柔性的丰田生产系统机制研究.docx
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柔性的丰田生产系统机制研究
柔性的丰田生产系统机制研究
背景
在20世纪70年代之前～汽车世纪就是美国世纪～底特律汽车的标准一度代表全球的标准。
其中～福特汽车公司和通用汽车公司更是鼎鼎有名的汽车行业楷模～前者创造了“大规模生产模式”～而后者更是以规模扩张见长的典范。
在那个时候～出生于弹丸之国日本的丰田无论是在技术上还是在规模上根本无法与福特及通用相提并论。
1868年～日本爆发了影响深远的明治维新～仅在1870，1896年短短的26年间～明治政府就颁布了30次重要的教育改革法令～其文部省占用的经费比政府中任何省、部都多。
政府出高薪聘请西方教师到日本讲学～也不断派人到海外留学～并把初等教育普及到偏远乡村。
这一切～预示了跨过世纪门坎后～远东日本的腾飞。
今日的丰田光芒四射～已晋升为世界第二大汽车制造商～并被誉为“全球最成功的汽车制造商”。
汽车业分析师估计～若按现在的趋势持续下去～丰田汽车终将在生产规模、整体盈利额与品牌价值上全面超越通用汽车～成为全世界最大的汽车制造商。
一、丰田起步TPS萌芽丰田佐吉,
要靠自己的技术立“国”，
提起丰田，人们都自然会联想到丰田佐吉。
农家子弟丰田佐吉，人们眼中一个能够创造奇迹的人。
因家境贫寒，他连小学都没上过。
母亲夜夜织布的辛苦，激发出他的创造力。
从少年时代起，他就埋头开发各种各样的织布机，被誉为“发明王”，载入日本教科书。
产业革命的风云中，佐吉成为一代企业家，奠定了今天跨国集团丰田汽车公司的基础。
他最重要的堪称是划时代的发明，是1896年完成的“丰田式汽动织机”，它可以由一名挡车工同时照看3,4台机器，极大地提高了生产效率;能给设备赋予类似人的“智能”，使之在出现异常情况时自动停车。
（是丰田方式中“自働化”萌芽）
丰田佐吉认为:
求人不如求己,?
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打开那扇窗看看,外面是很辽阔的,
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发明之最终目的,在于其完全实用化,
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若不实行健全的营业性试验,则不可能将其真正价值展现。
他逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来:
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上下一致,至诚从业,产业报国,
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致心于研究与创造,常于潮流之先驱,
戒慎华美,质实刚健,?
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发挥温情友爱的精神,缔造家庭优良门风,
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尊崇神佛,力行报恩感谢的生活。
二、丰田创业JIT产生
丰田喜一郎,
“一定要造出日本自己的汽车”
1910年丰田佐吉第一次远涉重洋来到美国。
在美国逗留的四个月中，汽车这一新鲜事物强烈激荡着这位日本发明大王的心。
他明确地意识到汽车必定要成为大众的“腿”，并预言:
“今后的时代将是汽车的时代～”
直到1920年，日本汽车工业还是相当落后，根本没有制造引擎、传动轴和其它零件的基础工业。
东京街头，只有极少量的机动车辆。
当时，风头最劲的当属美国汽车，想投身汽车业，自然最好去拜美国佬为师。
佐吉毫不犹豫地把儿子喜一郎送到美国，学
习如何制造汽车。
丰田喜一郎打道回府时，心中便带回了对福特式流水线生产系统的反思:
从各种零件、铸品到半成品，都要首先入库，用时再取货加工。
这样就需要堆积大量存货，需要许多仓库。
美国佬或许是地方大，又喜欢大气派，并不觉得这有什么不好。
喜一郎生长在人多地少的日本，每一小块空间都相当珍惜，面对美式大手笔，倍受震慑之余，便是感到太浪费了。
尤其在福特汽车制造厂停产期间，大量配件和没有完全装好的汽车，闲置在仓库中生锈，喜一郎看在眼里，心中觉得真是罪过。
1933年，丰田喜一郎在纺织机械制作所设立汽车部，开创了丰田汽车公司制造汽车的历史，并于4年后成立了丰田汽车工业公司。
他为丰富丰田生产方式而提出了“JustInTime”，并不遗余力地推行这一理念，喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式:
