推荐案例解析戴尔的零库存.docx
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推荐案例解析戴尔的零库存
推荐案例：
解析戴尔的“零库存”
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心后，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上，并形成3%的物料成本优势。
戴尔的低库存是因为它的每一个产品都是有订单的，通过成熟网络，每20秒就整合一次订单。
微利时代的铁血赢家
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解读零库存
“零库存”并不意味着没有库存。
像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。
只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。
经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。
精髓是低库存
戴尔不懈追求的目标是降低库存量。
21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。
戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。
戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。
戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。
在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。
戴尔模式的竞争力在哪里?
专家研究后发现，主要体现在低库存方面。
戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。
各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。
戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。
一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。
这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。
在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。
工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。
没有零部件仓库
戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI），并且要以戴尔订单情况的变化而变化。
比如3月5日戴尔的订单是9000台电脑;3月6日是8532台电脑等。
每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。
戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如3月5日的显示屏需求组合是（5000+4000），3月6日的需求组合是（4000+5000）等等。
超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。
所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。
为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。
这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。
戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。
而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。
由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。
以信息代替存货
因特网受到戴尔公司的充分重视，主要表现在:
戴尔与客户、供应商及其他合作伙伴之间通过网络进行沟通的时间界限已经模糊了，戴尔与客户之间在24小时进行即时沟通，突破了上班时间的限制;同时，戴尔与合作伙伴之间的空间界限已经被模糊了，戴尔在美国的供应商可以超越地域的局限，通过网络与设在厦门的工厂进行即时沟通，了解客户订单的情况。
通过强化信息优势，戴尔整合了供应商库存协作关系，并在实践中，成功地磨合出了供应商的送货能力。
戴尔需要8000个显示器，在当天供应商就能送8000个显示器;当戴尔需要5000个大规格的显示器，供应商在2个小时内就能够配送5000个大规格显示器。
戴尔与供应商培植紧密地协作关系，保证为客户提供精确的库存。
在流通活动中，客户的“信息”价值替代“存货”价值。
在供应链管理中，戴尔做为链主，其主要的分工是凝聚订单，比如收集10000台电脑订单，供应商则及时供货，提供10000种与电脑相关的配件，如显示器、鼠标、网络界面卡、芯片及相关软件等。
供应商在戴尔的生产基地附近租赁仓库，并把零配件放到仓库中储备，戴尔需要这些零配件时，则通知供应商送货。
零配件的产权由供应商转移到戴尔。
另外，戴尔可以充分利用库存赚取利润，比如，戴尔向供应商采购零部件时，可以采取30天账期结算;但在卖出电脑时执行的是先款后货政策，至少是一手交钱一手交货，并利用客户货款与供应商货款中间的时间差，来谋求利益。
零库存是一种导向
有专家说:
“戴尔的‘零库存’是基于供应商‘零距离’之上。
”假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，美国市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。
然后在香港的基地进行组装后销售到全球。
那么从美国市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。
如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。
供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。
而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。
戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。
库存问题的实质是:
既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。
与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。
“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。
零库存是一个完整的体系模式
戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。
离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。
没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。
以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。
显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。
这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。
如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?
很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。
与零库存相匹配
在微利时代，订单与低库存的匹配也是很难的。
订单掌握在客户手里，能不能产生这样的需求，产生的需求能不能为戴尔公司掌握，这是很难确定的。
经常的情况是，戴尔保持着零库存，而客户的订单是波动的，订单的成长性也具有淡季和旺季之分，如淡季戴尔一个月可能只卖80万台PC，旺季一个月可能要卖200万台。
戴尔的库存管理能力必须适应从80万台到200万台的变化。
这对讲求零库存的戴尔是一个很大的挑战。
订单与低库存相匹配的按需定制方式是戴尔的优势，需要有经验的积累和供应商关系的磨合等。
成本控制、节约开支等措施是戴尔日常管理的核心，这不能妨碍订单与供应商库存的协调。
戴尔是如何做到这种匹配的呢?
