AAAA项目型销售推进流程.docx
《AAAA项目型销售推进流程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《AAAA项目型销售推进流程.docx（61页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
AAAA项目型销售推进流程
项目型软件销售推进流程
项目型软件销售推进流程概述
众所周知，对于我们公司而言，客户主要是金融机构，就那么多，因此客户是一个存量市场，需要我们销售像农夫一样的精耕细作市场。
在培育市场的同时，我们需要靠打项目来充实与客户间的关系，而目前客户在选择软件项目上存在以下几个特点：
1.项目成交周期较长，需多次沟通才能解决问题
2.项目销售金额偏大，客户选择供应商非常慎重
3.非常重视售后服务，同时列为项目评估的因素
4.客户决策体系复杂，由项目评估小组决策确定
5、招投标信息不透明，需要有内部人来告诉信息
6.人与软件缺一不可，有时人比软件来得更重要
根据这些特点，因此，我们可以把他定义为项目型软件销售。
我们知道，每个客户都有自已的内部采购流程，而处于内部采购流程不同阶段的客户位于销售漏斗的不同状态。
随着内部采购流程的推进，客户所在的状态也在向销售漏斗的最佳状态推进，一般情况下，也意味着项目型软件销售的成功几率的逐步上升。
如图：
如何保证客户的内部采购流程顺利向前推进呢？
也就是说，作为销售一方，我方应该作出哪些努力呢？
我们为了保证客户内部采购流程顺利向前推进而作出的努力所形成的轨迹，就是我们的项目型软件销售推进流程。
对应于客户内部采购流程的八个阶段，项目型软件销售推进流程也由八个阶段组成。
这八个阶段分别是：
◇客户规划与电话邀约。
◇客户拜访与初步调研。
◇提交初步方案。
◇方案演示与技术交流。
◇需求分析与正式方案设计。
◇项目评估。
◇商务谈判。
◇签约成交。
由于项目型软件销售推进流程的八个阶段与客户内部采购流程的八个阶段一一对应，因此，随着项目型软件销售推进流程的向前发展，项目型软件销售的成功率也随之提高。
在整个流程中，每个阶段的最终目的都是激发客户对我方的兴趣，同意我们参加客户内部采购流程的下一阶段。
项目型软件销售里程碑与成功标准
通过客户内部采购流程和项目型软件销售推进流程的描述，大家可能会对整个采购和销售过程有一定的了解。
但是，了解项目型软件销售的过程并不是本书的目的，我们需要在了解销售过程的基础上来提高销售表现。
因此，仅仅描述销售过程是不能够满足要求的，而且需要将我们自己的销售过程与项目型软件销售的过程进行比对，确定我们的销售过程所处的阶段以及所需要完成的任务。
项目型软件销售里程碑与成功标准可以帮助我们确定销售过程所处阶段。
项目型软件销售里程碑与成功标准包含了两个方面的内容：
◇项目型软件销售各个阶段的里程碑。
里程碑则标志着项目型软件销售流程某一个阶段至少应该完成的事情已经实现，真正地进入该阶段。
◇项目型软件销售各个阶段成功的标准。
成功标准标志着项目型软件销售流程中某一个阶段的所有任务全部完成，并且客户给予向下发展的承诺，销售流程得以继续向前发展，向下一个阶段推进，标志着该项目成功的几率又一次得到提升。
您或许会有疑虑：
当一个阶段实现了成功标准，标志了该阶段的结束，这不同时也是下一个阶段的开端吗？
里程碑和成功标准不是同一个事物的两面吗？
让我们通过例子说明这个问题。
公司A参加了公司B关于一个工程的招投标活动。
A在与B进行了方案演示与技术交流后，获得了B的认可，B要求A进行需求分析和正式方案设计。
这表示A已经达到“方案演示与技术交流”阶段的成功标准，该阶段完成了，并且销售流程继续向前发展。
此时，“方案演示与技术交流”阶段结束了，是否意味着“需求分析与正式方案设计”阶段已经开始了呢？
不是的。
“需求分析与正式方案设计”阶段A要做的事情至少是对工程进行需求分析，设计出正式方案，因为如果这些事情不完成的话，这个阶段就不可能成功。