在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。
因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。
生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。
按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处:
工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完早下班，做不完者加班;工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。
中日战争爆发、太平洋战争爆发，丰田汽车被强制进行战时统制，生不逢时的丰田体系夭折了。
JIT生产模式（JustinTime）
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质量改善
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降低成本
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大局思考
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文书化（知识分享）
附:
丰田喜一郎简介
1921年自东京帝大毕业1933年设立汽车部
1935年举行G1型货车发表会1936年成立汽车工业公司1949年丰田濒临破产1950年为裁员事件负责，自愿退休，由石田退三接任
1952年大政奉还重新出任社长
三、TPS助力丰田复兴之路石田退三和神谷正太郎,
拯救和复兴丰田，
第二次世界大战结束后，美国占领日本，对日本经济实施“道奇方案”，实行通货紧缩，不准企业借贷经营。
丰田此时负债累累，只好大量裁减工人，结果引发了严重的劳资纠纷。
面对这次危机，丰田喜一郎等领导人束手无策，被迫集体引咎辞职，由石田退三出任经理。
同时，丰田汽车销售独立出来，成立了丰田汽车销售公司。
神谷正太郎任销售经理，重建丰田销售网，逐步建立起以销定产，以销促产的经营体系。
这个时代，是丰田史上“二王摄政”的年代，也是丰田王朝复兴和开始扩张的时代。
石田退三:
石田上任不久，日本经济复苏，石田趁着大好时机，使原本濒临破产的丰田汽车公司扭亏为盈。
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“消极的积极政策”,不增加人手,设备合理化,
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“四个主义”,合理的赚钱主义、设备第一主义、无贷款主义、彻底杜绝浪费主义,
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“丰田精神”,丰田汽车公司创业以来的方针就是依靠日本人的智慧与技术,建立轿车产业,要有好的产品、好的思考,自主独立的精神,小气的精神,乡巴佬精神,不屈的斗志,合作一致。
石田退三的成绩在丰田汽车公司今日的繁荣中得到充分的体现。
丰田人至今仍然尊敬他，并永远不会忘记他的卓越功绩。
而日本政府颁发的“一级功勋瑞宝勋章”代表了国家对他一生贡献的最高评价。
神谷正太郎:
丰田汽车公司今天之所以能取得令人瞩目的成绩，和神谷正太郎的努力是分不开的。
如同丰田喜一郎奠定了丰田汽车公司的生产基础一样，神谷在40年的时间里，建立了日本第一流的丰田汽车公司的销售组织。
尽管他说自己从未卖出过一辆汽车，但他在汽车销售方面所表现出来的远见卓识向人们证实了他无愧于“大师”这一称号。
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“销售之神”:
车到山前必有路，有路必有丰田车
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重视客户:
“用户第一、销售第二、制造第三”?
长期性观点:
生产须先行投资，营销亦同?
情报取向:
1956成立调查室与企划调查室?
主张产销分开
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提升价格竞争能力:
销售公司经常要求生产公司降价
四、TPS伴随丰田一同成熟丰田英二,
全面地扩大市场，
丰田英二实现了丰田的大批量生产，被称为日本的“亨利?
