工程项目策划的理论方法和实践论文.docx
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工程项目策划的理论方法和实践论文
应用职业技术学院
毕业论文
题目
工程项目策划的理论方法和实践
学生
系部名称
建筑工程系
专业班级
指导教师
教研室
建筑工程管理教研室
起止时间
2011年月
教务处制
毕业论文项目表
填表日期
年月日
迄今已进行周剩余周
学生
系部
专业、班级
指导教师
职称
从事
专业
是否外聘
□是□否
题目名称
指导教师
意见
指导教师签字：
年月日
系意见
系主任签字：
年月日
毕业答辩
成绩：
年月日
小组答辩委员会成员签字：
年月日
答辩委员会主任签字：
年月日
摘要
建筑工程项目管理涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
本文结合笔者多年建筑工程项目管理实践，从项目管理的角度详细阐述了项目策划管理的重要性，并以建筑项目施工管理为例，分析论述项目管理策划与管理实施相互影响和相互关系。
传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。
工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
关键词：
建筑工程项目管理管理策划相互影响分析
朗读
显示对应的拉丁字符的拼音
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第1章绪论
建筑工程项目管理涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
第2章建筑工程项目管理的策划分析
传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。
工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
2.1项目管理策划的主要容
2.1.1确定组织架构
组织架构是指一个项目各组成要素以与它们之间的相互关系，主要涉与到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。
组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。
按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段（主要为报建、报批工作）、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。
按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理。
2.1.2项目管理目标分解
项目分解是工程项目管理的核心容。
在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标（见表1）。
2.1.3项目合同分解
工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等（见表2）。
2.1.4项目管理工作容分解
前期与报建（批）管理
主要管理工作容为：
对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项与确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
设计管理
主要管理工作容为：
确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
招标（采购）管理
主要管理工作容为：
初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标（采购）进度规划，明确相关各方职责：
起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标代理单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：
组织合同谈判，签订合同。
施工管理
主要管理工作容为：
编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品与设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家与地方要求。
竣工验收和结算管理
主要管理工作容为：
编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交与结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单与使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。
全过程投资控制管理
主要管理工作容为：
对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的容与各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算与施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
2.1.5总控计划的编制
在国大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。
要解决这个矛盾，必须做好进度总控。
项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。
在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，与时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。
总精度控制时标网络计划从项目前期与报建（批）工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。
2.1.6沟通程序制度的建立
项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。
项目沟通管理包括保证与时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。
它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。
每个参与项目的人都必须准备发送与承受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。
因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。
沟通方式有多种，比如：
月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统与各种发文、函件等。
第3章建筑了程项目管理的实施
“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。
以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打下良好的基础。
如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。
下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。
3.1建筑工程施工管理的主要容
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最正确的经济效益的过程。
施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。
3.2施工项目的质量管理
3.2.1在工程开工前根据业主要求
工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
3.2.2正确贯彻执行的政府的各项技术政策
科学地组织各项技术工作。
建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。
推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。
正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。
在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。
工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。
对于重大或关键部位的施工，以与新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以与新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。
工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。
3.2.3按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作
做好图纸会审和技术交底与技术培训工作。
严格按施工工艺（或施工程序）施工。
根据对影响工程质量的关键特点，关键部位与重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。
现场质检员要与时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。
并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
3.2.4根据有关规和企业编制的作业指导书
组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。
做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。
所有原材料、关成品必须有合格证（材质证明）或检查报告。
所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。
每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板与其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。
按规要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池养护，到28d时送检。
加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要与时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
3.3施工项目的安全管理
安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。
确定安全生产目标：
达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。
公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。
对各专业班组认真进行安全技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规和施工安全规。
经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。
同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。
项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并与时向工地安全管理小组汇报工作。