主要的方法有:
一是戴尔的强势影响力，使供应商认同戴尔的潜力，它们会千方百计地满足戴尔的订单变化;二是强大的信息沟通机制能够通过迅速的沟通来满足配件、软件的需求;三是有力度的流程管理方式，使戴尔能够精确地预估未来的需求变化。
库存过量
戴尔出现库存过量的背景是，公司成立才4年多，就顺利地从资本市场筹集了资金，首期募集资金3000万美元。
对于靠1000美元起家的公司来说，这笔钱的筹集，使戴尔的管理者开始认为自己无所不能。
大量投资存储器，一夜之间形势逆转，导致重大存货风险。
“我们并不了解，自己只知道追求成长，对其他的事一无所知，”迈克尔说，“成长的机会似乎是无限的，我们也习惯于不断追求成长”;“我们并不知道，每一个新的成长机会，都伴随着不同程度的风险。
”戴尔公司当时大量购买存储器的原因主要有:
◆戴尔成长良好，其领导只看到机会，忽视了风险;
◆戴尔当时刚刚上市，募集了数千万美元的资金，大量的现金趴在账上，导致领导者产生急于做大的心理，并为资金寻找出路;
◆戴尔公司成立的时间不长，迈克尔本人对市场机会看得多一些，对风险则认识不足;
◆戴尔当时的总经理沃克是个金融家，对PC行业的特性认识不足，没有人能够制约迈克尔的决策等。
存货风险
戴尔每年的采购金额已经高达200多亿美元，假如出现库存金额过量10%，就会出现20亿美元的过量库存，一则会占用大量的资金;二则库存若跌价10%，就会造成2亿美元的损失。
在采购、生产、物流、销售等环节，戴尔保持低库存或者零库存的努力在继续，避免带来资金周转缓慢、产品积压及存货跌价方面的风险。
迈克尔评价说:
“在电子产业里，科技改变的步调之快，可以让你手上拥有的存货价值在几天内就跌落谷底。
而在信息产业，信息的价值可以在几个小时、几分钟，甚至几秒钟内变得一文不值。
存货的生命，如同菜架上的生菜一样短暂。
对于原料价格或信息价值很容易快速滑落的产业而言，最糟糕的情况便是拥有存货。
我们在1989年经历的第一个重大挫折，原因居然与库存过量有关系。
我们当时不像现在，只采购适量的存储器，而是买进所有可能买到的存储器，我们在市场景气达到最高峰的时候，买进的存储器超过实际所需，然后存储器价格就大幅度滑落。
而屋漏偏逢连夜雨，存储器的容量几乎在一夕之间，从256K提升到1MB，我们在技术层面也陷入了进退两难的窘况，我们立刻被过多且无人问津的存储器套牢，而这些东西花了我们大笔的钱。
这下子，我们这个一向以直接销售为主的公司，也和那些采取间接模式的竞争对手一样，掉进了存货的难题里。
结果，我们不得不以低价摆脱存货，这大大减低了收益，甚至到了一整季的每股盈余只有一分钱的地步。
”
引发资金周转危机
库存过量风险直接引发了戴尔公司的资金周转危机。
假如戴尔当时把募集资金3000万美元的30%投入购买元器件，由于市场变化，在危机后，戴尔库存价值损失90%，换句话说，在危机爆发后，戴尔就可能损失720万美元。
这对一个成立刚5年的公司，打击可以说是很大的。
这时只得被迫低价出售库存，以拯救公司。
在成长初期，戴尔公司在论证项目和拓展业务时，比较看重收入、利润这样一些指标。
假如某年戴尔的年销售收入为15000万美元，那么其容易确定翻倍的业务计划，即要求在下一年完成30000万美元的收入。
在确定超高收入计划的同时，戴尔的支出指标被忽视了，利润仅仅是账面指标，不能说明问题，这是戴尔盲目追求成长的主要表现。
戴尔公司从直销电脑起家，开始涉足的产品线比较单一，主要是做一些IBM的产品。
后来，戴尔成长了，发展了，产品线的品种逐步丰富起来，不但做PC产品的销售，还做各类PC边缘产品的销售。
后来，戴尔又向海外市场延伸业务，进入欧洲市场。
由于业务增长得很快，戴尔内部出现了乱铺摊子的现象。
迈克尔说:
“不管是当时也好，或甚至在很长一段时间内，我们并不了解其他产业的经济形态，也没有现成的系统或者管理架构来监督这种业务。
我们不断的花钱，而此时的获利率却开始下降，同时存货和应收账款也愈堆愈高。
”1993年戴尔公司的“现金周转成了问题”。
库存过量引发重大的省思
戴尔遇到巨大的库存风险之后，通过媒体向投资者公开披露风险信息，造成股价暴跌，这使迈克尔本人第一次面临前所未有的市场压力。
巨大的库存风险促使戴尔公司积极深刻地反省自己，同时也促使迈克尔深思存货管理的价值。
在IT这样剧烈波动的产业中，制约决策也是很有价值的，这次教训也坚定了迈克尔对引入双首长管理体制的决心。
存货过量的风险是直接引导戴尔确立“摒弃存货”原则的基础:
一是充分利用供应商库存，降低自身的库存风险;二是通过强化与供应商的合作关系，并利用充分的信息沟通降低存货风险。