福特”。
在英二手里，这个长成的王朝开始释放自己扩张的冲动，凭着自己强大的冲力，叩开了国外广阔的市场。
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环保意识
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看透本质的能力
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现地现物主义
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部门的互动合作
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造物的哲学
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所谓制造是创造文明的基础
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所谓制造是技术进步的原动力
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所谓制造是犹如艺术的,以使人感动,带来丰裕的人心大野耐一,
丰田生产方式之祖
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超脱常识
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看板方式诞生
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对观察的对象重复五次为什么
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对库存的认知
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有人字边的自働化
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并行工程
五、永不停步的改善渡边捷昭,（现任丰田社长）
出了名的“成本杀手”，由他主导的丰田CCC21计划（即面向21世纪的成本竞争计划）如火如荼。
渡边的成本控制手法，被称作是“拧干毛巾上的最后一滴水”。
最典型的例子是，为降成本，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号，由原来的35种减少至只有3种基本型号。
结语
TPS因日本的国情和经济条件而产生，是在被生存、经济逼迫下产生的一种自救行为，有其特有性和针对性。
但TPS的管理思想是值得我们学习的，推行TPS是非常有实际运用价值的。
但关键的一点是:
不能照抄TPS的具体实际做法，而是在其管理精神指导下结合自己的实际去做，只要符合其管理精神，理论与实践相结合，虽然形式不同，但管理目的达到了，则我们认为这就是做到了“TPS”。
丰田汽车公司大事记1924年丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）”
1929年将自动织机的专利转让给英国公司1930年丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机1933年在丰田纺织机械制作所内设立汽车部1936年丰田AA型轿车问世
1937年丰田汽车工业公司诞生（资本金1，200万日元）1938年举母工厂（现在总公司工厂）建成投产1950年经营危机（劳资争议以及精减员工）成立丰田汽车销售公司
1951年开始推行“动脑筋，提方案”制度1957年首次向美国出口丰田轿车
设立美国丰田汽车销售公司
元町工厂建成投产1959年
1962年签订《劳资宣言》
1965年荣获Deming奖
1966年COROLLA花冠车问世
开始与日野汽车工业公司进行业务合作1967年开始与大发工业公司进行业务合作1972年日本国内累计汽车产量达到1，000万辆
丰田邀请中国汽车工业代表团访日1974年成立丰田财团
1975年参与住宅建设事业
1982年丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司
1984年与美国通用的合资公司NUMMI在美国建成投产1988年位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产1990年COROLLA花冠车累计产量达到1，500万辆1992年位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产1997年PRIUS普锐斯（混合动力汽车）投产上市
1998年位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维吉尼亚州的独资生产
厂家TMMWV建成投产
1999年在纽约和伦敦证券市场分别上市
日本国内累计汽车产量达到1亿辆
位于印度的生产厂家TKM建成投产2000年四川丰田汽车有限公司建成投产（现四川一汽丰田汽车有限公司）
2001年位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产2002年与中国第一汽车集团公司就全面合作达成协议2004年中国广州丰田汽车有限公司成立
2005年广州丰田发动机有限公司开始生产发动机部件全新CROWN皇冠
轿车实现中国制造
基础篇
TPS是战后日本汽车工业遭到“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物～它是从丰田佐吉开始～经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到20世纪60年代才逐步完善的。
TPS既是一种以最大限度地减少企业工厂所占用的资源和降低企业管理及运营成本为主要目标的生产方式～同时它又是一种理念～一种文化。
实施TPS就是决心追求完美的历程～也是追求卓越的过程～它是支撑个人与企业生命的一种精神力量～也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
其目标是精益求精、永无止境地追求尽善尽美。
一、TPS定义
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TPS的概念
丰田生产方式，简称TPS（ToyotaProductionSystem），为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在持续改善的基础上，采用准时化、自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。
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对TPS理念的再认识
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从“丰田生产方式”（TOYOTAPRODUCT-IONSYSTEM）到“丰田方式”（TOYOTAWAY）的认识转变。
TPS不仅仅是生产环节的改善，而是高度重视生产，视生产为主要的价值源泉，使“人?
物?
信息?
成本?
质量?
技术”迅速流动起来的制造业企业全业务流程的运营体系，所以，TPS应该更准确地称为“丰田方式”。
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TPS的真正目的:
（通过改善或革新方式）排除一切浪费。
实现这一目的的有效手段是使改善活动成为日常管理工作，做到凡事彻底，把毫无疑问谁都做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。
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TPS的真正内涵:
不断追求流程系统（组织结构）中六个富有活力流程（时间?
人?
物?
信息与技术?
现金?
管理业
务）之间保持和谐与统一。
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对TPS推进价值的再定位,创造多元价值,而不仅仅是降低
成本,
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彻底排除现场（广义的现场）浪费，降低成本;
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缩短过程周期，加快现金流动，提高资本效率;
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使企业内潜在能力得到有效利用，带来机会额度的扩大、经营资源的扩大;
建立人才锻造体系、培养人才群体，确立企业持续竞争?
