平衡计分卡人力资源计分卡和GREP理论.docx
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平衡计分卡人力资源计分卡和GREP理论
平衡计分卡、人力资源计分卡和GREP理论
（一）
一、平衡计分卡
1、平衡计分卡的产生及定义
最近我在写博士论文，因为这个事我又把平衡计分卡和人力资源计分卡看了一遍。
平衡计分卡大家很熟悉，大家会说考核四个方面，那还有什么呢？
其实平衡计分卡和人力资源计分卡都是说起来容易理解起来不容易。
但是你们如果理解了它们的精髓，哪怕它们的方法论不对，它们对认识人在企业中应该起的作用和怎样起作用都有实质性的帮助。
我大概是2002年知道平衡计分卡的，是彭剑锋老师的一个学生告诉我的。
她写硕士论文时说我的东西特别像平衡计分卡。
我问她平衡计分卡是什么？
她说是一个考核的方法论——考核包括四个方面：
财务、客户、内部流程、学习与成长。
她一说出来我就发现跟我的GREP有点像。
当时别人请我去讲课，题目随便定，我在想讲什么，01年我特别爱思考做事业怎样做得长远，当时还主要从个人的角度考虑的，正好当时有很多顾问的项目，然后我就联系企业的情况，想企业长期存在下去要靠什么，于是我有了GREP的想法：
首先制度要好；第二资源要有效，要有钱有人，没有人和钱的时候也有办法弄到人和钱；第三企业领导团队——一把手和团队要好；第四你的产品和服务要有竞争力。
当时我把这个一讲出来，那些人都觉得很有道理。
企业要做好这四个方面最重要。
德鲁克说管理理论是否有效率不在于你证明它是否正确，管理理论的效率的衡量标准经常来自实践，管理本身是一门实践科学。
话说回来，理论产生后我很想去证明它但我又很难证明这个理论。
就像我说一个人要健康三样东西很重要：
吃好；睡好；心情好。
然后你们说这个说法不
对，因为没有被证明。
很多管理理论的发现是凭自觉和常识的。
不信你们去看管理学的学说史。
你们看有几个大的管理理论是证明出来的。
比如说收益分享计划，它是钢铁厂的工程师斯坎伦琢磨出来的，凭直觉想出来的并没有证明。
还有卡普兰和诺顿1992年发明了平衡计分卡。
第一篇文章发表在《哈佛商业评论》上，大概在92年初，我看这篇文章没有一个引文，没有提到一个人，只有一个注释，而且注释也是他们原来写的文章。
对世界产生那么大影响的平衡计分卡是没有引文的。
其实他们的想法也是凭直觉的。
企业考核第一个财务要做好，要追求利润和资产回报率。
卡普兰和诺顿他们两个都是做财务的。
他们以92年时的经济形势来看，发现考核只关注财务是不行的。
他们提出一个核心的概念就是“平衡”，如果考核不平衡的话这个考核肯定考不好。
他们说了四种平衡，我们平常可能也会想得到，但他们把四种平衡弄到一起变成了一个很好的方法论。
一是财务和非财务的平衡；二是因果指标的平衡。
光有结果指标没有原因指标是不行的。
一般考核更注重结果指标，卡普兰说光有利润增长的要求但没有手段去保证它，结果指标也是达不到的。
三是领先指标和滞后指标的平衡。
现在做得好财务指标不会马上表现好，可能要一两年后。
财务指标是滞后指标。
因此要有领先指标来监测。
领先指标最重要是人的指标。
如果要取得高绩效，人要先行。
第四是硬性指标和柔性指标的平衡。
再说回来，平衡计分卡除了四个方面的考核，我讲了两个新东西：
而不是被一个是平衡计分卡从某种意义上说是凭直觉产生出来的框架，
证明出来的。
我说了一个观点，就是很多管理理论是凭直觉产生的不是证明出来的；另外一个很重要的方面是他们围绕一个常识概念——“平衡”去思考问题，带来了思维上的革命。
2、两个重要概念：
绩效驱动力和框架
再往前讲，平衡计分卡好在什么地方？
除了上面三个方面值得关注之外，它还有一个很重要的理念：
如果一个企业要做好一定要有绩效驱动力（performancedriver）。
这个概念给我特别大的影响，我一直在琢磨这个概念是什么样的东西。
说平衡计分卡是由四个方面组成的考核体系。
但我觉得这没有理解到它的实质。
平衡计分卡的实质是平衡。
我用另外的方式给它下定义，看大家能否接受：
平衡计分卡是一整套绩效驱动因素的整合。
那绩效驱动因素是什么？
