绩效管理实施计划方案完整版.docx

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绩效管理实施计划方案完整版

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绩效管理实施细则

第一章总则

第一条目的

（一）战略实施目的

通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。

（二）文化导向目的

在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。

（三）管理优化目的

通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。

（四）人才开发目的

通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。

第二条原则

（一）量化考评原则

考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。

（二）公开公正原则

考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。

（三）客观原则

对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

（四）反馈原则

考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

（五）时效性原则

为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。

第二章组织机构及职责

第三条组织机构

（一）绩效管理委员会成员构成：

组长：

总经理

副组长：

高级顾问、副总

组员：

副总监、部长、主任（科长）

（二）绩效管理办公室成员构成：

成员：

高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员

（三）运行方式：

1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。

2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。

第四条机构及成员职责

（一）绩效管理委员会职责

1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

2、公司年度绩效目标的制定；

3、分解确定各中心的目标原则、核心思想和关注的重点；

4、各中心考评指标和绩效评价标准的制定；

5、负责各中心的绩效考评工作；

6、考评结果的审核和申诉处理；

7、根据经营环境变化情况，年中适度调整绩效目标容。

（二）绩效管理办公室职责

1、负责拟定绩效管理有关的制度、流程、表单；

2、负责绩效管理的组织及监督检查；

3、负责进行各项考评工作的培训与指导；

4、负责各岗位行为指标的设定；

5、负责各中心考评成绩的统计汇总；

6、负责定期收集改进意见，并提交绩效管理委员会。

（三）总经理职责

1、对绩效管理工作提出总体要求，审批公司年度经营计划；

2、负责年度经营目标的完成；

3、对绩效结果进行审批，对绩效申诉赋有决定权；

4、负责对副总、分管中心副总监进行考评。

（四）副总职责

1、负责本中心绩效管理工作，配合绩效管理委员会推进各项业务；

2、负责制定分管部门副总监、部长、主任（科长）等岗位的考评指标；

3、负责对分管部门副总监、部长、主任（科长）进行绩效考评。

（五）副总监、部长、主任（科长）职责

1、本部门人员考评指标和标准的制定；

2、考评数据的收集、反馈和沟通；

3、对下属员工绩效结果的评定；

4、通报考评结果给本部门人员并进行绩效面谈，协助被考核者达成工作目标；

5、负责对主管副总（副总监）行为指标考评。

第三章绩效管理规则

第五条绩效目标设定与分解

（一）结合公司愿景和市场分析，通过各中心讨论商议，总经理审批，最终确定公司年度经营目标。

（二）绩效管理委员会把年度经营目标逐层分解到各中心，产生各中心的主要绩效目标，各中心负责人和总经理签订年度目标责任书。

（三）各中心负责人再将本中心的年度目标分解到副总监、部长、主任（科长）等岗位，产生中基层干部主要绩效目标。

（四）干部结合员工岗位职责再把绩效目标逐层分解到一般员工中，产生一般员工主要绩效目标。

（五）根据关键绩效对目标支持的重要程度，确定各岗位关键绩效的权重。

第六条绩效沟通

各部门负责人不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责，同时，员工也有权利监督上级的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。

（一）沟通的要求

1、部门主管领导要与直接下属进行单独沟通，员工也可以提出与直接上级领导进行沟通。

2、主管领导与员工在沟通前都要做好沟通容的准备，做到有的放矢。

3、沟通要形成绩效面谈记录并根据情况形成个人发展计划。

（二）沟通的容

沟通容应由三部分组成，即工作目标完成情况、工作容评估、改进措施，沟通可在绩效管理的不同阶段进行（事前、事中、事后）。

1、确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2、与下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3、讨论下月工作计划和目标以及为达到此目标而相应采取的措施；

4、讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量，工作动力，与同事合作、工作环境、工作方法等；

5、讨论员工可以从上级得到的支持和指导；

第七条绩效考评

（一）考评容

1、业绩维度：

业绩指人员所取得的工作成果，考评围包括每个岗位的岗位职责指标、关键绩效目标完成情况、占考评总权重的70%。

2、行为维度：

人员的品行、业务技能、沟通协调能力、管理能力、责任心、学习能力等，考评围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为进行评定，占总权重的30%。

（二）考评标准

1、评价标准分定量标准和定性标准；

2、评价标准要有标准的强度和频次；

3、标准设定可以从上级期望、历史数据、同行数据中收集得到；

4、考核标准可根据数量、质量、成本、时间期限、客户（上级）的评价五个部分去制定；

4、同一类指标，评价标准要一致；

5、上级确定评价标准时要和下属员工达成一致。

（三）考评层次

管理者与被管理者均有评估权和被评估权，本绩效考核分部门业绩评估、直接上级评估和直接下级评估，具体见下表：

被考核者

业绩指标70%

行为指标30%

直接上级20%

直接下级10%

副总

本中心

总经理

副总监（部长、主任、科长）

副总监

本部门

副总（总经理）

部长、主任（科长）

部长、主任（科长）

本部门（科室）

副总（副总监）

一般人员

一般人员

本部门（科室）

部长、主任（科长）

——

备注：

被考评者没有直接下级的行为指标由直接上级考核，权重占30%。

（四）考评资金来源

1、以每月实际税后净利润的20%作为考评工资,采取按月预发10%、年终统一结算方式计算。

2、当月净利润为0或亏损，则该月无考评工资。

3、月利润亏损：

下月利润先弥补上月亏损，再进行核算，亏损额可累计。

（五）考评实施主体

1、各中心考评由绩效管理委员会组织实施，各岗位考评由中心组织实施。

2、考评由行政管理中心（人力资源）负责组织，督促和指导各部门对其下属员工进行考评，并对考评中出现的问题给予协调和处理。

（六）考评实施周期及时间

1、以自然月为绩效考评周期。

2、每月5-10日完成各岗位绩效考评。

3、每月15日兑现绩效工资。

（七）考评方法

采用关键绩效指标法,以公司年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，确定反映公司、部门和员工个人一定期限综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（八）考评要求

