房地产开发项目成本控制要点Word文件下载.doc
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周密规划，科学讨论，严格审批。
项目开发部、工程部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能。
一、规划方案
（一）可行性规划设计：
市场信息搜集和分析、市政状况信息分析、规划要点确立、可行性研究设计任务书、可行性设计变更。
由预算部、销售部配合完成。
（二）方案评审：
组成可行性规划评审委员会，对方案进行评审、确定。
未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
由项目、工程、预算、财务、销售等部门组成评审委员会，总经理负责。
（三）设计成果：
对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整，设备选型方案提前确定。
由工程部负责；
根据提交的设计成果进行投资估算：
预算部负责，工程部配合。
二、报批设计
（一）设计方案：
根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，项目开发部负责、销售部协作。
方案设计招投标：
工程部负责。
方案设计评审：
招投标评审委员会。
（二）报批：
注意市政设计；
注意相关法规，完善自身报批规范性，材料完整。
项目开发部负责，工程部配合。
三、扩初设计
（一）扩初设计要求：
对报批设计进一步调整、设计要求、内部审核。
工程部负责，各部门配合。
（二）成本概算：
根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算。
项目开发部与工程部负责。
制订经营指导书：
预算部负责。
（三）扩初设计图：
根据扩初设计要求招标、专家评审、内部评审。
招投标评审委员会负责。
设计调整：
四、桩基设计
（一）地质勘察：
搜集权威地质资料；
自己专业人员勘察。
（二）设计方案评审：
桩基设计2种以上形式，由专家进行桩基形式和桩基结构评审。
（三）桩基施工图：
设计调整。
上述5项内容均由工程部负责。
五、施工图设计
（一）施工图设计要求：
根据销售包装设计、桩基设计、功能设计及配套设施等因素，在扩初图基础上确立施工图设计要求。
建安施工图中结构造价、建筑造价和环境设施费等约占总造价70%的部分属于设计方可控部分，应严格审核。
由工程部负责，其他部门协助。
（二）报建：
政府部门报批费，按政府有关政策交纳。
（三）审图：
互审互签，明确修改意见，设计洽商。
工程部负责，销售部参与。
（四）面积测算：
设计图纸测算与实际施工时检验相结合。
六、销售包装设计
结合营销费用控制，施工招投标。
七、装修方案设计
（一）方案设计要求：
根据扩初设计图、经营指导书和实体研究的结果确定方案设计要求。
工程部负责，销售部协助。
（二）材料设备选型成本方案：
市场信息调研，根据设计要求确定装修材料和设备；
制订装修设计目标成本计划明细表，装饰综合价格拆分分析。
（三）招投标：
制订设计任务书：
工程部负责，销售部协助；
评审：
八、功能设计
（一）小区建筑物功能的经济评估：
市场调研：
销售部负责；
有针对性扩充建筑物功能：
（二）市政配套方案：
市政状况调研、争取政府有利条件。
项目开发部负责。
（三）环境方案设计：
根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额。
工程部负责，项目开发部协助；
招投标：
（四）智能化设计：
市场现状分析，智能化必要性分析，智能化内容控制：
招投标，寻找外部合作，争取双赢：
招投标小组组织，总经理负责。
（五）销售承诺：
保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性。
销售部负责，工程部协助。
九、设计变更
（一）设计调整费用
（二）设计变更洽商：
严格按照设计变更洽商流程进行。
十、材料设备
（一）选型
（二）方案确定时间：
在扩初图确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装。
（三）采购：