打个比方，要是汽车销售企业希望汽车销售量增长20%，这是个财务指标。
剩下的问题是怎么增长20%。
我们就开始想为了让销售量增长20%，我们怎么做才能达成目标。
达成财务结果的手段就是绩效驱动因素。
我们不讲大道理。
从一般的角度来说企业是要取得财务结果的，要有利润，要有销售额。
企业活下来最重要的两个因素：
一是现金流，二是“人不跑光”。
我访问过两次柳传志先生，闲聊时他问我企业维持生存文化到底起什么作用。
其实小企业刚开始的时候文化不是致命的，比如现金流很重要。
我说从短期来说是现金流对企业很重要，长期来说就是文化更重要。
现金流是企业的血液。
断现金流就是断血。
不展开来说了。
看什么是绩效驱动因素，绩效驱动因素就是达成财务结果的手段。
如果我再就这个提个问题，跟着我的思路走就知道了平衡计分卡的精髓。
要达到财务结果，哪些是关键的要素？
比如要提高20%销售，哪些因素重要？
（1）人的因素。
你们会说人要努力，销售人员要去销售。
一是要人的能力好，二是要人的态度好。
但好能力和好态度并不一定能产生好绩效，还要有好的管理体系。
西方叫HRpractice，包括职位设计、招聘、培训、考核、薪酬等。
（2）客户。
一是老客户不走，二是新客户不断增长。
这两点就保证你的客户基础在增长。
再讲回去，企业要使现金流不断，其实本质是客户不断。
那么你们想客户是个重要因素。
为了在客户里面增长20%的销售额，哪些东西是重要的。
（3）再想，那就想到了内部管理。
平衡计分卡最重要理解两个事：
一是绩效驱动因素。
只有找到了绩效驱动因素，而且把它变成考核指标，你才能用人达到企业的财务结果。
按照平衡计分卡的说法，绩效驱动因素包括三方面：
客户、内部管理和人力资源。
财务不是绩效驱动因素。
财务是结果。
二是理解提取绩效驱动因素的框架（Framework）。
卡普兰先生提供了一个框架，在三个方面提取绩效驱动因素，它们分别是客户、内部管理和人力资源。
接下来想一想找出绩效驱动因素和框架的意义是什么？
找出绩效驱动因素就找到了达成财务目标的手段。
一个企业要做好一定要把达成财务目标的关键手段找出来，并且变成考核指标，让员工按照这个方式去做。
找到一个框架的好处在哪里？
当没有框架时你会拘泥于很多细节。
框架会帮助我们正确找到驱动因素。
总结一下，我们讲了两件事：
绩效驱动因素和框架。
这样你们对平
衡计分卡就有了新的理解。
找到绩效驱动因素是个现实需要，找到一个框架带有理论色彩。
3、好框架的标准
接下来，我们再做下理论探讨，什么样的框架算是好的？
平衡计分卡的四个方面算好吗？
为什么？
我脑子里马上出现一个故事。
04年卡普兰来北京做演讲。
我去听了。
最后提问题阶段我说我想提五个问题，还要做五个评论。
卡普兰说你没有那么多机会，你要么评论要么问问题，而且只能提一个问题或做一个评论。
我一直在想什么样的框架算好的。
我问他，我观察平衡计分卡三四年了，我自己觉得它的绩效驱动因素很好，但是框架不是很好。
为什么？
不用多说，拿到国有企业来，影响国有企业最重要的因素是治理结构，比如说股权安排、高层领导的动力机制和权力安排。
平衡计分卡并没有考虑到这个因素。
他认为我问的是技术问题：
平衡计分卡到底是五个要素好还是四个好，而我想问的是什么样的框架算是好的。
他说平衡计分卡到底是五个要素好还是四个好，你去看我的书，平衡计分卡是个开放的系统，如果你觉得重要的要素可以任意往上加。
我真地去看了书。
里面有个段落，标题是平衡计分卡仅仅包括四个要素么？
但是全球的做法都是四个，他们自己做顾问也是用四个指标。
其实问题不在四个要素还是五个要素。
他的回答给了我一个关于什么是好的框架的标准。
你们知道好的系统是open的，不是封闭的，你可以根据实际情况往里添加的，如果是个封闭的系统就做不到。
人力资源管理有个矛盾：
固定的制度和灵活性之间的矛盾。
花几年时间和很多钱定的制度，却总有．
不如人意的地方，说取消它，大家知道制度的取消也是需要成本的，按照交易理论的说法制度是有代价的。
这个话不讲开了。
按照卡普兰的说法，他说framework要开放。
好的框架应该是个什么标准，这就是我的博士论文里要回答的一个很重要的问题。
