财务总监如何开展工作.docx

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财务总监如何开展工作

财务总监如何开展工作

财务总监如何开展工作

　　一名现代意义上的CFO，必须打破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，那么作为财务总监应该如何开展工作呢?

　　理解企业根本情况及其制度和运行情况

　　理解企业财务和业务流程，详细包括：

财务人员岗位职责和分工以及财务人员根本业务素质;财务根本审批程序和流程;本钱计算控制流程，消费货物流转与仓储物资管理，工资管理等等。

　　基于以上分析，根据公司实际和开展规划，从标准角度协助建立公司集团层面整体管理架构：

　　协助建立专业决策团队，科学确定管理层的职责分工和配合机制;

　　根据受权，确定各种事项的审批程序和流程。

　　同时明确公司各项管理制度一旦确定，从上到下，所有人员都必须遵守，从管理层开场就须强烈统一认识，不能搞部门主义。

　　假设管理层团队职位设置不合理，有其名无其实，形同虚设，责权利不到位，会挫伤团队成员工作积极性，让制度监视人，而不是让人治去监视人。

用人不疑，疑人不用。

　　结合公司开展趋势和管理要求，动态设计财务组织管理体系。

同时考虑拓展调整的空间。

原那么上财务系统初步分为会计核算部，本钱部，资金部

　　会计核算部负责日常会计核算，报表编制，税务、审计，债权债务清理等事项，初步规划8-12人

　　财务本钱部负责财务预算、本钱核算、本钱分析控制，仓库控制，内部审计、车间核算，，分厂核算和车间统计以及仓库保管员，初步规划20-25人

　　资金部：

出纳工作管理，资金管理，资金分析，融资筹资，以后上市详细工作准备

　　根本上初步规划4-6人。

　　同时工作组织体系建立要做到如下几点：

　　1、树立分工不分家思想，跳出小圈自我思维形式，在兼顾不相容职务原那么根底上，考虑目前人员装备的情况，实行定期轮岗，同时要求员工自觉遵守公司管理秩序，服从工作安排，有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

　　2、强化会计人员和业务部门之间沟通，通过系统的单据和报表建立标准的沟通反响渠道，树立整体系统观念。

　　3、通过工作分配，来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序，改变以前传统纯粹记帐的思想观念，树立多问勤问主动积极的工作作风，建立核算数据问责制，要求每个人对数字精雕细琢，不仅理解数字去脉，还要知其所以然。

　　4、不断为新人和年轻人提供学习开展的时机和条件，让他们适当接触目前本身以外的知识，有意识地进展理论锻炼，目前不会，不能意味学不会。

不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

　　5、要求部门员工主动参与管理，主动效劳业务开展，注重信息时效和价值，无效的滞后的信息是垃圾，无效的劳动是浪费个人和社会资源

　　6、调整循序渐进，在遵循优胜劣汰根底上，充分考虑人员的学历技能和擅长以及进展适当调整，并保持管理前后延续。

　　7、突出强化人员责任心和主动意识，同时进步工作效率，针对程序例行性工作充分受权给详细办理人员，办理过程原那么不予干预，但指导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查，但非程序和突发性工作，必须经过有关审批和事先审查才能办理。

　　制度建立，包括两个层次，首先是会计核算详细施行层次，其次是财务管理。

　　会计核算制度包括会计科目的规划和设置、详细会计帐务处理即原始单据的、审核和、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

　　会计核算是财务工作中最根底部分，是数据信息加工的关键环节，通过会计核算，将业务信息变成会计信息，通过财务分析，会计信息变成决策信息来指导业务经营。

假设会计核算环节出问题，信息就会被扭曲从而误导别人。

　　会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。

会计科目设置不合理，将使以后环节功亏一簧，导致数据归集，直接误导决策。

　　其他会计核算管理方面工作以后逐步开展，以便和其他管理工作衔接起来。

　　其次是财务管理制度，主要包括财务内控管理和财务组织管理。

　　详细来讲，财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序，费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理，退货换货的财务管理，固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

　　这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。

　　随着企业开展，财务人员只要以创新的思维积极地开展工作，变被动为主动，有信心有毅力跨越一道道门槛，为企业壮大提供强有力地财务支持。

　　首先必须提醒，ERP是双刃剑，假设企业指导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目施行，也可能导致失败。

