大的时候，就不可避免地需要将这种优秀的文化进行提炼、塑造。
F公司初期的文化应该说是“老总文化”，体现的是赵总的个人魅力，但在公司快速发展过程中错过了总结、改进及持续发扬的机会。
G公司文化建设过于注重解决员工流失问题，出现了不和谐的状况，原因是他们忽略了一些精神层文化中的重要因素，文化的提炼没有到位。
这些都是中小企业在塑造企业文化过程中应该避免的。
因此，找到科学的企业文化建设方法、全面系统理解企业文化建设过程是解决林海困惑的关键。
●诊断分析 分析工作主要从企业文化现状的外部和内部两个方面展开，然后进行企业文化现状总结。
外部因素的影响可以主要从社会文化状况、传统文化影响、地域文化的影响、行业特征的影响、宏观环境状况的影响等角度去分析。
内部影响主要从企业管理者对于企业文化的影响和企业发展过程中的重大事件的影响两方面进行。
●设计提炼 对核心层文化进行提炼是个“脑力激荡”的过程。
在此过程中，还需要参考分析总结的结果和知名企业的范例，还要注意持久性、企业特色、可实践、艺术美学化等原则。
●体系完善 在完成企业文化核心层提炼之后，还需要进行几项重要的工作，这样才能形成完整的企业文化体系。
对于我们提炼出来的核心层文化，会有追求文字的美感、简洁，带有“口号”性质。
因此，在这种时候，我们需要对它们进行注释，有助于员工和外界对核心层文化的准确理解。
制度层文化建设是在核心层文化的基础上进行的，还要参考对制度层文化的调研分析结果。
在过程中，要注意一个最重要的问题：
与核心层文化保持一致。
这也是保证企业文化不成为空口号的关键。
对于中小企业来说，制度文化建设中最重要的是员工行为规范的建立。
中小企业对于员工的言行等内容往往没有具体规范的要求，会给外界人员以管理不正规的印象，有时候甚至会影响到业务的正常开展。
物质文化建设对于企业来说是一项庞大的工作，其中VI的建设是其中最重要的工作。
企业VI设计与一般的商标设计有本质的区别，VI设计需要传递企业的核心层文化，脱离了核心层文化的VI只能称之为普通商标。
优秀的VI设计一般都可以形象地表达企业的核心层文化。
文化兴企：
一个人的发展与成长需要文化，企业发展同样也需要文化，一个人没有文化就没有前途，企业没有文化不可能做大做强更不可能做久，所以企业发展需要文化，文化兴企是企业的必经之路。
遗憾的是绝大多数的企业文化，仅仅停留在挂在墙上的层次。
企划文化只作为企业对外展示的工具而已，或者是企业对客户宣传的一句口号而已。
绝大多数的企业文化只号召员工多干活多奉献，却从不体现员工的价值，企业文化实际成为企业管理和奴役员工的工具。
所以很多企业的文化根本行不通，员工非常*甚至说老板是神经病。
在这种环境氛围之下，企业文化只能是写在纸上挂在墙上观看的作用。
所有的企业都想利用文化兴企，想振兴企业的却只有老板自己，所以企业文化的推动者只有老板自己，最后的结果企业文化却没有发挥应有的作用。
企业发展靠体制：
企业振兴靠机制，体制与机制发挥决定性作用，企业文化只起到锦上添花的作用，解决企业做恒做久问题，企业文化绝非是企业的救命稻草。
安徽池州某公司拥有有七八家店铺，用有50多员工的小型化妆品终端零售商，员工缺乏敬业精神缺乏战斗力，遇到困难怨天尤人只会抱怨，充分说明员工的职业素养与专业知识的匮乏，企业的整体颓废的氛围，已经严重影响到员工的思想和态度。
员工遇到困难就退缩的现象，第一充分说明管理者管理能力不足，和管理专业知识缺乏，所谓的管理者很可能是老板的亲信，第二管理者仅仅是老板自己信任的人，老板委任其负责并非可以胜任工作。
第三其属于经验型管理者学历不高，缺乏经营管理能力与创新能力，缺乏沟通协调能力以及解决问题的能力，第四只有老板自己信任员工不信服的管理者，管理者自己可能都找不到前进的方向，员工有困难店铺有问题一定是束手无策。
店铺虽缺乏完善的奖励处罚制度，员工的薪资水平也不低，店铺之所以成为一盘散沙，因为员工找不到自己位置，看不到企业的希望与自己的未来，所以要辞职另谋出路，充分证明企业体制不完善，激励机制不完善与管理者存在严重的问题。
绝大多数店铺的老板缺乏与员工同发展，共同创富的发展理念，老板已经拥有车房存款百万养尊处优，还准备做更大的事业，但是自己的员工还在的贫民窟租廉价房，每月的工资除了生活开支以外所剩无几，还在为生计发愁，根本看不到希望看不到美好的未来，这样的企业绝对不可能留住优秀的员工。