在经历风险之后，戴尔才深刻认识到库存周转的价值。
在互联网技术出现之后，戴尔公司又进一步完善了库存管理模式，并丰富了“信息代替存货”的价值内涵。
库存流通的价值
在20世纪90年代初期，戴尔公司发现存货管理的价值和重要性，并认识到库存流通的价值。
“从这次经验里学到，库存流通不仅是制胜的策略，更是必要的措施，它有助于抵抗原料的快速贬值，而且现金需求少，风险较低”，迈克尔说。
2004年6月，海尔集团CEO张瑞敏在一次讲话中说，其对政府工作报告中“流转有力”体会更为深刻，认为这是“十六字方针中最为重要的方面”。
换句话说，迈克尔对这个问题的认识比张瑞敏早了10多年!
戴尔认为，库存流动速度的重要性远大于库存量的大小。
戴尔追求的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。
目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%，通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，可以有效地降低物料成本，反映到产品底价上，就意味着戴尔拥有了更大的竞争空间。
事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，其效果远远大于劳动生产率的提高。
为了控制库存，在技术上，戴尔将现有的资源规划和软件应用于其分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，戴尔对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排，戴尔只向工厂提供足够两小时使用的物料。
在一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，戴尔任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个小时或6个小时出货量。
这就加快了戴尔各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间，在节省下的空间内，戴尔代之以更多的生产线。
对于戴尔公司而言，如果观察到对于某种特定产品需求持续两天或者三天疲软，就会发出警告;对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，戴尔将确定某个生产限额，随后，一定到此为止。
如何形成零库存
戴尔的零库存优势是如何形成的呢?
主要的方式是:
一是整合供应商工作做得好。
戴尔通过各种方式，赢得了供应商的信任，以至于不少供应商在戴尔工厂附近建造自己的仓库，形成了“戴尔频繁要求订货，供应商勤慎送货”的运作模式;二是形成了良好的沟通机制，戴尔与供应商形成了多层次的沟通机制，使戴尔的采购部门、生产部门、评估部门与供应商建立密切的业务协同;三是打造强势供应链运作机制，使供应商必须按照戴尔的意图来安排自己的经营计划。
按单生产
“在戴尔，它的每一个产品都是有订单的，它通过成熟网络，每20秒就整合一次订单，”海尔集团CEO张瑞敏评价说。
所有客户要通过订单提前确定，随后由戴尔的生产线装配。
国内的联想等对手不是这样，它的许多产品是先要生产出来，并通过经销渠道销售出去。
这可能面临经销商卖不出去的风险。
按单生产不仅意味着经营中减少资金占用的风险，还意味着减少戴尔对PC行业巨大降价风险的回避。
按单生产的精髓在于速度，优势体现在库存成本低，甚至是无库存。
特别是在计算机行业，由于产品更新迅速、价格波动频繁，这使戴尔的按单生产优势体现得淋漓尽致。
很多企业的问题是订单缺乏或难以获取订单，则生产线大量闲置。
相反，有些企业没有强有力的配送和订单整合能力，即使获取订单，也难以尽快满足客户需求。
很多公司提出按单生产的方案，它的问题是在实际上是很难落实，主要是需求和供给难以平衡起来，特别是凝聚需求、获取订单的能力跟不上。
高效的库存作业
大约在2000年，迈克尔决定在奥斯丁附近新建一个装配工厂，他要求新工厂的目标是人均产量翻一番。
至于如何做到这一点，迈克尔没有任何提示，他只是告诉手下:
“我不想再看到这么多的零部件和电脑成品堆在工厂里，占用场地和人力。
”2003年，戴尔的愿望完全实现:
新工厂的占地面积比原来小了一半，但产量却猛增了3倍多，平均每天可组装2.5万台。
戴尔的作业效率是如何提高的呢?
