房地产自销和代理利弊文档格式.doc

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三、人员储备不同：

代理商便于调换销售人员乃至经理，自主销售经理和员工的调整都比较麻烦，对销售业绩不满意时人员储备不够，不能及时补充。

四、销售的压力不同：

对代理商管理明确，到时间了，任务的完成与否有压力和奖惩的制约；

自主销售尽管有目标，但压力最终在开发商自己身上，员工大不了走人，没有什么损失，所以难以严格按照目标实施对团队的奖惩。

五、专业度不同：

开发商是资源导向的产业，商业核心是获取资源；

销售牵扯的精力较大，会耽误真正的价值部份。

而对代理商来讲，多年以来在销售端口精耕细作，能让销售本身价值最快最大化。

六、费用的对比

1、交由代理公司操盘，提成比例加溢价提成，一般会占到项目的总销售额的1.1%-1.5%；

自主销售费用比例折算下来一般为5.0‰-7.0‰，单从花费角度来看，自主销售约比代理销售能节约一半的费用。

2、但除了“节流”以外，更重要的是要“开源”，销售的重点不仅是要卖得快，更要卖得贵。

销售价格每平方米提高10元的话，增加的都是纯利润。

没有激励措施，营销人员仅仅赚取薪资加提成，不会有主动涨价的动力，因此，自组团队，仍需在5.0‰-7.0‰的基础上增加激励空间，否则节约了费用，但没能增加收入，得不偿失。

3、临时组建的团队的操作风险还在于团队协作能力上一般达不到专业代理公司的水平，房产销售毕竟是一项专业度高事项，一旦销售不尽人意，若聘请营销顾问公司的话，顾问费比例一般也要达到5.0‰左右。

综上所述，将项目交由代理公司销售，从管理角度是优于自主销售的，目前万科、保利等一线品牌开发商都在将项目的营销版块专业分工出来，交给代理公司，这是行业发展的趋势，也是社会专业化分工的必然。

自主销售成本控制好的话，相对代理销售来讲，营销费用相对节约，但对操盘人的专业和团队的要求较高，项目增值部份无法保证。

委托代理销售重点在于代理公司的正确选择，选择到了适合的代理团队，不仅能节省企业管理精力，同时还能提高项目的价格增值空间，故代理公司的专业度和诚信度的考查尤为重要。

而作为专业的代理公司，具备了如下优势：

1.将传统的营销部扩张为一间专业的公司，分工更细，人员配备齐全，规模庞大。

正规的房地产代理公司都设有专业的产品策划部门、市场调研部门、平面设计部门、销售执行部门以及后勤部门。

2.一个成熟的代理商对销售团队的组建、培训、上岗、管理等都有一套系统的执行标准，以此‘标准’来保证销售人员的专业技能和职业操守，从而保证销售团队的专业性。

成熟的代理商业务量也会有一定的稳定性，代理的楼盘是一个接一个，确保销售人员就业充分。

楼盘的销售人员靠佣金来赚钱，当货量充足的时候，销售人员的工作热情就能较长久地维持，也有利于团队的稳定。

3.代理公司一般在项目前期就介入并实际开展工作，代理商在操作楼盘的时候，往往会花很大力度去调查市场上一些竞争对手的情况；

也会不定期通过一些调查问卷做民意调查。

收集回来的信息日积月累，逐渐形成一个庞大的信息库，通过信息库能够比较准确的分析潜在客户意愿，对地产项目前期选址、开发物业的类型和户型选择、准确市场定位、价格定位等多方面有很大作用。

4.成熟的代理商长期直接面对市场，有经营中积累的丰富经验，对全流程代理楼盘销售的各个环节都比较熟悉，对市场把握、营销策划和推广有专到的眼光和判断，能弥补开发商的不足。

5.有效的信息搜集、分析和运用能力。

代理商通过自身的网络通常会组织定期的市场调查，也会做一些不定期的问卷调查。

他们基本上悉知市场上主要竞争对手的情况，也了解购房群体的深层次诉求。

利用和分析日积月累的信息库，便构成的市场需求的整体概貌。

据此代理商就能够比较准确的把握市场走势，精确判断客户群体的各方面需求；

可以在项目的市场定位、建筑风格和品质、户型面积、环境营造、合理配套以及价格体系制定等方面向开发商提供有益的参考。

6.丰富的客户信息资源　　。

代理商的营销网点往往能从市场收集到许多购房信息，这些信息都来自于实际的购买群体。

这些信息汇集和组织起来就成为了代理商手中的客户资源。

这些客户资源是“市场黄金”，也是每个代理商手中的核心优势！

7.代理商和开发商合作可以形成优势互补的关系。

开发商专心于项目的整体投资、规划和建设，代理商则及时提供市场信息，营造项目的品牌效应并专注于楼盘的推介和销售。

两者强强合作，则能在加快项目投资回笼，推动项目良性循环并树立市场品牌的同时，促进各自自身的发展。

开发商的自产自销模式

它的优势主要表现在：

节约成本保持利润

它的劣势主要表现在：

1.市场信息少，人才易流失；

首先，代理商一般会利用自己公司的市场调查组和中介网点等部门，对房地产的二、三级市场进行了解、调查，以及将收集回来的资料加以分析，成为他们协助开发商进行开发决策时的利器。

