管理大败笔经典营销失败案例Word格式文档下载.docx
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市场又像一个无形的巨手。
具体的市场操作毕竟不是纸上谈兵，是真刀真枪的市场拼杀，任何一个策划人或者企业家，对于偌大的市场都好比是瞎子摸象，不仅需要智慧，有时也需要运气。
于是，失利就在所难免。
如果总结一个大企业家的，包括世界５００强这些大企业家的经历，都不难发现，他们曾经跌倒的惨状。
可以这样说，我是见到许多企业的马失前蹄，也进行了无数次的深思和参与了许多失利案例原因的探讨。
企业决策的失误，百分之八来源于为决策提供的信息的不真实。
决策者如果得不到市场真实的信息，决策的准确性自然要大大折扣了，然而可悲的是，恰恰我们好多企业的决策者，很少有直接了解到市场一线的。
市场的残酷在于，不仅需要一个正确决策，还要执行到位，更要执行团队的密切合作。
于是，在责编失利个案这个栏目见到这么多失利的个案，常和作者一同发出市场太残酷，同时发出″天丧予″的喟叹！
“鉴于往事，资于治道”，宋神宗为司马光的《资治通鉴》命名时，希望借鉴《资治通鉴》中的“案例”，让人吸取经验教训，有助于治理天下。
失败的教训比成功的经验更可贵，我和徐建国社长编写《大败笔》时，也这个目的。
“聪明的人是以教训汲取经验，愚蠢的人是为教训付出代价”。
希望读到此书的营销人员，能把别人的代价转化为自己的经验，也算是对买这本书的人民币一个最好的回报。
潦寒２００５年元月１日第01节三联：
多元化之痛近几年，家电连锁企业的发展如风起云涌，国美.苏宁等在全国发起了摧枯拉朽般的攻势，迅速扫荡各区域性的家电卖场。
很多人相信，类似沃尔玛这样的商家很有可能会首先在中国的家电连锁企业中诞生。
在这波澜壮阔的渠道变革运动中，曾经被人们称为家电零售大鳄的三联却渐渐在竞争中落后了。
百足之虫不能疾行，这是资本市场的至理名言。
至理名言是由许多血的代价印证的，三联就是如此。
在三联吞百文.驾轻骑，呼风唤雨，好不得意时，其一度坚实的老本行家电零售的现状却岌岌可危。
战略之误三联家电自从２０世纪８０年代起开始建立家电专营店，据业内人士介绍，起步之初三联的发展要比国美好得多。
一直到２０００年以前三联家电连锁都还在全国领先，经营理念超前，一提到家电连锁三强人们就很自然地想到国美.苏宁.三联。
然而之后，三家企业便各自走上了不同的发展道路。
国美率先踏上了一条全国扩张之路。
直到２０世纪末，国内的家电销售渠道主要还是以国营的百货商场为主，经营理念落后，这意味着给国美这样的家电连锁商家提供了巨大的市场空间。
随着国美走出北京，在天津第一站拓展的巨大成功，国美迅速积累起了在异地扩张开店的各种经验，随即在全国开展了急风暴雨般的布点之路，一举成为国内最大的家电零售商家，建立起巨大的市场优势。
与此同时，三联却宣称要精耕细作山东市场，其实出现了企业战略经营方向上的游移。
三联通过早期连锁商业方面所取得的成功，在当地迅速积累起与省市各级政府关系上的资源，由此，传统上一种根深蒂固的.希望与政府结合，并从中获取资源，以获得更稳固发展的思路便占据了上风。
尽管三联的当家者没有证实这样的猜测，但其主要业务的确出现了重大的转移。
三联集团２００１年股东大会决定：
面对世界经济一体化加速的趋势，三联将进一步调整产业结构，规范公司治理结构，着力提高核心竞争能力。
为此，三联确立了“重点发展六大产业.尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产.商贸.电子信息.旅游.传媒.投行业务等“六大板块”上，商贸已经被摆在第二的位置上。
在三联重点发展的房地产领域，据称背后有着当地强大的政府资源支持。
正是这种企业战略运营方向的转变，三联赖以起家的家电业务开始面临窘境。
业内专家表示，类似国美.三联这样的大家电连锁企业，其竞争力相当程度上是由其连锁销售规模决定的。