◆只做最直接的工序，没有多余的动作。
◆新装配件的自动化程度更高。
虽然工人装配电脑的程序和过去大致一样，但他们经手接触电脑的次数只有13次，几乎比对手少了一倍以上。
◆客户发出指令后不到1分钟，装配厂的电脑控制中心就会收到订货信息，然后向配件供应商预定有关零部件，并在收到零部件后直接指示工厂投入生产。
◆省去了批发、零售等环节的开销，每台电脑的成本因此下降50美元左右。
◆过去，戴尔公司的电脑成品以往是先运到一个转运中心，然后再分给不同工种来进行作业。
而现在，其成品直接从装配线装上货车，仅这一项就砍掉了25万平方英尺的大仓库，而且还大大节约了交货时间。
通畅的信息降低了存货
“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里，”戴尔副总裁萨克斯说。
戴尔打造信息沟通的基本工具是免费800电话、全球性强大的网络交易、订货、接单体系。
利用互联网，戴尔可以面对个性化的客户，并提供符合其需要的个性化服务，如提供针对财务部门的应用服务，针对销售部门的应用服务等，这样使戴尔能够成功地凝聚有特殊需求的客户群体。
戴尔设在厦门的工厂，对于明天生产什么产品，他们在白天是一无所知的，因为订单在晚上才会收到。
正因为戴尔与客户之间没有环节，他们可以很好地了解客户的需要，生产的产品第二天就可以发货，几天之内就到客户的手中。
客户有什么问题，马上能够反馈到戴尔，以便迅速加以改进。
没有批量的概念
在戴尔，没有批量的概念，即使100台电脑恰好同样的配置，也会按照不同的客户订单进行分别处理。
而在一般的厂商，其产品是采取流水线作业。
一种款式的PC生产开机后，一次性可以生产10000台PC，然后通过渠道来进行销售。
订单驱动的库存管理
戴尔每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了戴尔公司1万次机会争取订单。
在每年，戴尔拥有数百万次机会来争取订单。
并通过订单整合供应商资源，使供应和需求之间取得平衡。
如果某一部件将出现短缺现象，采购部门会提前了解这一问题，经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。
戴尔可以利用订单变化，来调整供应商库存的变化，进而调整自己的库存管理。
解读品质管理
戴尔推出的每一款新产品都要以高品质来满足客户需求。
在最短的时间里，戴尔能够收集到足够的品质数据，并进行品质验证。
戴尔的测试职位权力也很大，原因在于，戴尔不允许有瑕疵特征的产品出售。
为此，戴尔采取了类似6-Sigma管理的方式，对产品进行精确测试。
一旦发现产品不合格，就要求迅速改进。
坚定不移的零库存管理
戴尔始终把低库存放在经营活动的重点方面。
戴尔直接获取订单，获得更多的第一手需求信息，因为客户会告诉戴尔他们的需要，或者他们的不满。
戴尔的采购人员被要求经常性地研究下列问题:
技术的发展趋势怎样;供应商能否适应客户需求的变化;供应商的成本结构和产能是否跟得上形势的变化;供应商今年提供15英寸的显示器，明年能否提供18英寸的显示器;某供应商上年提供100万只键盘;明年能否提供130万只键盘，等等。
当市场上出现了对手血拼高端的情况时，戴尔总是不动声色地专注低端，以求保持最低库存。
戴尔每年都要推出一些重要新款式产品，如工作站、存储设备、服务器、交换机等，同样要坚持零库存管理。
戴尔能够做到业界最低的库存，最重要的是源于真实的客户信息。
效率第一的装配线
走进美国戴尔的装配工厂，人们可以看到楼梯旁挂着一排排专利证书。
它们似乎在告诉每一位参观者:
以直销起家的戴尔并不仅仅只是一个把别人生产的零部件拼装在一起的装配商。