而除非规模比较大的开发商，否则一般不会设专门负责市场调查和分析的人员或部门，这就使开发商所能掌握的市场信息比较少，如果在作出决策前没有以足够的市场信息作参考论证，将会增加决策的盲目性，容易造成失误。

开发商比代理商掌握的市场信息少，故在行动决策之前，就要先充分听取各方意见，三思而行。

其次，在项目销售尾声的时候，由于可售房子数量逐渐减少，优质房源也越来越少，销售难度增大，销售员的月收入也可能会因此而受到影响。

此时开发商若没有新项目开发或距离下一个项目销售期的时间太长，销售人员为保证收入，可能会因此而跳槽到其它项目，这是一个很现实的问题。

如果人员流失较多，将会对开发商造成管理压力：

一方面需要招聘新人，对新人进行培训，使其尽快熟悉项目资料和情况；

另一方面要融合新人及旧人，保持团队的稳定性。

这是人才容易流失的一个情况，但只是在项目开发不能持续的情况下才会频繁产生。

再次，对于同一公司，薪资待遇也容易造成不平衡，销售人员有提成，但职位可能不高，而其他部门没有提成的，可能职位高，但最终的收入却也许还不如销售人员的收入，就容易造成公司内部的分配矛盾，而带来一些其他的问题，比如，其他部门人员的工作积极性减弱，甚至可能会再工作上与销售部门有所不配合等等。

2.缺乏一定广度和深度的市场信息积累和市场推介能力

⑴开发商毕竟不同于专致于市场拓展的代理商，非相当规模的开发商一般不会设立专门的市调和分析部门，这就使得开发商所掌握的市场信息的广度和深度较为逊色。

这些因素如果开发商不引起重视将会影响其营销决策的正确性，以至影响到企业项目的整体效益。

⑵同理，一般开发商不到一定规模不会设立专门的营销广告推介部门。

加上市场的变化和不确定性，中小开发商的广告推介多半只能是“跟着感觉走”，容易造成无的放矢或文案设计低劣或推广乏力的现象

开发商自我判断标准

房地产业的发展是一个循序渐进的过程，开发商的开发理念必须与区域经济发展水平相一致，纵观西安房地产业，自产自销与专业代理在今后一段时间里会同步存在与发展。

但对每一个开发商而言，是自产自销还是专业代理，自身必须有一个清醒的认识，那就是建立项目自销评估体系自我诊断：

自己有没有实力进行销售，有没有必要自己组织队伍进行销售？

自我评估标准

1）公司是否拥有高度专业和经验丰富的组织和策划人员？

2）公司是否拥有足够的熟悉市场供求变化、消费心理变化、业务熟练的有效销售人员？

3）公司是否拥有能根据销售变化调整广告创意、进行媒体整合的专业人员？

4）公司是否拥有能根据营销战略，实施相应公关促销活动或根据销售变化实施销售控制的组织人员？

5）公司是否具备或者可以在短时间内建立起一个客户网络的能力？

多数开发商缺少这方面的人才和渠道，由于非市场性的原因而勉强自销，很难达到预期的销售目标。

房地产企业理性、成熟的发展，表现在行业分工的日益细化：

策划理念普遍被房地产业所接受，“开发商—策划公司—设计部门—施工企业—中介代理公司—物业管理公司”组成强强联合，形成产业链，成为房地产项目运作的精髓和方向。

开发商逐步成为项目的组织者和协调人，项目的立项、征地、市场定位、规划、设计、建设、销售、管理等具体实施，全部委托给专业公司进行运作。

随着房地产市场行业分工越来越细化，高档商务物业、商业物业和大型的住宅物业的销售逐渐由专业代理公司来进行，但在一些市场不太成熟的城市，仍有为数不少的楼盘销售还是由开发商自己进行。

在四川，已有80%以上的楼盘是由专业代理公司完成的。

1．可持续发展的需要的认识误区

依开发商的本意，企业是要永续经营与长期存在，事实上开发商开发物业往往是连续开发和滚动发展，并非一个楼盘做完就了事，因此需要长久地掌握客户资料，不断提高开发商对市场的敏感度。