第一，一个好的考核理论的框架是因果明确的。
好的考核理论首先应该建立在一个正确的企业理论之上。
按照我现在的想法，正确的企业理论应该解决投入和产出的因果关系问题。
假定A是input，B是output，好的理论应该很好说明A和B的因果关系。
什么动作行为投入最后能产生什么样的产出。
按照这个标准，你们就知道什么理论是好的。
平衡计分卡自己认为是个好的理论。
但是你们觉得是么？
不一定吧。
然后我的企业理论是GREP，按我的看法是四个方面：
治理结构、资源、企业家团队、产品和服务。
这个理论对吗？
要看是否有因果关系。
如果治理结构每次改善都会导致效率的提高，那这就是个好的理论。
好的企业理论首先是因果明确的。
企业理论的功能在于帮助我们找到正确的绩效驱动因素，绩效驱动因素的功能是帮助我们有效完成财务目标。
这三者之间形成一个因果链。
没有好的企业理论，就没有好的scorecard；没有好的scorecard就没有好的财务结果。
第二，一个好的考核理论的框架是全面的。
不能只关注一个要素而忽视另外的其他因素。
举个例子来讲，你们觉得资源理论对不对？
RBV（ResourcesBasedView）更多强调的是资源和绩效的关系，它只关注内部不关注外部。
考核指标只关注内部不关注外部也不可能好。
再看波特，波特说在竞争优势里有个核心概念：
五力模型，说的是影响一个行业好
坏的五个因素。
要进入好的行业，不进入坏的行业。
当看到好的行业没有资源也进不去。
所以他的五力模型更多关注外部机会，而不关注内部能力。
波特还说了三种竞争策略，也是讲外部的。
还有一个核心概念价值链，这有点内部意思，但不是他主要的东西。
然后说到战略时，他讲战略是差异化的定位与选择，也是讲外部的因素。
如果让大家按照全面的标准来看，波特的理论和RBV的理论不是全面的。
在讲人力资源计分卡之前，我讲了四个东西比较重要：
第一，管理手段是凭直觉产生的；第二，平衡计分卡的一个重要概念是平衡；第三，绩效驱动力的概念，performancedriver；第四，框架framework。
Framework有两个好的标准：
一个要因果关系明确的，一个是全面的。
提两个问题给大家：
什么叫绩效驱动因素？
如何找到驱动因素？
）二理论（平衡计分卡、人力资源计分卡和GREP二、人力资源计分卡
1、人力资源计分卡的产生——平衡计分卡遇到的难题
先从平衡计分卡讲起，结果指标——财务指标，它由三个因素驱动，即三个绩效驱动因素——客户、内部管理、人力资源（学习与成长）。
要有好的财务结果一定要有好的客户，比如销售增加20%，要让客户增加，来买你的东西；为了使客户增加必须有好的内部管理，按照卡普兰的说法，接电话时要做到礼貌，这个是内部管理；要做好内部管理一定要找到合适的人。
你们看，好的人力资源导致好的内部管理，好的内部．
管理导致好的客户，好的客户导致好的财务结果。
这些都是绩效驱动因素的集合。
平衡计分卡就这么点事，你们觉得行吗？
我们下一步做什么？
为了使这三个驱动因素能产生财务指标，如果你是企业领导你该怎么做。
你把三个驱动因素变成考核指标。
首先考领导。
然后把它分解考部门。
考部门时你发现有问题。
分解到人力资源部时财务指标和客户指标就没法很好的计算了。
所以要机械地把平衡计分卡从高层到部门到个人实际上是不可能的事。
如果不能分解到部门和个人，或者分下去很费劲，很机械，那实际上平衡计分卡就没用了，它可能只能管最高层的10个人，但企业还有5000人，那剩下的5000人怎么管？
你只有两种选择：
一是把平衡计分卡强行运用到部门和个人。
二是各考各的。
高层考核用平衡计分卡，其他5000人用另一个考核体系。
人力资源计分卡就是管这5000人考核的事，它提供了一个方法论。
企业的考核应该有两张卡：
平衡计分卡和人力资源计分卡。
2、三个重要概念：
人力资源传导机制、绩效驱动因素、绩效激活力
人力资源计分卡理论要理解三个概念：
一是人力资源传导机制，二是人力资源绩效驱动因素，三是人力资源绩效激活力（或者叫激活因子）。
先看传导机制。
有了平衡计分卡的绩效驱动因素还不能保证企业每一个人按照战略要求去做事，因为5000人考不到。