招投标。
十一、其他费用
物业管理完善费：
限额设计。
预算部。
第三部分招投标环节成本控制要点
招投标环节的成本控制涉及到工程、预算、销售等多个部门的实际运作，在程序上没有太多变数，但具体内容特别是招投标评审委员的选择则须有很强的针对性。
这个环节成本控制的难点在于标书制订，重点在于评标。
一、投标单位的选择
主要是：
资质、管理水平、技术力量、历史记录、资金实力、合作经历等6个方面。
1.建立承建商、工程监理、材料及设备供货商名册及资料库；
2.从公司认可名册中的承建商、供货商、监理公司中选择投标单位；
3.主办部门推荐5家投标单位报招投标工作组。
工程部负责工程监理、设计、环境、装修招投标合同；
预算部负责材料设备招投标合同；
销售部负责营销、包装招投标合同。
招投标工作小组审核、考察、评估、筛选3家以上投标单位报招投标评审委员会及主管领导。
招投标评审委员会审核，总经理批准。
二、招投标文件
（一）各类合同的招投标书内容应包含：
（1）工期；
（2）工程造价或取费标准；
（3）质量要求；
（4）付款方式；
（5）招标范围；
（6）结算方式；
（7）验收标准；
（8）投标注意事项；
（9）废标条件（投标书必须加盖投标单位法人印章）；
（10）接标时间；
（11）开标时间；
（12）定标方法；
（13）投标单位补充意见；
（14）标准合同条文；
（15）图纸、其他要求等
（二）主办部门起草、制定招投标标准文本：
1、工程部负责工程监理、设计、环境、装修招投标合同；
2、预算部负责材料设备招投标合同。
3、销售部负责营销、包装招投标合同。
（三）招投标工作组审核：
招投标评审委员会审核，主管领导批准。
三、评标和定标
（一）技术性评标和定标；
经济性评标定标：
优先顺序是：
1、技术评标；
2、经济评标；
3、合作经历。
负责部门：
1、技术部门负责技术评标；
2、预算部负责经济标书的评标3、财务部负责审核广告包装费。
（二）综合审核投标单位，评定中标单位：
招投标评审委员会审核、评定，总经理批准。
第四部分施工环节成本控制要点
施工环节的成本控制主要应注意两大方面：
一是因各种变更带来的费用；
二是材料、工程款的支付。
由于市场变化与市场把握的原因，施工阶段不可避免地由于各种情况而要对施工计划和内容进行改动，而在变更时明确目的和遵循程序都是必须的。
这一阶段进行成本控制时要注意各部门的及时沟通和良好合作。
一、设计变更环节
（一）变更评估
1、项目前期规划、定位要全面、准确，尽量避免在施工中的重大设计调整。
2、加强施工前的审核工作。
全面考虑工程造价，对可能发生变更的地方有预见性，并予以事先约定。
各部门全面评估变更带来的各种变化，为审批提供参考依据。
3、成本控制部负责计算变更费用（含可能引起的索赔）。
甲方项目代表执行修改的工期评估。
成本控制部成本管理员负责计算变更后的成本现状。
（二）变更的审核签认
1、根据变更原因将设计变更分成四类，不同类别按相应的审核签认流程进行。
由经办部门负责。
2、设计变更通知单。
由发生变更项目的负责人负责。
3、变更必须有设计单位、设计部、工程部、监理单位和施工单位共同签字后，才能有效。
（三）变更的审批
经总经理审批后方可进行变更。
由总经理负责。
二、施工现场签证
（一）签证的必要性
现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行。
由经办部门（成本控制部或工程部）负责。
（二）签证的时限
现场签证确需发生，应坚持当时发生当时签证的原则。
（三）签证的工程量
1、认真核对签证的工程量准确。
2、签证的内容、原因、工程量应清楚准确、无涂改、编号准、全，并有监理工程师的签字确认。
（四）签证的审批
1、施工洽商通知单。
2、必须遵循“先洽后干”的原则。
在确认签证前，应按相应审批程序报审，通过后方可正式签证。
（五）签证的反馈
对工程变更应定期进行分类汇总统计分析，并根据统计资料对控制工程变更提出改进意见。
主管工程师负责。
三、审图
扩初图会审、施工图会审、分项、分部图会审、各专业技术图纸会审。
要执行图纸多层次会审会签及审批制度和各专业互审互签制度。
力争在开工前把图纸中的问题修改完。
由甲方总工办技术负责人负责。
四、总分包配合费
分包方式、分包内容、分包的责任界定。