1、考核人要严肃、认真地对待绩效考评，公平、公正、实事求是的进行评分，禁止根据个人印象打情绪分。

2、考评结果要能提现差异化，按比例强制分布。

3、考评的业绩指标应该是具体的、可量化的、通过努力可以实现的，是现实存在的，有时限性的。

4、关键指标能够代表被考核人80%的绩效、客观地反应评价对象的绩效，且易于操作。

5、部门目标分解要遵循科学分解、选择匹配的标准、分配适当的权重；

6、各中心要主动汇总考评基础数据，在日常工作中提前做好收集。

第八条实施步骤

（一）确定各中心考评工资

1、绩效管理委员会对各中心的考评指标进行评定，得出各中心考评分数；

2、各级别人员基准考评工资除以最低基准考评工资为每个岗位的考评系数，确定本中心所有人员的系数之和；

3、各中心的得分与本中心的系数之和相乘为本中心总的考评得分；

4、各中心总的考评得分除以所有中心总得分为本中心考评系数；

5、各中心根据本中心考评系数从公司总考评工资中拿走相应考评工资额。

（二）副总经理、副总监绩效考评流程

1、绩效管理委员会按各本中心的业绩完成情况进行考评，确定业绩指标得分，权重占70%；

3、总经理对行为指标进行评分，权重占20%；

4、对应下级对行为指标进行评分，取平均得分，权重占10%；

5、人员岗位系数和考评总得分相乘，确定本岗位的总得分；

（三）部长、主任（科长）绩效考评流程

1、各中心根据本中心的年度目标分解干部岗位的量化指标和评定标准；

2、各中心对本中心部长、主任（科长）岗位进行业绩指标评分，权重占70%；

3、直接上级对行为指标进行评分，权重占20%；

4、对应下级对行为指标进行评分，取平均得分，权重占10%；

5、人员岗位系数和考评得分相乘，确定本岗位的总得分；

（三）一般人员绩效考评流程

1、各科室（车间）负责人确定下属的量化指标和评定标准；

2、科室（车间）对各岗位进行业绩指标评分，权重占70%；

3、直接上级对行为指标进行评分，权重占30%；

4、人员岗位系数和考评得分相乘，确定本岗位的总得分；

（四）核算方法

1、计算本中心所有岗位的总得分；

2、根据各岗位得分从本中心按相应比例分配中心的考评工资额。

第九条考评结果应用

（一）作为绩效工资、奖金分配的直接依据；

（二）作为绩效改进与培训计划的主要依据；

（三）作为薪资调整、职位晋升（降）和岗位调配的依据；

（四）作为公司评优的重要参考依据；

（五）计入员工档案，为员工职业生涯发展规划提供依据。

第十条、绩效保障

为强化公司绩效管理执行流程，切实落实绩效管理对员工工作的指导作用，推动公司绩效管理工作，绩效管理办公室不定期对各部门的执行情况组织抽查，并纳入到各中心绩效考评中，有下列情形之一的，月度绩效考核中每发现一项扣1分。

（一）未按照本方案要求将中心年度绩效任务分解到部门员工，或分解不到位的；

（二）未通过绩效面谈向员工反馈绩效考核结果和扣分原因的；

（三）制定员工绩效考核任务书时，未明确绩效考核容和标准或模糊不清，导致员工理解有误或执行不到位的；

（4）部门员工的月度绩效考核分数未拉开差距的。

（5）绩效管理办公室收到绩效考核申诉，经调查属实，是部门误判的。

（6）未按时提交绩效考核相关表单，影响绩效考核进程的。

第四章绩效反馈、评估与申诉

第十一条绩效反馈

（一）绩效反馈的目的在于对员工的绩效表现达成双方一致的看法，使员工客观地认识到自己的成就和缺点，并针对员工的不足和有待改进的方面制定具体的绩效改进计划，双方进而协商下一绩效考评周期的目标与绩效标准。

（二）部门负责人根据员工的考评成绩、个人特点及疑问作特别的澄清说明，设计初步的绩效反馈面谈计划。

（三）在考评结束后2日和直接下属员工进行绩效面谈。

第十二条绩效评估

（一）考评结束后，各级考评者与被考评者应及时对绩效中未达到绩效要求的容进行分析并制订出相应的改进计划。

（二）各级考评者应为被考评者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

（三）若被考评者对考评结果无异议，则在考评结果上签字确认；

第十三条绩效申诉

（一）被考评者如对考评结果存在异议，在收到绩效结果后3天向行政管理中心（人力资源）提出申诉；

（二）行政管理中心（人力资源）负责调查事实、协调沟通、落实处理意见、能协调解决的，将处理结果反馈给本人。

（三）若不能协调解决，上报绩效管理委员会，审议后确定处理意见，由行政管理中心（人力资源）反馈给本人，且为最终结果。

第五章附则

第十四条本方案由人力资源负责制定、解释和修订完善。

第十五条本实施细则经总经理批准，自颁布之日起施行。

第十六条附件

（一）各中心年度绩效目标责任书

（二）各中心岗位考核系数统计表

（三）副总经理月度绩效考核表

（四）副总监月度绩效考核表

（五）部长、主任（科长）月度绩效考核表

（六）一般人员月度绩效考核表

（七）员工绩效面谈表

（八）员工绩效申诉表