销售的规模越大，就越可以在与厂家的谈判中取得优势，产品的采购价格就越容易降低下来。
国美.苏宁由于近年来的快速扩张，在规模上已经取得了绝对领先的优势，而一些较小型商家的结盟也可以在产品采购方面取得好的效果。
在这方面三联的地位是最尴尬的。
尽管习惯上依旧被人们称之为家电零售大鳄，但由于企业战略的游移，希望依托当地的资源进行更多元化发展的路径选择，当国美.苏宁甚至新兴的大中.永乐等都在急速的扩张之时，三联却显得止步不前。
直接的后果就是使三联跌落成为一个仅可以在区域市场里称雄的角色，在规模方面已经远远落后于国美.苏宁，甚至也明显不及永乐.大中了。
由于销售方面的劣势，已经根本无法从生产厂家那里获得更大的价格折扣，导致一方面商品价格无法取得优势，另一方面也导致其销售利润急剧降低。
三联的落后显而易见。
以三联总是宣称要精耕细作的山东市场为例，正如人们所评论的，与其说三联在精耕细作山东市场，倒不如说三联只是在精耕细作济南市场。
对山东市场的开拓，三联远未开展起来。
比如山东除济南外的另一个重要市场青岛，三联就没有进入，倒是国美一开始便抢占了这个制高点。
另外尽管三联号称有各种经营性的家电连锁店上百家，但其中多以各种加盟的小店面为主，甚至还有许多家电维修店。
真正有一定规模的直营店，包括山东各地的一些地方城市，潍坊.东营.聊城等，仅仅数家而已。
竞争的代价联如今的困境与其当初战略方向的改变有巨大关系。
为什么三联要做这样的改变？
其实国美也走过类似的弯路。
国美是北京鹏润集团下属的一家子公司，与三联一样，鹏润也是依靠国美起家的，之后也开始了自己多元化发展的道路，其选择的产业也同样是房地产。
鹏润地产开发的楼盘主要有位于北京三元桥一带的甲级写字楼鹏润大厦，和一个住宅小区鹏润家园等。
北京的地产，一直被人们视为是一个可以使人一夜暴富的产业，这可以理解为鹏润进入地产业的原因。
实际这可能是一个非常严重的战略失误，本来国美在天津和上海都已取得巨大成功，拥有了丰富的连锁经营经验，完全可以借此更大更快地膨胀自己，从而占据家电零售行业中至高无上的位置，使它的对手再没有一点追赶的机会，但由于资源的分散，国美的动作一度放缓了许多。
而２００１年，业主被殴打的“鹏润家园”事件更是对国美和鹏润的形象都造成了巨大损害。
好在不久之后，鹏润就从这一教训中清醒了过来，开始投入全力踏上国美的全国扩张之路。
近几年，国美.苏宁在全国各地疯狂地开店，给人以深刻印象，它曾经被许多人视为一种近乎自杀的行为，人们相信，这种疯狂急速的扩张必然需要大量资金的支持，而这是国美与苏宁根本不可能具备的，在未得到外部资本支持的情况下，将迅速绷紧其资金链条，使其经营面临巨大的风险。
然而数年过去了，国美.苏宁的扩张势头越来越迅猛，这足以证明人们的这种认识存在相当偏差。
相当程度上这是由于对家电连锁运作的不了解所致。
与许多人的印象不同，其实类似国美这样的家电连锁企业异地扩张的成本并不高。
一位业内人士曾经与记者算过这样一笔账，如果一个地方初开一个普通规模的类似国美５０００平方米那样的连锁店，其成本主要包括以下部分：
店面租赁费（虽然租赁一般签的都是长期合约，仍需要预付一些房租，一般不超过２００万元），然后还要１００万元的装修费用，再准备差不多５００万元的流动资金（支付主要为人员的工资.广告及水电费用以及一些特殊的.需要迅速回款的商品等等），也就是说不到１０００万元即可（而开设第二第三及后来更多的店由于可以节省大部分流动资金，所需费用更少）。
虽然成本很低，但这样的一家连锁店的年营业额却一般都可以达到数亿元。
这种杠杆效应使大多数国美连锁店第一年便可以实现赢利，甚至在早期的一系列扩张中，有相当部分新店在开业第一年就可以收回全部投资。
这也就是国美之所以能够展开如此规模的快速扩张的原因。
与国美相比，苏宁曾走过更大的弯路。
苏宁是国内最早认识到家电连锁经营模式重要性的企业，早在２０００年苏宁就提出了要在全国兴建１５００家连锁店的计划。