员工跳槽有三种情况，A为了更高的薪水，B为了更高的职位，C为了提升能力，D为了换个新环境，如果自己的员工跳槽不为前三项，说明员工觉得工作乏味才跳槽。
同时说明企业的老板缺乏经营思路，缺乏经营管理能力同属于经验型老板而非知识型老板，即使企业设计企业文化对企业的发展也于事无补。
缺乏人性化管理缺乏以人为本的管理理念。
复制其它企业的成功模式反而失败属于正常，成功都需要艰苦的奋斗持之以恒的坚持，但是每个人每个企业的奋斗方法却各不相同，正所谓条条大路通罗马成功的道路千万条，关键是找到适合自己企业发展的那条路。
厂家的团队群情激昂热血沸腾，向各个经销商展示企业最好的一面，不排除是会议现场作秀，企业在开年度会议的时候临时排练，所展现出的团队阵容严整士气高昂，很多企业都曾经做过这样的事情。
用企业的团队精神告诉经销商一种信心，让所有的经销商觉得与企业合作非常有希望。
安徽蔡老板复制其它企业的文化为己所用，拿来主义想法非常简单，嫁接别人的成功模式没有根据企业的实际情况，所谓种瓜得瓜种豆得豆。
企业本来种的是瓜现在却要嫁接为豆，导致员工的价值观与目前的企业文化产生冲突，老板的初衷与员工想法相悖，企业文化与员工的思想形成对立层面。
员工认为企业折腾人老板是神经病，因为出早操要早起又不多拿钱，到大街上去丢人现眼觉得没劲，非常排斥老板的做法所以纷纷离职寻找出路。
企业与员工共同发展的前提条件价值观必须相同，所谓志不同不相为谋。
企业必须为员工实现理想提供机会创造条件，员工最想要的正是企业要提供的，员工所需要的正是企业可以满足的，让员工在企业有发展有前途，让员工在企业通过努力可以实现自己的目标。
早操形式非常好但是无法执行到底，山东有全国一流的化妆品终端零售商，员工几百人年销售业绩几千万，也没有利用早操形式提升企业的知名度，提高团队的凝聚力无可厚非，但是跑操喊口号对员工却没有任何好处，早上要早起一天没精神，企业的员工并不集中在一起居住，这样就会出现员工疲劳奔命的感觉，不参加早操可能会被处罚，出早操要天天早起影响休息。
疲劳战术逼着员工离开企业，跑操行为可以在特定的时间，特定事件和特定的节日时出操，通过跑操展示企业的精神面貌，出师有名有意义员工易于接受。
为宣传企业员工无任何好处而跑操就失去意义，员工当然会*会反对会排斥。
企业做事情一定要从企业利益出发，但是要兼顾到员工的利益，如果员工与企业形成对立，最后损失最大的一方还是企业。
失败原因之一：
企业谋求做大做强必须在体制方面下功夫，而非做表面的文章。
企业文化是虚的不能直接产生绩效，小企业要在做事方面多下功夫。
联想集团董事局主席柳传志先生说，小企业要做事也就是要务实不要务虚，大企业做人也就是注重形象与信誉及文化建设。
创造公正公平竞争的机制，为优秀的员工提供更好的平台，让她们和他们走向管理岗位去做店长做主管，年度根据企业的业绩向员工派红利，留住优秀的骨干凝聚所有的员工，只要企业的环境氛围公平员工就不会寒心。
企业每年要拿出利润与员工分享，并非都装进自己腰包。
失败原因之二嫁接复制失误：
每个企业要根据自己的实际情况，采用适合自身企业管理模式发展模式，设计符合自身实际情况的企业的文化，不能邯郸学步简单模仿。
做事情都需要时间企业文化也不例外，其它企业用几年或者十几年的时间，才逐渐形成自己的企业文化，而我们却在一天内拥有企业文化绝对水土不服，简单的嫁接只会弄得不伦不类失败告终。
海尔的企业文化非常好，却很少有照搬海尔的文化的企业，这是为什呢？
企业的实际情况千差万别，所谓加家家有本难念的经。
失败原因之三成败皆文化：
企业文化必须遵循四个原则，A行业特色，B企业特色，C区域特色，D民族特色，E老板的思想等五个板块组成，然后在根据企业目标进行细分，简单借鉴别人的企业文化，不符合自己企业的实际情况以及员工的思想，所以员工*纷纷弃老板而去。
失败原因之四老板的人格魅力：
员工在一家企业长远的发展，除实现自己目标和梦想之外，老板的个人魅力起到决定性的作用，员工在老板身上看到希望看到前景看到未来，看到自己的目标就在前方因为有卓越的领导人，跟随老板绝对没有问题。
绝大多数的老板文化程度不高，又不善于学习总结只是天天督促别人做事，自己也不知道企业到底要走向哪里。