通过投标确定配合费。
应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本。
甲方代表负责。
五、材料供应
（一）选型。
施工所用的各项材料的选型应在材料招标前确定。
由总工办负责。
（二）材料供应方式。
先确定材料供应方式，通过招标确定相关费用。
成本控制部组织
工程部参加。
（三）材料计划。
限时编制材料计划，材料计划签认。
由材料采购部负责。
（四）预留时间。
要考虑可能出现的问题，留出相应的时间。
六、工程款的支付
（一）付款进度。
按合同约定执行付款。
按进度付款。
甲方代表与监理工程师审核完成的形象部位。
（二）工程进度。
多层次多角度审核工程进度。
预算人员审核工程价值量。
（三）付款的审批。
根据情况由不同级别人员最终审批。
主管副总或总经理。
第五部分 材料及设备采购环节成本控制要点
材料及设备采购环节成本控制的核心要素是计划和信息。
通过明确而科学的流程，就可以最大限度的减少在该环节出现损失的概率，达到成本控制的目的。
一、材料进场计划
（一）采购招投标及订立合同时间：
材料采购部、成本控制部、信息审核部共同完成。
（二）生产周期：
与工程进度相配合。
（三）运输周期：
具体与采购点远近相对应。
（四）安装、验收周期：
（五）交叉作业时间：
与工序安排相联系。
以上各项均由工程部负责。
二、材料的性能价格比
（一）市场信息：
日常搜集市场信息，建立材料市场信息库。
由材料采购部、信息审核部负责。
（二）技术参数：
材料设备的技术参数由总工办确定或封样。
必须招投标的材料设备要制定招投标计划。
不需招投标的材料设备，采用三家以上厂家报价选择。
由材料采购部、信息审核部、成本控制部负责。
三、材料款支付
材料款支付方式、材料款支付进度、保修款。
预付款限额控制；
首次验收后付款总额进度控制。
保修款一般不低于合同总价的5%。
依据合同中约定付款。
由经办部门（工程部或材料采购部）负责。
四、材料验收
（一）数量验收：
材料采购部、信息审核部、成本控制部共同确认货到现场数量。
甲方工地代表或专业工程师负责监控验收。
（二）质量验收：
外观质量的验收、安装后质量的验收：
投入使用后的质量验收：
物业公司负责。
五、材料保管与保修
（一）材料保管：
在合同中明确货物的卸货和保管的责任承担者。
材料采购部、工程部负责。
（二）材料保修：
用合同的方式明确保修责任和保修期。
第六部分 销售环节成本控制要点
销售环节的成本一般是按比例控制，但一旦制订了费用目标总额，具体的单项支出就必须严格控制。
由于销售涉及的部门比较多，所以各部门乃至总经理都需要分工负责这部分的控制职能。
此外，由于销售环节的一些操作会对入住和物业管理产生重要的影响，所以这个环节的成本控制也必须有长线考虑。
一、营销方案
（一）费用总额：
确定费用目标总额。
销售部负责。
（二）市场信息收集：
根据各种相关因素确定具体计划和费用。
（三）营销计划：
（四）营销预算：
（五）营销方案审批：
征求各方面意见，按审批流程操作。
主管副总。
二、营销现场费用
（一）现场销售人工费用：
销售人数控制、销售工作进度控制、奖励办法控制。
销售部部门经理。
（二）现场销售器具费：
（三）卖场、现场包装费：
（四）销售模型费用：
（五）宣传资料及礼品费：
（六）展销费：
（七）计划额度控制：
额度内调剂和超额审批制度。
三、媒体选择
（一）媒体及广告代理公司信息收集和分析：
专人负责。
销售部。
（二）招投标：
1、先评后选的原则：
信息审核部、销售部。
2、内部评审：
3、招投标：
四、样板房装修
（一）设计、装修：
市场信息收集、制订装修目标成本总额。
销售部、总工办。
（二）材料采购：
信息搜集；
材料、设备选型。
信息审核部、材料采购部、成本控制部。
（三）信息采集及招投标：
招投标评审小组。
（四）样板房维护：
委托物业代管协议。
物业公司、销售部。
（五）材料回收、保管和再利用：
建立材料设备清单、使用登记、闲置品评估和处理。
材料采购部负责，物业、销售部配合。
五、销售回款
（一）销售折扣点：
销售部、销售代理公司提出方案。
总经理拍板。
（二）回款周期：
销售部负责、财务部监督。
六、销售补充条款及承诺
（一）承诺的给出：
制作楼书；
承诺分类。