所以，如果A没有对工程进行需求分析，设计出正式方案，可以说“需求分析与正式方案设计”阶段并没有真正的启动。
这些事情就是这个阶段的里程碑，只有完成了这些最基本的任务，才标志着该阶段的开始。
完成了里程碑任务，是否表示该阶段成功了呢？
答案也是否定的。
除了提交正式方案，A还应该获得B对于正式方案的认可，这才表示销售流程继续向前发展。
由此可以知道，里程碑和成功标准标志着项目型软件销售流程各个阶段的开始和结束，但它们并不是同一事物的两个方面。
实现了成功标准，表示销售流程顺利完成了某个阶段，销售成功率提高到一个新值。
实现了里程碑内容，表示销售流程真正进入本阶段。
如果没有达到里程碑内容，表示尽管销售流程已经完成了上一阶段，进入本阶段，但是销售的成功概率并没有提高，还是处在上一阶段完成阶段。
里程碑与成功标准的基本原则：
必须完成某一里程碑内所有行动，才能算是到达该阶段，若有一行动无法完成，则进度仍位于前一阶段；必须完成某一成功标准内的所有行动，才能算完成该阶段。
里程碑让我们明了要实现一个销售项目，必须经理哪几个事情。
成功标准则向我们揭示了销售流程的成功是如何一步步实现的。
里程碑和成功标准的作用：
了解落差，跟上进度。
里程碑和成功标准可以让我们非常清楚地了解销售人员和销售团队对销售流程所作出的努力所到达的程度。
其方法是：
将销售人员已经完成的内容放到里程碑与成功标准这个框架中来，确认销售推进流程所处的位置。
但是，光了解我们目前的销售进度是不够的，应该了解采购流程到达了哪个阶段。
对比项目型软件销售推进流程和客户内部采购流程的进度，确实两者是否同步，我们是否处于适当的位置，是否应该追赶进度，或者是应该放弃该销售项目。
项目型软件销售人员的绩效与考核
对于以项目型软件销售为主的企业，应该对销售人员采取什么样的绩效考核方法呢？
可以预见，与快速消费品销售不同，基于目标管理法的绩效考核方法不能有效地对从事项目型软件销售的人员进行考核。
这主要来源于快速消费品销售与项目型软件销售的两个不同点。
1、销售工作的不确定性
对于快速消费品销售而言，市场维护工作与市场开发工作同样重要，销售人员所面对的是一个比较成形的市场和渠道，他要做的事情包括对原有市场和渠道维护，以及开发新的市场和渠道，并且其主要工作是市场和渠道维护。
因此，快速消费品销售工作过程具有较强的规律性，工作中不确定性所占的比率相对较低。
由于销售过程的规律性强，销售人员可以很容易的掌握工作要领。
在快速消费品销售中，如果一个销售人员不能顺利地完成工作目标，多数情况下不是因为他不知道工作过程是怎样的。
所以，销售经理的工作重点可以不用放在控制销售过程上，而转向督促销售人员更好的完成工作目标上。
对于项目型软件销售而言，销售工作的重点是市场开发，每一个销售订单之间的关联性要远远小于快速消费品，无论面对的是多次打交道的老客户，还是新客户，销售人员都需要投入全部的精力来获得订单，因此，项目型软件销售工作中的不确定性非常的高，多数销售人员，甚至某些销售经理，都不懂得如何控制项目型软件销售过程。
因为不知道如何完成销售工作而导致销售失败的情况时有发生。
所以，在项目型软件销售中，如果不能够帮助销售人员明确如何完成销售过程，而只是提出销售的目标的话，就不能够起到激励销售人员的作用。
2、获得销售订单的周期
对于快速消费品销售而言，客户进行采购所需要考虑的因素较为固定，对供应商的考察也相对容易，采购的过程相对简单，费时较少。
因此，获得销售订单的周期相对较短。
而对于项目型软件销售而言，客户进行项目采购时所要考虑的因素较多，较复杂，需要制定出一套严格的采购标准。
同时，供应商还需要经过严格的筛选，商务谈判时所涉及的内容也比较多。
总体来说，一个项目型软件销售所需耗费的时间要远远长于快速消费品销售，获得销售订单的周期很长，可能需要几个月，甚至一两年。
如果仅仅采用销售人员获得的订单数量和订单的规模作为目标来考核销售人员的绩效，不但不能反映出销售人员的努力程度，而且还会因为对销售人员的不公平评价而导致销售人员产生消极情绪。