由于最初苏宁是一个大型的空调批发商和代理商，后来才逐渐切入到整个家电零售行业中，因此其最初推出的１５００家加盟连锁店的计划都带有浓重的空调痕迹主要推崇以加盟形式开办小型店的模式，以销售苏宁代理的空调产品为主，但是这一策略被证明极不成功：
一方面要求加盟的投资者并不踊跃，另一方面已开办的一些小店面也很不顺利，只有数百平方米的规模根本无法与国美的大卖场相比，竞争力很弱。
好在２００１年苏宁终于认识到这种模式的问题，开始摸索出另一种建立营业面积高达上万平方米的超大卖场的经营模式。
这样的超级卖场在一座城市的中心以旗舰店的面貌出现，首先在声势上就可以取得巨大优势，因此一般都可以迅速成为一座城市里的主流家电卖场。
苏宁的这种模式首先在杭州等地得到了检验，取得了巨大成功，然后通过迅速克隆，使苏宁得以追赶上国美发展的步伐。
而那些小型的家电连锁企业，由于他们单个谁也无法与国美.苏宁相竞争，便选择了联合起来的道路，这就是中永通泰联盟发起的原因，在这一联盟中，实力最为强大的北京大中和上海永乐通过不断的扩张和兼并，逐渐在联盟中取得领导地位。
目前在国内，国美.苏宁以及新近崛起的中永通泰联盟这三大集团已经成为中国家电连锁销售的新主流。
而在这一新格局中，曾经叱咤风云的三联已经基本被边缘化了。
三联颓局是看到了三联外强中干的本质，国美.苏宁争先恐后地挺进到三联的老巢山东。
不约而同两大集团首先想到的都是选择三联一直未涉足的处女地青岛进入。
２００１年，第一家国美青岛店开业，立即在当地掀起了一股国美旋风，一举打破了当地沉寂落后的发展格局，在这个规模与济南相当的市场里取得了巨大的成功，成为当地最主要的家电零售商家。
随后国美又将扩张的利剑直指三联的大本营济南。
在这里，国美的确颇费了一些周折。
三联在济南的销售仍占有优势，毕竟有在当地数年经营的深厚积累，在济南最繁华的商业街泉城路上，三联拥有一座总面积达１００００多平方米的庞大的家电商城，宣称拥有济南家电零售市场７０％以上的份额。
国美济南开办的第一家八一店，在开业之初一直效益不佳，远远落后于国美其他城市分店的业绩。
但为了拔除三联这颗顽固的钉子，国美不计血本，又一气开办了洪楼店.槐荫店等五家店面，完成了对济南全市的布局，并形成了对三联的合围之势。
与国美看法相同的还有苏宁。
苏宁原本以为三联在山东盘踞多年，下边地市应该没有好位置了，但实地考察后，居然发现很多好位置还没有人占，对此苏宁既欣喜不已又感觉很奇怪：
三联这么多年来在做什么？
为什么直到现在还没有吃透山东市场？
苏宁进入济南市场的气魄分大，一开始就采取要与三联强强对话，展开强攻的架势，其第一家店的经营面积就与三联旗舰店基本相当，并直接开在与三联旗舰店相距只有几百米的地方，之后又迅速在三联家电总部对面开出了第二家店。
面对国美.苏宁咄咄逼人的攻势，三联的反应却显得软弱无力，所采取的对策依旧是想办法如何保住已有的市场。
针对国美的进攻，三联基本采取是以牙还牙见招拆招的被动反应模式，你开八一店，我也开一个八一店；
你开洪楼店，我也开一个洪楼店，妄图靠这种贴身紧逼将国美赶出济南市场。
国美进济南后，开始其在报纸上大投入.高密度的宣传攻势，面对这种广告战，三联选择了跟进的策略。
三联家电自从国美在济南开业以来的一年内，单投入到当地《齐鲁晚报》《济南时报》的广告费用，就由原来每年８０万～１２０万，迅速上升到每年８００万～１２００万元，原来只偶尔投入一个１／４通栏，但现在每周必须保持１个整版，节假日至少需要４～８个整版，并开展了几乎无休止的特价活动。
但这种做法代价之昂贵.利润损失之巨大却令人痛心。
这样的争斗对各方而言都不会存在真正的赢家，但国美.苏宁的战略是哪怕在济南市场上不赚钱，也不会太在乎，毕竟济南只是其几个主要市场之一，即便在这个地方亏损，也完全可以在其他地方弥补回来。
而对三联来说，济南市场差不多就是它的全部了，这样的损失是它难以负担的。
快鱼吃慢鱼的新规则联总裁张继升在一个场合曾经表示过这样的观点：
“企业的辐射力与距离成反比。