并且自行销售能够使房地产开发企业直接面对消费者，掌握客户需求特点，根据市场动态随时做出应变的决策或及时调整楼盘定位。

这种看法似是而非，对于生产一般性工业、民用产品的企业而言，这是放之四海而皆准的真理，这类产品在几年甚至几十年的生产过程中供求关系与产品的使用性能变化关联不大。

而房地产产品是一种通过预测未来需求，而现在进行生产的特殊产品，由于所面临的是一个相对狭窄的消费市场因此是高投资、高风险的行业。

房地产项目由于投资大、建设周期长，受政策、社会环境、经济环境、管理水平、资金来源等因素制约，投资成败的不确定性也极大，即使同一区域，地段制约因素也不同。

“定位”就是要事先确定客户在哪里，他们是什么人，他们需要什么风格，需要什么户型，他们在文化品位方面有什么需求，对小区的内外环境有何建议，对住宅结构和装修有何意见等等，是在科学的市场调查之后确定的，对市场风险而言是预防性的，而由销售得到市场信息，再调整楼盘定位，显然为时已晚，是补救措施。

作为开发商没有必要也没有可能对所开发的每一个项目的有效需求去做详细的市场调查，这超越了开发商的职业范围。

在人力资源配置效益、资金效益、时间效益上均会事倍功半，得不偿失。

因为区域政治、经济、规划、产业政策、国民收入、时间、地段、周边环境等的不同，所面对的有效需求也不同，所获得的数据没有通用性，也不具普遍指导意义，甚至“成在无知，败在经验”。

要获得企业在市场的长期存在，要扬长避短，要在自己擅长的领域、在最短的时间内获得最大的投资受益，必须牢记“有为有不为”。

2．自行销售才能维护开发商的企业形象和品牌的认识误区

许多开发商认为，在销售处售楼，一是卖楼，二是卖服务。

只有自行销售才能把发展商、楼盘、服务更紧密地联系起来。

加之楼盘并不是售完就了事，顾客服务的工作才刚刚开始，代理公司的素质对营销影响很大，代理公司销售完毕仅把陌生的客户交给你（开发商自身的物业公司），这本身就是卖楼和卖服务的脱节。

所以自行销售能够长期保证公司物业品牌和发展商品牌少受损坏。

作为专业代理公司，行业形象决定了其行业存在，因此开发商形象、楼盘形象、代理公司形象构成的是一个整体品牌，在项目销售过程中与开发商是一种合作伙伴关系，代理公司在销售策略的制定与执行上，一方面出于对职业操守的追求，对开发商带有“情感色彩”的某些建议，会依据市场供求关系变化据理力争，而不是一味服从。

另一方面，由于销售业绩是考察代理公司行业形象的一项“硬指标”，为维护自身行业形象与企业生存的要求，会竭尽全力推动项目的市场运行，同时能将其他专业代理公司的专业优势引进自己的销售环节，以“优势互补”手段获取项目成功。

3．自销成本低的认识误区

由开发商自行组织销售，能对销售费用进行控制，有利于降低营销成本；

同时，可以节省代理公司的销售佣金，销售佣金虽然不多，但可以克服消费者的心理障碍，为消费者省钱，因此销售成本低。

这其实是一个认识误区，这个成本作为应付报酬是看得见的销售支出，只是“显性销售成本”；

而与之相对的是看不见的销售支出，即“隐形销售成本”，这种成本无可估量，即开发商自有资源事实上的已经投入，虽然在形式上并没有支付，但事实上却在付出（人力、物力、财力、精力以及与市场需求脱离、销售操控失误等所造成的资金回笼迟缓、销售积压、拖延导致的资金利息、资金利润率降低等），并且随着销售周期延长隐形销售成本将越来越高。

作为开发商，由于企业性质、管理模式等机制性因素的限制，加之要对整个开发过程进行全程运作，往往不能、也很难成为非常专业的销售专家。

因此，对变幻莫测的市场缺少预警性的把握和随市场变化而变化的市场应变能力，尤其把握市场时机、提高资金收益水平、降低操控风险、获取市场最大收益等能力几乎没有。

不仅坐失良机，导致销售周期延长，减缓资金回笼速度。

显而易见，随着销售时间延长，资金利润率降低，边际成本将迅速增大，其销售总成本将远高于专业代理公司。

此外，代理公司的销售佣金，并不是置业者的钱，而是开发商为代理公司的让利，并且这个“利”只是代理公司为开发商降低销售成本、提高资金利润率等带来的销售增值利润的一部分。

4．自行销售能有效控制销售节奏的认识误区

自行销售可以及时调整销售节奏，使节奏有条不紊、有张有弛，使销售单位合理搭配。

同时销售价格也做到灵活多样、及时到位，防止大的失误。

开发商将项目进行到销售阶段时，不但对项目投入了极大的人力、物力和财力，而且倾注了相当的情感。

因此，在对项目市场优劣的认识上，往往是情感大于理性，在潜意识里，总是更多地关注自己项目的长处，而对于不足之处或有意“羽化”或视而不见，导致市场对所开发项目的认识（市场需求）与自己对所开发项目的认识（市场供给）有较大偏差，不自觉的情感掩盖了市场的需求，由此导致在营销操作过程中对市场把握的准确性降低，在营销战略中价格策略和销售节奏这最关键的两个环节上出现与市场变化不应有的“时间差”，市场风险度的增高。