因为施行ERP工程必然要进展管理创新、流程再造，必然涉及到详细人的利益问题。

在施行过程中指导团队没有团结一致，而是貌合神离、矛盾重重，再加上有的员工担忧施行ERP工程以后会损害自己的利益或增加工作的难度，而产生抵触情绪，必然会碰到很大的阻力，导致ERP流产。

　　其次ERP的选型、施行是一个漫长而又复杂，涉及部门众多，人力、财力投入都很宏大的过程。

上马ERP过程中任何一个环节的细微差异，都有可能造成最终结果相去甚远。

　　企业要对自己的业务形式、流程、企业开展方向非常清楚，从本质上认识ERP工程是一个企业管理系统工程，而不仅仅视其为企业财务软件。

只有上下齐心，坚决不移才能成功施行ERP。

假设企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的缺点。

施行ERP工程可能会加重企业困难。

　　所以施行ERP是相当长时期任务（半年-1年），必须系统规划，进展综合分析。

也可以逐步施行,同时借助ERP施行,来优化系统企业业务流程.

　　根据我以前工作经历，建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。

软件ERP也是公司根底建立和投入，应适当有前瞻性。

　　系统的物资编码系统是施行ERP的根底工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进展归类分析,以树枝模型进展编制.

　　同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监视力度,从制度上保障系统的正确施行.

　　假设这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用.

　　随着企业规模的扩大，全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出，传统认为预算都片面认为指的是财务预算，但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、消费、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

　　销售预算制定：

销售部门应根据企业的年度经营目的，在客观估计将来市场（包括已获得订单情况）及企业自身消费才能的前提下，合理确定产品销售构造、销售单价，最终确定收入预算。

销售部门应根据市场及历史情况，制定出相应的销售政策（重点客户信誉管理及赊销政策）;

　　消费预算制定：

消费部门根据销售方案及库存商品的情况，确定各产品当期的产量，进而制定相应的消费方案。

消费预算详细包括：

直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。

　　采购预算制定：

采购部门根据消费预算确定的直接材料预算、其他非消费用材料及库存材料的情况，确定材料的采购数量，同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格，制定出企业的采购方案及支付政策;

　　费用预算制定：

销售费用应由销售部门根据销售方案、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;管理费用应由各职能部门根据各自年度及上年实际情况，自行制定部门费用预算;财务费用由财务部根据融资方案及上年实际融资情况（借款余额等）编制财务费用预算。

　　融资预算制定：

财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况，平衡资金需求，确定融资方案。

　　现金预算制定：

财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资方案及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

　　企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进展，协调监视预算日常执行情况.根据预算目的进展动态控制。

只有这样，才能真正做到事前有规划、事中有管理，事后有分析.

　　目前预算存在的问题集中表如今以下几个方面：

　　公司上下没有真正重视：

目前预算管理大都走形式，搞文字游戏，指导布置任务开会，安排财务部搞些表格，公司上下很少当成一回事。

　　没有组织保证：

没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核鼓励措施，缺乏组织保障。

　　部门参与不够：

企业预算根本由财务部完成，相关业务部门参与不够，仅是财务自己编制一些表格。

造成目前预算仅有数据，缺乏编制根据，业务部门很少知道预算是怎样编出来的。

　　没有预算制度：

企业没有预算编制流程与制度，缺乏制度保障。

　　人员缺乏培训：

部分预算制定人员缺乏制定预算的根本知识与技能，加上企业没有明确的流程制度，使得预算制定缺乏技术支持。

　　全面预算管理施行首先要改变以前单纯财务预算的概念,详细工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制施行方法,预算信息反响和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能根本成型。

　　针对机械行业特点，应培养全体员工的本钱意识，增强扭亏为盈和进步效益的.观念和信心;建立员工与企业命运一体化机制，激发职工的本钱管理积极性;加强培训教育，进步职工施行本钱管理的技能;重建本钱管理体系，鼓励一线员工投身参与;不断地推进技术革新，使本钱指标科学完善。

　　详细来讲，首先

（1）改善根底管理工作。

对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等本钱管理的根底工作进展了彻底清理、整顿、补充和修订。