更严重的是，销售人员为了使自己获得好的绩效评价，会随意处置客户提出的要求，并使用降低价格等伤害企业的手段，为的是尽快的拿到订单。
因此，仅仅根据业务目标来考核项目型软件销售的人员是不可取的。
现代销售观念认为：
销售管理重在过程，有什么样的过程就会产生什么样的结果。
一个好的过程一定会产生一个好的结果，虽然这种结果也许来得并不那么快，但一个不好的过程则一定导致一个不好的结果，这个结果一定会来的很快。
这个观念对项目型软件销售的绩效考核具有非常重要的指导意义。
项目型软件销售成功与否的关键在于：
第一，让销售人员意识到，项目型软件销售其实与快速消费品销售一样，是一个规律性很强的销售过程，这个过程可以划分若干阶段。
第二，教育销售人员，使他们清楚在每个阶段应该作出什么的努力，才能够保证销售流程向前发展。
只有做到这两点，才能够克服当前项目型软件销售中存在的问题，最大限度地提高项目型软件销售的成功率，保障企业的销售业绩。
如何才能保证销售人员会完成其应该完成的事情呢？
最好的办法就是：
跟绩效挂钩，让销售经理最为关心的事情变成销售人员最关心的事情。
也就是说，在绩效考核当中引入对过程的考核。
这样做不仅可以使销售人员明确在每个阶段应该完成哪些事情，而且，由于考核了过程，销售人员的努力会清楚地体现在绩效考核的结果中，因此实现了对销售人员的公正评价，大大提高了销售人员的积极性。
在项目型软件销售推进流程的每个阶段中将会提及销售人员每个阶段必须完成的工作，即项目型软件销售阶段条件。
同时，也会对考核的标准给出建议。
在后文我们还会讲解如何根据项目型软件销售流程阶段条件，采用基于平衡计分卡的绩效考核方法，来进行项目型软件销售人员的绩效考核。
项目型软件销售管理的八个流程
一、客户规划与电话邀约
1、
流程关系
客户的内部采购流程开始于客户企业发现企业当中存在的问题，并确认需求的存在。
我们应该做些什么，才能够加入到客户的内部采购流程中呢？
项目型软件销售推进流程的第一个阶段是：
客户规划，电话邀约。
这是项目型软件销售的起点。
如果项目型软件销售流程推进顺利的话，在这个阶段的末端，客户将同意与我们进行当面沟通。
2、工作内容
（1）客户规划
客户规划就是通过收集市场以及客户的信息，了解客户和市场的基本情况，经过分析找出主要客户群，并对主要客户群的基本信息进行整理，形成客户信息管理系统的基础资料。
客户规划的目的包括：
◇找出目标客户群。
每个企业都有自己的目标客户群。
这样庞大的一个群体当中，不同的客户所给我们带来的收益可能会有极大的差异。
通过客户规划，对客户进行划分，将销售精力主要放在能带来最大利益、最低风险的客户群上。
◇客户的基础信息和潜在销售机会。
认清主要客户群，不代表我们能够直接与他们进行接触。
如果销售毫无计划，连客户可能有什么样的问题需要解决都没有弄清楚，只是盲目地与客户联系，除了给对方留下不好的印象之外，我们不会有任何收获。
因此，通过客户规划，收集客户的信息，并对其进行分析，是我们在项目行销售中所要完成的一个必要的、基础性的内容。
（2）电话邀约
通过客户规划，我们已经确定了企业的主要客户群，以及对主要客户群的基本情况和可能的需求有所了解。
问题是，应该如何与主要客户群进行初步接触、参与到他们的采购流程中呢？
因此，在项目销售推进流程的第一阶段，通过电话邀约，与潜在客户进行初步接触，使项目型软件销售推进流程能够顺利开展。
电话邀约的目的包括：
◇品牌宣传，广而告之。
电话邀约从现实的方面考虑，是为了与客户开展销售项目。
从长远的方面考虑，是进行品牌宣传的一种手段。
通过电话邀约，让你接触到的每个客户知道你是干什么的，你所代表的企业是干什么的，企业所处行业的地位等。
◇激发并引起客户的兴趣。
与客户的第一次沟通，不要期望能够马上让客户对我们的产品和服务产生兴趣，与客户建立良好的信任关系，激发并引起客户的兴趣，为下一次客情维系打下基础，是电话邀约阶段应该完成的任务之一。
◇筛选并发现潜在客户。
在客户规划阶段，我们只是确定了目标客户群，但是对于具体哪些客户会为我们带来利润并不清楚。