优势。
二、福田重工TPS的目标
TPS的关键是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员;推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产;推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。
（一）终极目标
PICQMDS7零终极目标:
1、“零”转产工时浪费Products
2、“零”库存Inventory
3、“零”浪费Cost
4、“零”不良Quality
5、“零”故障Maintenance
6、“零”停滞Delivery
7、“零”灾害Safety
（二）当前总体目标
1、目标设计:
在5年时间内，实现经营与作业管理活动过程周期缩短50,。
2、目标解释:
（1）过程周期:
（以生产过程周期为例）是指从投入原料开始到生产出产品为一个过程周期。
在企业运营中，无论是有形价值链运营，还是无形价值链的作业过程中，都有一个过程周期，如管理决策周期、产品开发周期、质量改进周期、市场销售与服务周期等等。
企业运营就是在一个接一个作业周期的循环往复过程中，通过持续地改善和提高，获得螺旋上升式发展;
（2）推进时间:
“5年时间内”是指从2005年至2010年;
（3）经营与作业周期缩短50,:
即实现各业务全流程（价值
链整体）过程周期缩短50,。
（三）阶段目标
根据TPS推进总体目标的要求，将TPS推进划分为四个阶段，即:
第一阶段:
推进主题:
现场深入改善
推进时间:
2005年至2006年
推进内容:
在总结过去四年现场整理整顿经验的基础上，深入开展现场改善活动。
通过对TPS文化理念进行深入传播，提高公司干部员工参与TPS推进工作的热情，同时，以现场为中心，由各单位定义“浪费”并实施排除，从TPS和JMS（日本经营管理标准Japanmanigmentsystem）的角度清查改善题目并顺序实施。
第二阶段:
推进主题:
现场革新
推进时间:
2007年至2008年
推进内容:
将现场改善深化到结构革新、现场革新阶段。
本阶段的TPS推进工作的重心在于管理结构（纵深面，眼看不到）的革新，以结构的改变促进现场问题（平面，眼可以看到）的深度解决。
第三阶段:
推进主题:
管理革新
推进时间:
2008年至2009年
推进内容:
通过探索和总结，在公司经营价值链各环节推行符合福田重工企业运营实际情况的“准时化（生产）”。
准时化（生产）和管理革新互为手段和目的，经过反复循环磨砺，最终达到确立福田重工经营管理体系的目的。
第四阶段:
推进主题:
经营革新
推进时间:
2009年至2010年
推进内容:
由管理革新引发经营革新。
将通过深入推进TPS所获得的成果向公司内外其他各价值链环节“横向推进”，着力确立和完善人员培训体系，培养实践型和应用型人才。
三、TPS的特点
TPS的特点是消除一切浪费、追求精益求精和不断改善。
去掉生产环节一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。
精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加价值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。
TPS在管理上有拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程4大特点。
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拉动式（Pull）准时化生产（JIT）
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以最终用户的需求为生产起点,
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强调物流平衡,追求零库存,要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序,
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阻值生产运作是依靠看板进行,
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生产中的时点可由人工掌控,保证生产中的物流平衡（即为保证对后工序供应的准时化）,
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由于采用拉动式生产,生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成,在形式上不采用集中计划,
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迥异于早期前制程推给后制程物料的PushSystem。
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全面质量管理TQC
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强调质量是生产出来而非检验出来的，由过程质量管理来保证最终质量,
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生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。
重在培养每位员工的质量意识，保证及时发现质量问题,
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如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即
停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工,
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对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起合作，尽快解决。
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团队工作法（Teamwork）
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每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极参与，起到决策与辅助决策的作用;
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组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分;
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团队成员强调一专多能，要求熟悉团队内其它工作人员的工作，保证工作协调顺利进行;
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团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响;
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团队工作的基本是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的核查，提高工作效率;
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团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。
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并行工程（ConcurrentEngineering）
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在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量
完成;
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各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息对出现的问题协调解决;