仔细看看那些证书，就会发现，这些发明创造的重点不在于新产品的开发，而是加工装配技术的革新，比如流程的提速、包装机的自动控制等。
它们体现的是“戴尔模式”的精髓:
效率第一。
戴尔工厂的作业效率是很高的，从进料到产品下线，其包装全都在一个足球场大的车间里进行。
戴尔的产品经过测试后，可以打包装箱，直接运往最终客户手中。
一台PC机从原料进场到打包离厂只有五六个小时的时间。
寻找低库存运营方式
戴尔很注意寻找降低库存的方法，主要的做法有:
精确预测最低库存量;每周召开供需平衡会议，在会议上，来自销售、营销、制造和采购等部门的业务经理一起制定具体的行动计划;增强了库存的流动性;对客户需求和市场趋势做出正确反应和预测。
低库存优势
戴尔的基本优势是低库存。
这个优势是具有行业水准的。
在IT界，没有哪家竞争对手的库存水平能够超越戴尔。
戴尔每天根据订单量来整合供应商资源。
比如说，戴尔可以给供应商说，我们需要600万个显示器，需要200万个网络界面，这对供应商来说是很大的机会。
所以，供应商愿意按照戴尔的要求把自己的库存能力贡献出来，为戴尔做配套，也尽量满足戴尔提出的“随时需要，随时送货”的要求。
戴尔是如何实现低库存的呢?
主要是精确预测客户需求;评选出具有最佳专业、经验及品质的供应商;保持畅通、高效的信息系统;最关键的还是保持戴尔对供应商产生强势影响力。
这样，戴尔就能超越供给和需求不匹配的市场经济常态的限制，打造出自己的低库存优势。
在戴尔，很少会出现某种配件的库存量相当于几个月出货量的情形。
与供应商分享利益
戴尔零库存目标的实现主要是依赖于戴尔的强势品牌、供应商的配合以及合理的利润分配机制的整合等。
按照法国物流专家沙卫教授的观点，戴尔要想与供应商建立良好的战略合作伙伴关系，应在多方面照顾供应商的利益，支持供应商的发展。
首先，在利润上，戴尔除了要补偿供应商的全部物流成本（包括运输、仓储、包装等费用）外，还要让其享受供货总额3%～5%的利润，这样供应商才能有发展机会。
其次，在业务运作上，要避免因零库存导致采购成本上升，戴尔向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。
一旦采购预测失误，戴尔就把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。
迪克·L·亨特评说戴尔
针对戴尔的优秀业绩，《商业周刊》曾就戴尔供应链管理的秘密与戴尔公司分管供应链管理的副总裁迪克·L·亨特进行访谈。
虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容，可以熟悉，戴尔公司目前采用的资源规划和使用系统是由i2Technologies公司编写的软件，这套软件在启用10个月之后覆盖了戴尔全球所有的生产设施，并开始产生效益。
亨特说，在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济，这样，戴尔自身可以集中有限的资金和资源生产能够产生市场附加值的部分，而一般的零部件则交给其他优势企业生产。
通过这种强强合作，戴尔与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。
其结果是，戴尔不再需要用完整的生产体系去管理，因此减少了公司管理成本和管理工作量，提高了运行效率;供应商的技术人员在产品开发和销售服务中成为戴尔的有机组成部分，公司对市场的反应更加快捷，能够创造出更多的价值
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