通过电话邀约，确定客户对产品和服务的需求程度，从中作出判断，从客户名单中筛选出A类客户，使存在销售机会的客户转变为我们的潜在客户。
◇为上门拜访作预约。
电话邀约是项目型软件销售推进流程的第一阶段，要想成功实施项目型软件销售，只有电话沟通是远远不够的，还需要进一步的会面访谈。
电话邀约的目的之一就是与客户对会面的时间、地点、涉及主题、参加人物等内容进行确认，为上门拜访做好准备。
3、主要过程
（1）客户规划
1）获得市场和客户信息的渠道
“万物的存在总是有道理的。
”没有产品会没有市场，问题的关键在于我们是否找对了市场。
市场调查是我们进行销售的必要环节，一直以来都是公司长期存在的关键，以后也仍然是。
我们必须了解市场是怎样的，谁是我们的目标客户，他们有什么特征，他们在哪里等。
有许多关于市场以及客户信息的来源可以帮助我们找出趋势和机会，包括网络、出版物、机构等。
通过以下途径我们能够找到我们想要的市场以及客户信息。
◇客户企业网站。
通过浏览客户企业网站能让你充分了解该公司目前的状况。
企业网站上通常有新闻稿，就算没有其他信息，只要向客户提及他们的新闻稿内容，就能让他们找到你很在乎他们，才会在网站上搜寻资料。
◇行业协会会员名册。
通过研究目标市场所在行业的行业协会会员名册，了解该行业协会有哪些会员？
最近有哪些新的企业加入？
哪家企业不再是会员？
存在哪些新的机会？
协会本身有可能是潜在客户吗？
◇会议中心。
通过对会议中心的现场调查，了解有哪些组织经常到该场所开会？
在会议期间，他们试图寻找什么样的产品和服务？
会议中心本身有可能成为潜在的客户吗？
◇负责经济发展的机构。
通过这些机构发布的信息和报告，了解这些机构目前有什么新计划？
对我们的市场价格有什么影响？
我们的产品和服务可以提供什么样的支持和帮助？
◇大学、研究院的工商发展研究中心。
大学、研究员的工商发展研究中心对目前的市场发展的研究颇具心得，与他们进行接触，了解市场有可能有什么样的技术动向？
未来市场的发展是怎样的？
◇报纸。
通过阅读一般报纸、专注于工商业的报纸、行业期刊等出版物，可以了解到：
目标市场中企业的经营运转情况如何？
各个企业有什么人事变动吗？
企业目前的发展计划是怎样的？
企业与哪些供应商进行交易？
他们的关系如何？
◇企业年度报告。
通过浏览各个企业历年的年度报告，你可以从中了解：
企业的经营状况、财务状况是想要的？
企业的业务特点是什么？
企业的发展计划是怎么样的？
2）市场和客户信息收集的内容
想要确定主要客户群，必须首先对客户的各种基础信息进行收集。
客户哪些特性的不同会影响客户所能够带给我们的价值呢？
应该从哪些维度来对客户作出评判呢？
◇行业因素：
行业是新兴的还是成熟的？
行业的平均利润率如何？
行业中的主要竞争者有哪些？
◇生命周期：
企业成立的历史有多长？
处于生命周期的哪个阶段？
◇规模状况：
客户企业是当地的、区域性的、全国性的，还是跨国企业？
客户企业有多少分支机构？
企业的行业地位如何？
◇组织因素：
工商的组织机构图如何？
公司的部门结构如何？
权力结构如何？
关键决策者有哪些？
◇发展目标：
公司的短期和长期目标是什么？
特殊业务的目标？
◇经营状况：
盈利状况？
技术实力？
客户和供应商？
业务范围？
产品和服务体系？
最迫切的问题？
◇客户关系：
客户与我方的业务交往情况？
我方与客户内部人员的关系？
3）划分客户
针对所收集的关于客户的信息，建立一组明确的标准，对客户的各方面状况进行评价，筛选出主要客户群。
4）开发客户
1运用人际网络
人际网络是志趣相投的人用来帮助彼此的非正式系统。
这对销售人员而言，是非常重要的活动。
在今天这个相互联结、共同合作、公开分享的时代，如果销售人员未参加任何实际人际网络，就应该赶紧加入。
◇既有客户：
利用目前的客户资料库来找出未来机会。
在开发现有机会的同时，就应开始留意下一次机会。
别害怕询问既有客户是否有其他额外问题。
◇推介：