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依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行，利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
四、TPS结构体系
丰田生产方式（TPS）
准
自时働生化产
平准化基础标准化（标准作业）
丰田生产方式是由「准时化（JustInTime）」与「自働化」两大支柱所构成，其展开的手法包括:
作业标准化或设备的自动化，以看板实施生产平准化，由后工序来领取等。
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TPS基础中的基础,通过5定5S活动来提升现场管理水平,
“5定”:
定容器、定数量、定标识、定位置、定人员;
“5S”:
整理、整顿、清扫、清洁、素养。
整理:
区分要与不要的物品，不要的坚决清除掉;
整顿:
要用的物品按规定定位，定量地摆放整齐，明确标示;
清扫:
将工作场所内看的见的和看不见的地方都清扫干净，
保证工作现场干净整洁;
清洁:
使工作环境及设备、仪器、工夹量具、材料等始终保持清洁的状态;
素养:
人人依规定行事树立讲文明、积极敬业的精神。
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TPS基础,标准作业与均衡生产
标准作业:
为客户提供“无论任何人都可以最快、最节约
地生产出来没有质量差异的产品”。
1、标准作业是以人的动作为中心制定的、安全高效地生产高质量产品的方法;
2、通过明确制造方法，保证任何人进行生产操作都能够保证同样的质量、数量、交货期、成本和安全。
如果每个人都按照各自不同的随意方式进行生产，就无法保证质量、数量和生产安全。
同样，没有标准作业，管理监督人员就无法尽责地发
挥作用;
3、标准作业是改善的工具。
首先确定标准，进行实施，不断进行完善非常重要。
标准是进行改善的原点，即“没有标准的地方就无法进行改善”。
均衡生产:
将生产产品（和售出相关的生产）的种类和数量进行平均化，就是最终装配线每天遵循循环时间以均衡的数量制造各种产品。
前提:
20天/月，2班倒生产，每班450分钟。
车型每月产量每班产量节拍必要生产频度6,000,150,‘前
6,000工,150,‘序6,000:
150,‘18,000后工序450,‘
平准化生产,大批量生产
后工序,
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准时化生产,JIT与自働化
准时生产JIT:
JustInTime指在必要的时候，按必要的量，生产必要的产品。
自働化:
所谓的自働化是监视和管理不正常情况的手段。
一是通过在工具和器具上安装各种各样的控制装置，防止不合格品从前工序流入后工序，不使后工序造成混乱，并以此保证准时生产;
二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下道工序。
“一个流”:
一个流生产是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。
它的含义包括:
1）每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序;
2）工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量;
3）制件的运动不间断、不超越、不落地;
4）生产工序、检验工序和运输工序合为一体;
5）只有合格的产品才允许往下道工序流。
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关于浪费,
生产经营过程中存在的所有不合理现象，也就是生产过程中不产生附加值的现象都是浪费。
生产现场的“七大浪费”,
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等待的浪费:
主要表现在作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良几个方面;
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搬运的浪费:
主要表现在放置、堆积、移动、整理几个方面;
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不良品的浪费:
主要表现在原材料、设备、加工过程几个方面;
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动作的浪费:
主要表现在加工过程中多余的动作方面;
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加工的浪费:
主要表现在加工工序不合理造成的人工冗余方面;
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库存的浪费:
主要表现在造成不必要搬运、堆积、放置、防护处理、先进先出作业困难、利息损失、管理费用、物品价
值减低、成为呆滞品、占用空间、仓库建设投资、设备能力及人员需求的误判几个方面;
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制造过多（早）的浪费:
主要表现在占用资金、占用库地、搬运、等待几个方面。
管理工作中的“七大浪费”,
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等待的浪费:
主要表现在等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系几个方面;
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协调不利的浪费:
主要表现在工作进程的协调不利、上级指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、ERP业务流程的协调不利几个方面;
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闲置的浪费:
主要表现在固定资产的闲置、职能的闲置和重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置几个方面;
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无序的浪费:
主要表现在职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序几个方面;
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失职的浪费:
主要表现在工作无计划、工作无跟踪检查、做表面文章、责任心不强、素质低下、工作质量差几个方面;
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低效的浪费:
主要表现在学习能力不足、危机意识淡化、
工作方法不当、素质低下、固步自封的僵化思想几个方面;
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管理成本的浪费:
主要表现在计划编制无依据、计划执行不严肃、计划查核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不匹配几个方面。
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“四现主义”,现地、现物、现人、现实
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现地:
实际进行产品加工或装配的工序;
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现物:
实际正在被加工的每一个物品;
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现人:
实际参加生产制造的人;
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现实:
在现地、现物、现人时间内实际发生的事情。
五、TPS与传统生产方式的比较要素传统生产方式TP
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