员工跟随企业追随老板到底能得到什么？
因为老板的思想决定企业的兴衰，发展环境决定员工的去留，员工流失老板最应该反省，如果企业陷入驴拉磨式的经营，企业绝对没有希望员工要坚决离开，否则会赔上自己的青春年华。
终端店铺发展绝对有方法：
山东凯达日化的发展模式值得借鉴，2007年开始走连锁加盟模式，到目前为止拥有10家县级连锁直营店铺，26家县级与乡镇级连锁加盟店铺，每年的销售业绩一千多万。
店铺遍及滨州阳信惠民无棣沾化等区域，已经成为区域的龙头老大，在山东具有影响力的连锁机构之一。
两年时间培养两个两百万级日化名牌，两个一百万级知名品牌，三个五十万级的区域优势品牌，在山东区域堪称奇迹，凯达日化为什会有如此神速的发展呢？
成功模式之一与厂家共赢：
所有的零售连锁企业在做大规模之后，都犯一个牛气的毛病就是无论什么品牌，只要进我的店铺必须按照我的规矩来，导致终端绝对优势品牌宁可取其次也不与之合作。
凯达日化店铺清一色的央视上榜品牌，与上海广州的实力品牌行业龙头企业合作，借助厂家的实力品牌的影响力，借力使力不费力轻松打造两百万级品牌，轻松突破千万销售业绩。
只要有销量利润绝对有保障，因为品牌是店铺发展的源泉。
成功模式之二让员工做老板：
企业文化之经营理念为顾客创造美丽青春，为员工创造美好生活。
企业所有的直营店铺店长都持有部分股份，让骨干员工做企业的高管拿高薪，持有股份参与企业经营拥有决策权利。
每个员工都签订劳动合同提供社保，优秀员工年底都能够在企业拿到红利，企业助强又扶弱让员工都能找到自己的位置，看到希望看到未来绝对有干劲。
成功模式之三奖励高管鼓励高薪：
企业有一位做司机的员工，由于聪明好学积极上进脱颖而出，通过考察与考核被任命为运营总监，负责企业的日常运营管理，而自己的妻子和姐姐姐夫却在做普通职员，并且还给运营总监配备了十几万的车子，连锁机构给总监配车在山东找不出第二个。
员工都拼命的努力工作自愿加班加点的工作，下班还要加强学子好早日脱颖而出。
通过自己的努力成为主管或者主管级的员工，实现自己的价值和提高自己的福利待遇，公正的晋升体制与公平竞争的环境，员工就会端正自己的工作态度，自动自发的爱岗敬业努力工作。
成功模式之四让员工找到适合自己的位置：
请专业的公司给自己的员工做职业生涯规划，根据科学的系统的测评体系，对员工做360度的测试对员工作出科学的客观的评价，让员工发现自己的优势找到发展的方向。
通过员工晋级体系找到自己的位置达成自己目标，员工晋级体系类似部队的士官体系，因为凯达的段老板是队伍军人。
通过员工晋级体系都可以拿到股份拿到高薪，有些适合做业务就在业务领域发展，有些适合做培训老师就在培训领域成长，有些具备领导的潜质就朝着主管的方向努力。
以人为本知人善任人尽其才，所以员工都有目标有方向有奔头当然有干劲，每天早晨的早会都是群情激昂士气高涨。
不用管理员工自己就积极的努力拼搏，遇到问题积极想办法而不是等靠要拖，不相互攀比不嫉贤妒能不怨天尤人。
成功模式之五老板的思想：
火车跑得快全凭车头带，老板就是火车头就是掌舵人，老板的思想决定企业的兴衰，凯达日化经营已经完全自主化，不再依靠厂家帮助自己。
所有的营销策划促销活动都是自己执行，包括节日促销店庆促销，以及每个月的促销计划都有老板决定，老板用自己经营实力卓越的领导能力让员工信服。
也正是因为段老板超前的营销思路，凯达才得以两年的时间成为区域龙头企业，由于热心公益事业长期资助贫困学子，拥军优属成为拥军模范，2008年被评为滨州十佳退伍军人，2009年提名为山东省十佳退伍军人。
凯达日化的发展奇迹，得益于以人为本的经营理念，视员工为财富的指导思想，让员工与企业同成长共创富的企业体制，任人为贤公平公正发展环境。
超前的营销思路：
参加全国的行业会议学习新知识，与国内行业的领军企业合作，代理国内知名的终端优势品牌，与省内一流的代理企业合作学习营销知识，与同行交流经验外出考察全国各地优秀的同行，学习借鉴同行先进的经验，综合多家之长融合为自己的东西为己所用。
经营者必须是善于学习才能思路的超前，否则思想僵化思路枯竭，企业无生机员工无希望就会另谋高就。
发展企业留住员工是每一个老板的责任和义务，否则枉为老板的称呼，从凯达日化企业的发展奇迹会，带给店铺老板很多宝贵经验，诸多的积极的启示与思考。
升级会员 