作者想出一个方法论。
学习和成长指标卡普兰没说，其实就是人力资源的指标。
绩效驱动因素外部客户和内部管理这两个指标是非是所有导致财务结果的手段指标。
．
人的。
这两个因素夹在人和财务结果之间。
那看什么叫传导机制。
从人出发，通过一系列机制最后能够达成财务结果的一整套做法，叫人力资源传导机制。
要做几件事情：
人力资源自身要硬，要有人去完善内部管理，要有人去讨好客户。
从人到财务结果的中间过程叫传导机制。
传导机制中两样东西最重要：
一是人力资源绩效驱动力，即达成财务结果的人方面的关键手段，包括人的素质、态度和人力资源管理体系。
二是人力资源绩效激活力或者激活因子。
激活因子实际上是人力资源绩效驱动因素的二次分解。
比如绩效驱动因素有素质、态度、管理体系。
二次分解就是把素质分成思维能力、动手能力。
没有这些激活因子，素质也不能产生绩效。
为了方便理解，你们先理解传导机制和人力资源绩效驱动力。
传导机制就是所有让人行动起来达成绩效的人力资源管理活动。
如果要把人力资源计分卡做好，你们认为最重要的是什么？
平衡计分卡最重要是要找到绩效驱动因素的框架，所以人力资源计分卡最重要的是要找到提取人的绩效驱动因素的框架。
前面是关于企业的结构，后面是关于人的结构。
我刚才提到了一个结构：
能力+态度+制度，你们肯定还有其他的结构。
人力资源计分卡的理论问题跟前面是一样的，什么是好的提取人的绩效驱动因素的框架或结构。
再讲到VRIO，它解决的是人力资源驱动力的思考框架，要解决人的价值问题、稀缺问题、不可复制问题和组织化问题。
但是对么？
形形色色的理论都是为给这两个东西提供框架用的：
一个是为提取绩效驱动因素，一个是为提取人的绩效驱动因素。
我讲过人力资源三大难题：
改变人的行为，找到激励人的．
所有激励因子和怎么样得到高绩效。
关于怎么得到高绩效，你们今天知道了企业层面的高绩效，一定要用一个好的框架找到好的绩效驱动因素。
个人层面的高绩效，一定要有一个好的框架找到好的人力资源绩效驱动因素。
怎么做绩效管理？
好框架和好的绩效驱动因素，两个层面的。
你们记住企业层面和个人层面挂钩，但不是一回事。
3、人力资源计分卡和平衡计分卡之间的关系
最后人力资源计分卡和平衡计分卡之间的关系是什么呢？
平衡计分卡是大卡，解决三个方面的绩效驱动，人力资源记分卡是小卡，解决人的绩效驱动问题。
两个卡合起来用就好了。
两张卡相结合目的是通过人的好的绩效驱动因素来驱动平衡计分卡好的绩效驱动因素，最后达成财务目标。
人力资源计分卡想解决的是最底部的问题。
简单说，大卡和小卡的关系就是小卡好、大卡才好，大卡好，财务结果才会好。
你们今天学到了如何做考核：
一是大卡小卡既要连接又要分开。
二是大卡小卡要找到好的驱动因素和框架。
我经常说考核不在指标多少，而在考在点子上，即考在绩效驱动因素上——达成结果的手段指标上。
4、开发人力资源计分卡的框架——七步法
接下来浏览一下人力资源计分卡讲的一些东西。
人力资源计分卡的七个步骤，整个过程是传导机制。
这就是开发人力资源计分卡的框架——七步法：
第一步是理解企业战略，第二步是建立经营个案，概述企业的价值链活动。
第三步是设计战略图，明确组织绩效的战略性要求；
第四步在战略图中确立人力资源传导机制，明确所需的员工行为；第五步是明确战略性的人力资源政策与具体操作；第六步是设计人力资源计分卡体系。
根据绩效驱动因素和二次分解来完善你的人力资源计分卡体系。
在这个基础上对整个人力资源管理体系做一个考核指标体系的设计。
这个考核指标是根据战略来的。
最重要的是把人力资源的绩效驱动因素也就是手段指标和财务结果连在一起。
第七步是定期重新评估测量体系。
顺便说说GREP计分卡。
这次写的博士论文，我也模仿他们发展出三个概念：
GREP绩效驱动力，GREP人力资源绩效驱动力，GREP人力资源传导机制。
这三个计分卡，我最欣赏一个哲学：
达成目的一定要有手段指标。
所以，好的绩效指标体系的设计一定是结果指标和手段指标平衡的。
因为没有手段指标就没有结果。
我认为这是卡普兰先生最伟大之处。
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