请现有（满意方的）客户帮你介绍新客户，在这方面你可能还努力不够。
有很多客户会借参加研讨会、专业会议与使用者小组的机会来结识同业。
在利益不冲突的假设之下，请他们帮你介绍可能对你产品有兴趣的公司内外人士。
◇行业协会：
这些集会的目的在于让会员彼此分享行业趋势、行业业务问题与科技相关话题。
认识某人或成为某协会会员，是接触潜在集会的宝贵渠道。
销售人员常常会认为自己不属于这类团体，这是不正确的想法。
积极参与，你会发现它能带来丰富的生意机会。
◇社交活动：
别忽视工作环境以外的场合。
在社交场合中，人们会比较开放、轻松。
想一想，你在社交活动中，是否常常被问及你的职业？
2解决方案研讨会。
还有一种方法，就是邀请所有志趣相投人士参加解决方案研讨会。
这类研讨会的重点放在如何解决业务问题，而非推销或促销产品。
研讨会的目的在于激发兴趣，因此，请鼓励参与者在会后索取额外信息。
3贸易展览
设想有两个不同目标购买群的摊位。
摊位一锁定先驱型购买群，摊位二则锁定后觉型购买群。
针对先驱型购买群，你应举办一个科技展来展示你的产品，并且将重点放在产品的科技优势上，同时，对于那些你认为可能会对业务感兴趣的科技爱好者，也要设法和他们的业务线价值相配合。
针对后觉型购买群，选择举办一些高层主管会参加的活动。
做些不一样的设计：
产品展示不用过多，将摊位内容重点放在相关案例、价值提案与客户名单上。
与人谈论业务问题，强调你的产品性能如何帮助解决某一业务问题，并随时准备谈论与业务相关的参考案例，准备提供证明。
4销售人员主动开发。
销售人员可以利用销售团队进行市场调查所获得的资料，通过电话、拜访等方式，主动与客户联系，进行客户开发。
在这，我们主要以电话作为客户开发的方法，向大家介绍项目项目销售流程管理。
在实质上，其他客户开发方法的大致过程也是一样的，与我们介绍的内容并不违背。
（2）电话邀约
确定主要客户后，与客户接触的契机是什么呢？
应该如何与客户进行初步接触呢？
在客户内部采购流程上，我们会知道客户存在的问题分为显性问题和隐性问题。
在客户内部采购流程的第一个阶段，客户可能并没有意识到自身的需求，如果这样，客户内部的采购流程就无法向前推进，相应地，销售工作也无法开展。
因此，我们要做的就是帮助客户发现企业中存在的问题，通过与客户进行电话沟通，使客户意识到企业所面临的问题的紧迫性，产生解决问题、满足需求的愿望。
同时，让客户了解到我们具有解决这类问题的经验和能力，从而产生与企业进行进一步接触的愿望。
1）达成共识
电话邀约第一步就是要以一种平缓的方式向对方道出我们打电话的目的。
此时的重点不在于引起对方的兴趣，而在于创造一种和谐的气氛，使对方愿意让电话沟通继续下去。
如何争取对方的耐心呢？
我们可以进行自我介绍，让对方知道我们的基本情况，以坦诚博取对方的好感。
让对方清楚我是谁，我为哪个企业服务，我们的企业提供哪些产品和服务，但是不要驶入询问客户需要哪些产品和服务，不要引起对方的戒心和不满。
当对方愿意与我们继续通话时，我们进入下一步骤。
2）试探对方的痛苦
在进行客户规划时，我们通过调查对客户的基本情况有了一定的了解。
在电话邀约中，我们要充分利用我们已经掌握的信息，通过对客户情况的简单分析，准备若干个问题，让客户体会他正在经历的痛苦。
询问对方是否正在经历某个方面的问题，这种问题持续了多久，是否尝试解决这个问题，结果如何。
尽可能多的引导客户谈论目前所经历的问题，这时的重点是要引起对方的兴趣，通过让对方深切体会问题所带来的痛苦，引导客户建立解决问题的决心。
3）约定见面的时间，达成关于第一次会面的共识。
如果确定对方已经意识到自己所面临的问题的迫切性，那么，此时是提出进一步沟通的好时机。
向对方提出是否进行见面会谈，并约定进行会谈的时间、地点和联系人。
如果已经确定好第一次会面的时间地点，接下来要做的确定会面的内容。
与对方商讨，设定几个会见所要解决的问题，以便会见能够产生一定的作用。
另一方面，询问是否应该做些准备工作，做好哪方面的准备能够更好的帮助会谈。