二、委托代理是行业发展趋势

1．专业代理公司获取的是增值收益

专业代理公司销售的利润来自两个方面：

a.对项目的服务；

b.利用自己的市场营销力，通过对项目的把握、定位、包装、宣传、营销操控等手段，使项目实际收益高出期望收益的部分（全程策划与营销策划的项目增值收益不同）。

2．委托代理公司可以合理调整社会资源

社会化大生产的专业分工带来的是节能、高效、低成本、高收益，它告诉我们合作是企业生存、发展的基础。

开发商从本质上讲就是投资商，其自身优势在于资金融通与资源整合。

由于房地产开发涉及资金融通、可行性研究、市场调研、概念定位、平面规划、建筑设计、园林设计、建筑施工、消费者心理与行为、楼盘销售、广告包装、物业管理等许多专业知识，一般的开发商不可能事必躬亲、包打天下，也没必要样样通。

发展商完全可以充分利用市场上各类房地产咨询专业机构资源，“无为而治”，反而具有高的时效比。

的确“一个人为了喝牛奶，没有必要养一头奶牛。

3．代理公司有广泛的客户网络

代理公司在长期的楼盘销售过程中建立了广泛的客户网络和客户档案，拥有训练有素的营销人员，这些客户档案是开发商短时间内无法建立起来的，没有客户网络，仅仅靠广告做大海捞针式的销售，面对竞争日益激烈、有效需求日趋饱和、以及越来越规范的房地产市场，其时效比之低、销售难度之高是可以想象的。

4．理性销控，市场风险低

通常自产自销项目，往往不是或不完全是市场化的。

销售部通常是开发公司的一个下属部门，直接隶属于开发公司。

对于公司决策层的一些个人观点，销售部门的负责人在潜意识里有一种“顺从”的心态，基本上是以“执行”和“服从”为主，很少能“据理力争”。

另一方面，开发公司的销售部门负责人因服务对象单一（本企业开发公司）、服务项目单一（开发公司自己的项目）、服务区域单一（本公司的项目所在区域），不同于专业代理公司具有多元的服务范畴（服务对象、服务区域、服务项目、服务时间等的非单一性），其对市场的把握往往是一个“点”，而缺少一个“层”、“面”上的认识。

这种单一性对销售的影响是更为直接的。

专业的代理公司有足够的专业人才和丰富的市场经验，他们能够站在市场的高度、从整体与全局上来把握销售，实行“理性销控”。

对项目的优劣分析客观，很少受“情感因素”支配。

能较好地根据市场走向，进行策略与手段调整，能有效利用“时间差”提高收益，因而有可能将销售的市场风险降到最低。

5．代理公司专业性强、运行效率高

代理公司由于不仅经手的楼盘较多，而且对不同区域、不同项目有各自的独特优势，尤其对市场供求关系、竞争对手和置业者消费心理变化的了解具有专业性，与自销相比，能很快找到市场需求切入点，摸索时间短，上手快，失误概率低，同时又都进行过系统专业的销售服务、营销技巧、销售心理的训练，因此，代理公司销售运作是模式化体系，更系统、更专业，对市场需求的变化不仅敏感，而且应对迅速，成功的把握会更大。

自行销售显然存在销售面窄、企业机构臃肿、运行效率不高等缺点。

6．边际利润高、销售总成本低

专业公司的专业优势，使其抓住市场机遇的几率增大，加之其市场化的操盘手段、管理方式、与开发商的合同关系、与收益密切相关的企业信誉等，故能相对地缩短销售周期，加快资金回笼速度，能较好的处理时间与收益的关系，事实证明，与自产自销相比，委托专业公司销售，边际利润高、销售总成本低，资金利润率高。

7．大开发商代理、自销各异

跟踪研究发现,开发商为保持市场的核心竞争力,逐渐把一些业务外包出去。

如万科、恒大、鲁能2008年楼盘代理比例分别为97%、100%、86%;

保利、金地的楼盘代理比例分别由2007年的54%、41%,增长到2008年的88%和79%。

不过,有些规模较大的开发企业,因其发展之初就创立了自己的销售队伍,并在市场磨练中不断成长,所以这些企业一直以来延续了楼盘自销为主的经营模式,如绿地集团、招商地产、龙湖地产、中海发展、万通地产,2008年的楼盘代理比率分别为6%、5%、29%、18%和13%。

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