销售部负责，总工办、工程部监督。
（二）设计变更与承诺：
变更审批与知会制度；
承诺变更。
总工办负责，销售、工程协助。
七、客户交房
（一）交房日期：
晚交房原因分类处理。
（二）保修期：
与施工单位洽商延长保修期。
（三）质量补偿：
交房验收协议。
上述事项由工程部负责，销售部、物业公司协作。
八、其他
（一）销售代理费费：
销售部与销售代理公司协商。
（二）与销售相关的其他费用（如因销售要求而发生的设计洽商变更费等）：
严格按相关流程进行。
第七部分 工程预决算环节成本控制要点
工程预决算环节的成本控制难点在于有关监控信息的及时和准确性。
这些信息可以来自合作方、第三方，和自己的调研，不论哪种方式都应该注意严格按程序走，防止出现不规范或不负责的实际操作。
一、乙方预算
乙方预算内容的审查：
（一）先由造价比例大的项目看（地面、墙面、部分家具），缩小及调整面积。
（二）注意报价拆分、施工方法、报价及招标方法不同会影响成本的问题。
上述事项由成本控制部负责，工程部、总工办协助。
二、钢筋用量的核实
（一）施工图中的钢筋用量：
选择并委托现场管理经验丰富、职业道德良好、工作认真负责的工程造价咨询公司进行钢筋量的计算工作。
由成本控制部、总工办与主管副总负责确定工程造价咨询公司。
（二）洽商、变更的钢筋用量：
成本控制部专人负责抽查与核实工程造价咨询公司的钢筋用量计算工作；
工程造价咨询公司与成本控制部相关人员必须下现场了解乙方绑扎钢筋情况。
成本控制部负责人监督。
三、价差的调整
包括材料价差、人工价差、费用价差。
严格执行合同中价差调整办法；
及时跟踪价格（材料、人工、费用）变化情况；
当价格出现异常波动时，应立即与相关单位商量对策。
成本控制部预算工程师负责。
四、洽商、变更的费用控制
（一）图纸审核：
总工办、工程部负责组织各专业共同审图，实行专业负责制；
监理公司审图；
施工单位审图。
总工办负责建筑专业图纸质量的审核；
工程部负责其他专业图纸的审核。
（二）因市场因素甲方对图纸的修改：
甲方对图纸做出重大修改之前，应进行方案经济比较。
（三）现场签证：
现场签证中，应明确发生费用的原因和责任。
工程部负责现场签证的监控；
成本控制部负责审核洽商、变更的合理性、完整性及经济性。
五、违约与索赔
（一）工期与质量：
甲方履行自己的合同义务；
甲方督促乙方履行合同义务；
工期与质量要重视过程中控制。
工程部负责施工合同中技术条款的监控；
成本控制部负责施工合同中合同条款经济部分的监控。
（二）配合管理：
工程部项目经理负责各施工方的配合问题。
工程部负责施工过程中各方的协调、配合。
（三）停工、窝工：
当工程造成重大停、窝工时，工程部与成本控制部及时进行停、窝工费用计算。
成本控制部负责违约费用的核实。
第八部分 期间费用成本控制要点
期间费用主要有财务、人工、行政三块费用组成。
由于地产业务的周期变化，期间费用的灵活性很高，更需要加强对期间费用的计划控制。
财务部在这一环节除了承担主要的控制任务外，还有义务指导监督其他部门的有关费用支出情况。
一、财务费用
（一）公司开发速度、规模与贷款计划：
制定年度资金计划；
资金占压费用估算与控制。
财务部负责年度资金计划；
财务部与成本控制部配合控制占压资金量。
（二）地价款的支付：
制定项目总体开发计划。
开发部、总工办负责项目总体开发计划。
（三）工程款的支付：
制定工程年度付款计划。
工程部负责工程年度付款计划。
（四）销售回款的管理：
制定年销售计划。
销售部负责制定年度销售计划。
二、人工费用
包括员工薪金、岗位津贴、出差补助、加班补助及其他费用、奖金等。
依据集团有关规定确定各公司工资总额、出差补助、加班补助及其他费用。
财务部负责。
三、行政管理费用
（一）通讯费用：
通讯费用实行专项审批报销。
（二）交际费用：
交际费用实行专项审批报销。
（三）车辆交通费：
车辆交通费实行油料归口管理；
过路费、过桥费、停车费、养路费实报实销管理；
维修费、保养费事前审批；
经批准的私家车（私车公用）限额报销。
行政人事部与财务部共同负责。
（四）其它办公用品：
按计划采购、领用。
第九部分 物业管理成本控制要点
（略）
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