特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。
设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。
人机配合作业区应有专人指挥管理。
进入施工现场区的人员一定要戴好安全防护用品。
在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以与各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规和市政有关规定严格予以落实。
编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。
在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，对反复出现的问题要制定有效的预防措施，确保消除隐患。
3.4施工项目成本控制
施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。
成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。
3.4.1采用技术、经济、组织措施控制
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以与材料、设备供应等多方面工作的讨论。
从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。
从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。
从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
3.4.2指标偏差对比控制法
在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题与早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。
1）寻找偏差
施工项目成本指标偏差有三个：
计划偏差、目标偏差和实际偏差。
此三种偏差可按下式计算：
实际偏差＝实际成本－预算成本
计划偏差＝预算成本－计划成本
目标偏差＝实际成本－计划成本
故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。
2）分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。
项目部应以以下几方面分析原因：
a 设计变更；b 资源供应；C 价格变动；d 现场条件；e 气候条件；f 定额和预算的误差；g 质量和安全事故：
h 管理水平。
要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、容与相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核与整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。
第4章工程项目管理的发展对策
4.1大力推行工程设计招标
工程设计招标是从多个具有工程设计能力的设计者中选择一个实力雄厚、技术力量强、设计质量高、工程造价合理、设计费用低的设计者。
通过工程设计招标，工程设计者通过竞争获取设计任务，这就要求他们对工程设计必须从质量到造价进地全面优化，拿出最优秀的设计来同其他竞争者展开竞争。
这既能节约设计费用，又能提高设计质量和降低工程造价。
4.2做好建设项目工程造价资料的积累
在编制、审查、评估项目建议书、可行性研究报告设计概算、招标阶段招投标、技施阶段预算管理时，由于某些工程造价资料不够完善而造成工作上的失误，因此加强工程造价资料积累，势在必行。
而在工程造价资料积累中，首先必须选择符合国家产业政策和行业发展方向的建设工程项目，使其积累的工程造价资料具有重复利用的价值。
其次就是要根据基本建设各阶段，工程造价资料应做到有粗有细，所积累的资料应满足工程造价动态管理的需要。
4.3建立科学的项目管理体制
长期以来，我国建设工程造价实行分阶段由政府各有关部门管理，另外还涉与财政、物价、税务等相关部门。
因此必须理顺各方之间的关系，各司其责，保证各阶段造价管理的连续性，建立各相关部门必要的、定期的相互协调联系制度，确保投资目标的实现。
加入WTO后，更要与国际上工程惯例相接轨，因此工程造价管理要在近几年逐步完成过渡工作，以适应国际经济一体化的要求，特别是政府各有关管理部门既要转变职能，同时必须做到严格执法，各负其责，层层把关，减少行政干预，确保工程造价管理工作按规则操作，顺利实现与国际惯例的平稳接轨。
4.4加强对从业人员的培训
中国工程造价领域之所以同国际上同行相比较缺乏强劲的竞争力，归根是缺乏高级专业人才，特别是工程造价类高级管理人才。
为此，除进行常规培训、学校深造、国际交流等形式外，还要求工程造价专业人才了解和掌握与WTO成员国的工程造价技术、法规、管理体系与其发展趋势，积极参与全球性或区域性组织的工程造价交流活动，从而培养造就一批优秀的工程造价管理人才。
第5章建设单位项目的管理
建设单位对工程造价的管理就是在满足项目合理的质量标准的前提下，在投资决策阶段、设计阶段和建设项目实施阶段中把工程项目发生控制在批准的限额，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。
工程造价的控制与管理是一个动态的过程。
市场经济的变化多端，使工程投资的确定与控制变得更为复杂，这就需要建设单位对工程造价的管理始终贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。
项目的实施阶段。
实施阶段的工程造价管理是实施建设工程全过程管理的重点。
工程实施阶段的工程造价管理可分为三个环节：
招标管理、施工管理和结算管理。
5.1推选工程量清单招标投标加强招标管理
建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，建设单位可以充分利用招投标这一有效手段进行工程造价控制。
建设部第107号部令发布了《建筑工程施工发包与承包计价管理方法》，明确指出在招投标中采用提供工程量清单。
这就要求建设单位在进行招标工作时，在招标文件中不仅要包括通常的容如招标须知前附表、招标须知、合同条件、合同协议条款、合同格式、技术规、图纸、投标文件参考格式等，还必须提供工程的工程量清单，作为投标报价参考文件的重要组成部分。
建设单位在招标文件中提供工程量清单时，是按照国家或地方颁布的计算规则即统一的工程项目划分方法、统一的计量单位与统一的工程量计算规则，根据设计图纸计算并予以统计、排列，从而得出清单。
工程量清单的编制应遵循客观、公正、科学、合理的原则。
编制人员必须是具有较强的预算业务知识，而且应当具备一定的工程设计知识和施工经验，以与材料与机械施工技术等综合性的科学知识，这样才能在工程量计算时不重不漏。
其中编制依据一定要按照国家规定的工程量计算规则，以与工程子项划分、工程计算单位等规定，并根据设计图纸、设计尊师爱生招标文件的要求进行计算。
对工程量清单中的工程项目应具有调试的概括性，条目要简明，同时不能出现漏项、错项，应保证计价项目的正确性。
要将不同等级要求的工程区划分开，将情况不同、可能要进行不同报价的项目分开。
这就要求清单编制人员在编制时，认真研究设计图纸，分析招标文件中所包括的工作容与不同的技术要求，熟悉所有工作的程序，并且要认真勘测现场情况，尽是预测在施工中可能遇到的情况，对将要影响报价的项目予以划分。
另外，因为工程量清单中计算出的工程量为不完整工程量，考虑建设单位的利益，应明确中标价中的综合单价为不变价，工程量清单的数量按实际施工实做实计。
在评标中，审查投标单位报价应该做到总报价和单项报价的综合评审。
总价符合要求并不能说明单项报价符合要求，总报价最低并不能说明单项报价最低。
投标人往往知保持总造价不变的情况下，将工程量可能变化较小的项目的单价降低，将可能变化较大的项目单价增大，以期达到在竣工结算时追加工程款的目的。
另外也要做到单价和相应工程数量的综合评审，工程数量大的单价要重点分析。
还要做到单价与工作容、施工方案、技术工艺的综合评审，从而择优选择适宜的施工单位。
施工合同是施工阶段造价控制的依据。
签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程投资造价。
在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同与补充合同协议与至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
5.2细化施工管理
5.2.1控制材料用量合理确定材料价格
在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。
因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效地控制工程造价。
市场经济为材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，建设单位预算人员与现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况与材料信息，为竣工决算提供有力的依据。
5.2.2严把变更关将工程预算
在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。
所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。
对必须发生的设计变更，尤其是涉与到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽是提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程容还需拆除，势必造成重大变更损失。
为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
5.2.3严格现场签证管理
掌握工程造价变化。
在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工与各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就与时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。
建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。
许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。
5.2.3技术与经济结合加强投资控制
切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。
所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安全人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。
施工中遇到问题应与时与设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。
5.3加强结算管理严格把好审核关
在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持按合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量与未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。
道德，对工程量的审核应根据施工承包合同要求，对施工过程中
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