（2）完善本钱控制体系。

按照"本钱费用关键环节设立控制点"的原那么，设立等级本钱控制点。

在消费主要物料能耗点和主要费用开支点，建立关键级控制点。

关键级控制点的人员装备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求，均高于其他级别。

这个体系要根据实际情况定期调整，本钱指标不断细化。

本钱指标一定要全员参与，鼓励员工参与测算，鼓励员工自己提目的。

这样的本钱系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

　　本钱控制和管理一定和预算结合起来，涉及面广，也是系统工程。

本钱数字不是财务关起门算出来的文字游戏，本钱管理形成制度化，也需要数月的时间。

　　财务工作不是孤立的，它的工作流程必须和业务流程到达无缝衔接，为此，必须站在一体化角度去规划。

一般来说企业流程包括业务作业流程，这是核心流程，财务流程归属于支持管理流程。

流程管理核心应以优化业务作业流程为主，分清工作主次。

　　在设计工作流程的时候，一定要根据企业的需要来设计，设计出来的东西一定要实际可行，否那么文件越来越多，标准越来越多，最后要么就是大家无所适从，要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

　　完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通本钱，同时也可有效降低人员的培训本钱。

假设采购部门业务流程紊乱，购置的主材质量不稳定，导致车间报废的材料和半成品触目惊心，仓库各种各样的零件成堆，订单交期大量延迟，客户抱怨。

造成产品的本钱很高。

这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。

　　谈到流程，必须涉及到作业标准问题。

　　在一个企业中，作业标准非常重要，它的影响不仅仅在本钱方面，可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和开展。

作业标准通常跟作业流程配套，作为流程中的一个部分。

比方在设备作业的流程中，就会附加设备的操作和保养作业标准，在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点，员工在上岗后就知道如何操作机器，如何保养机器，出了什么问题应该如何处理，在哪里找设备，找哪些部门协助等等。

　　假设消费出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费，那就该反思企业流程是否存在诸多问题。

　　流程优化是通过施行一套科学系统的单据系统来支持。

单据重复重叠，传递杂乱无章，这就反映出流程管理存在的很多问题。

单据是企业管理信息的载体。

单据流动传递就是企业管理信息传递。

其重要可见一斑。

　　业务流程和制度是互相对应的，是对制度的细化和补充。

建立了一套现实可用的制度体系，作业标准体系，将企业的管理流程化、制度化，将企业依赖人的管理转变为制度化管理，让企业在低本钱、低风险的环境中运行，将大大进步企业的竞争才能。

　　当然流程优化过程应结合ERP施行进度，来实现流程重组和再造。

　　企业各方面数据比较分散穿插重叠，为了对各方面经营数据进展整合归纳。

这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域，通过对企业经营活动过程各方面的理解，采用系统的专业分析方法，做到深化浅出，尽量把复杂的东西简单化，对企业经济活动情况进展综合归纳剖析，为企业消费运营提供支持和监控信息。

　　这里涉及到分析模型和框架问题，分析的内容哪些，分析根据什么，哪些部门参与，好的方面有哪些，问题包括哪些，问题能否落实到责任人，公司是否有配套的奖惩措施，发现的问题是否能得到初步解决方案，下一步如何改进，谁来跟踪改进的落实等等。

　　这些工作由财务牵头，所有业务部门都参与，因为财务可能发现数据差异的原因，都最后追查到业务部门。

财务不是技术专家，也不可能在时刻在消费第一现场。

　　任何企业可能都想尽可能少交税。

税收是一种绝对本钱，交税都会引起企业资金净流出，企业资金流出一点，留给企业自用的资金就会少一点，这对企业并没有好处，企业假设企业欲长期生存开展，必须追求在合法前提下去谋划节税方案，来实现税后利益最大化。

　　纳税筹划不能幸运存蒙混过关心理，必须结合企业消费经营特点和组织形式和投资决策来选择。

　　如厂址选择在国家经济技术开发区，可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。

　　如被认定为高新技术企业，那么可以享受高新技术企业税收优惠政策。

　　其他方面很多，这里不再列举，其实国家有许多税收优惠政策，只要企业用心，把政策用足用好，就到达纳税筹划的目的。

　　另外，税收筹划是钻研国家税收政策根底上，不能自己想当然乱用和滥用，否那么一旦公司被税务机关查出，可能被认定为偷漏税，甚至是犯罪，那么该公司遭受严重的损失。

　　其次与税务部门建立良好的关系，因为税法有很多条款规定有很多弹性，例如处分条款，这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系，巧妙融通来降低税务风险。