4）电话邀约的原则
◇打电话与目标客户进行沟通，应该让对方感到有必要见我们一面，倘若做不到这一点，至少要使他对我们的拜访有兴趣。
◇千万不可在电话里推销我们的产品和服务，否则容易功败垂成。
电话邀约在营销上的所起的作用是进行关系营销，如果在电话中推销产品和服务，容易让客户对我们产生反感。
◇在电话沟通中要尽可能让客户自己发现与我们进一步沟通的必要性，不要让目标客户有“被迫借鉴的感觉”。
如果你不能在电话沟通中做到这一点，即使与客户会面，你也难以达到这个目的，同时还会引起客户的不满。
◇除非拜访将给目标客户带来利益和好处，否则客户不会同意会见我们。
不要直接介绍自己的产品和服务，学会换位思考，挖掘客户企业中存在的问题，使客户感到我们对于处理这类问题具有较多经验，与我们进一步沟通能够为他带来好处。
4、里程碑与标准管理
◇客户：
发现问题，提出要求。
◇供应商：
客户规划，电话邀约。
◇里程碑：
有兴趣。
客户在本阶段发现了自己企业中存在的问题，这些问题带给他极大的痛苦，此时他或许很困惑该如何处理该问题。
如果此时供应商及时出现，带给他解决问题、解除痛苦的希望，他将非常希望与供应商进行更深入地交流，尽快找到解决问题的方法。
就算客户仍然未发觉潜在的问题，如果我们引导客户，挖掘他的痛苦，让他意识到问题的存在，也能起到同样的效果。
因此，在这个阶段，我们至少要做的、可能使客户愿意让我们进入下一个阶段的事情是：
引起客户的兴趣。
仅仅引起客户的兴趣是不够的，这并不是客户愿意让我们继续销售流程的标志，除非我们获得非常明确的发展信号。
哪些是发展信号呢？
如果客户给予我们进行继续交流的机会，那就是发展信号。
如果能够与客户方的经手人对会面的时间、地点、会面主题进行确认，那就表示我们不仅可以进行下一次交流，而且这种交流的程度比目前的程度更要深一步。
这就是本阶段的成功标志了。
5、阶段条件和考核内容
要顺利完成客户规划、电话邀约阶段，供应方所做的事情应该至少符合以下条件：
◇进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。
◇电话邀约的联络人至少是销售项目的经手人。
◇客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑。
◇与经手人确认好具体时间、地点等。
◇对方比较积极，而非强迫性的互动行为。
对销售人员而言，必须完成的阶段包括：
（1）销售过程条件
◇进行电话邀约的客户符合我们对目标客户的选择标准。
利用销售漏斗找出主要目标客户群，确保进行电话邀约的客户属于我们的主要目标客户群。
根据我们所拥有的资料，对需求最迫切、最有可能为我们带来最大价值贡献的客户进行电话邀约，可以保证最大化的使用我们的销售精力。
◇电话邀约的客户方联络人员至少是客户采购项目的经手人士，与项目无关，对项目情况不了解的客户内部人员，无法带领我们进入项目型软件销售流程的下一阶段，不能算是合格的联络人员，必须通过这些人员找到项目的经手人士。
◇客户对销售项目比较有兴趣了解，而且一定会慎重考虑、找到目标客户，联络经手人士，只是获得与客户项目结束的契机。
而想要让我们顺利进入客户的采购流程，必须让我们的意愿转变成客户的意愿。
只有让客户觉得合作有可能给自己带来益处，对销售项目产生兴趣，销售流程才有可能推进。
◇对方比较积极，而非强迫性的互动行为。
在电话邀约客户的时候，一定要谨记项目型软件销售必须以客户为中心，是一个互动的过程，而不是推销产品的过程。
过于强调自己的产品而忽略客户的需求，只会引起客户的反感，不利于销售的进行。
◇与经手人士确认好具体时间、地点等。
找到目标客户、联络人士、引起客户的兴趣是本阶段最重要的工作内容。
如何验证这些工作的效果呢？
如果客户经手人与我们确认了约见的具体时间、地点，那就明确的表示客户愿意与我们进一步接洽。
（2）客户关系条件
与经手人与客户发展关系，可以分为三个层次和两个内容。
三个层次分别是：
客户企业需求层次、客户内部人员个人需求
升级会员 