”他从当年亚细亚的垮台，继而断定“中国到目前为止，还没有出现一家能够到异地完全复制自己的企业”，认为“在中国目前市场经济的初级阶段，过度的跨地区发展仍然存在着较大的政策风险和市场风险”，因此“在外部和内部条件还未成熟的时候，不会大规模在省外扩张”。
这的确有其道理，中国的企业目前到外地尤其是到省外发展仍旧存在许多不确定性，不像在本地，由于已经积累起了巨大的资源，有人.有政策.有势力，特别容易办事，而到外地，一切都是陌生的，既无人又无势力，一切都要从头做起。
相对的，国美在各地的遭遇也证明这种担心并非没有道理，国美每到一个新的地区，总会遭到当地商业企业甚至政府部门的强力联合阻击，每每总会制造出各种各样的问题和风波，可以说国美的连锁扩张之路一直都是不平坦的。
但我们现在却可以轻易看出两种选择孰优孰劣：
国美的发展已如一匹放开缰绳的野马，在疾速向前狂奔；
而三联的发展却越来越局促，越来越缺乏后劲，甚至面临被挤压出局的困境。
就三联集团赖以起家的家电连锁业务而言，业内人士表示，以其现有的规模与竞争力，长远看，是绝对不可能独自求存的。
其结局无非两种，或者在国美.苏宁的联合绞杀中覆灭，就如广东当地原有的强势家电连锁企业东泽那样（当然与东泽不同的是三联家电背后有一个强大的集团支持，使三联家电还可以支撑一段时日，但谁也不知道这种支持到底能够坚持多久），或者投靠一个家电连锁集团，比如目前的中永通泰联盟（但在这一联盟中，三联不可能获得什么大的发言权，而这恰恰是它最难以接受的）。
以前，人们所熟悉的规则是大鱼吃小鱼，但随着市场环境的变化和竞争的残酷，却成了快鱼吃慢鱼。
三联之颓局，先是在多元化上纠缠不清，声称要“重点发展六大产业.尽快实现资产证券化”的发展战略，业务重点放在了房地产.商贸.电子信息.旅游.传媒.投行业务等“六大板块”上，并且将商贸摆在第二的位置上。
而后是竞争对手打到家门口后，仍裹足不前，慢慢移动，于是成了快鱼口中的猎物了。
第02节北方经验，上海失灵京沪者得天下！
“这几乎是快速消费品欲霸全国的铁律，”雄踞华北，鸟瞰江南“同样是ＯＫＦＩＲＥ麦片老总黄虎尘的市场运作的战略思路。
几年过去，”雄踞华北“的市场目标业已完成，上海市场却成了他的一块心病。
黄虎尘的战略思路分简单：
以北京为中心辐射华北市场，最终带动整个北方市场；
以上海为中心辐射华东，最终覆盖江南市场；
两个市场同时启动并良性循环之后，再带动西南和西北市场的销售。
３年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！
上海市场进展缓慢，也耽误了ＯＫＦＩＲＥ麦片整个江南市场攻略。
黄虎尘明白：
ＯＫＦＩＲＥ麦片欲要保持高速增长，就必须将新的市场开拓出来，北方市场的上升空间太有限。
为此，黄虎尘亲自点将，把ＯＫＦＩＲＥ麦片营销副总之一的宋明伟派往上海。
宋明伟可是ＯＫＦＩＲＥ麦片的一员虎将，拓展北京市场的元老，也是拓展东北市场元勋。
黄虎尘想：
如此“杀手型”区域市场运作高手，再不能启动上海市场，我就认命了上海非久留之地，撤！
大举投入，全面进攻，轰起上海市场官上任三把火。
“虽然这对宋明伟并不陌生，但初来上海之后，宋明伟还是风风火火地点了几把火。
在产品宣传上，宋明伟认为：
目前，ＯＫＦＩＲＥ麦片最大的障碍在于品牌的知名度不够高，上海消费者认为ＯＫＦＩＲＥ不是名牌产品，所以购买行为难以实现。
以往他在北京的经验表明，只要品牌知名度上来了，会极大地拉动消费者购买，产品销售旺势一起，之后的市场就好启动了。
对于渠道，宋明伟认为：
目前，大卖场和中大型商超销售量较大，销量进一步提升的余地不大，应该着眼更多中小连锁商超。
如果媒体宣传上来了，高空轰炸到位，终端全面铺开，全面进攻，才能真正实现销量的大幅增长。
同时，经销商的力量不可小视。
根据其在北京操作市场经验，几个大经销商的大力度分销能够迅速拉动销量。
因此，对经销商的政策也必须作出新的调整，如果能够让现有的经销商拼命地分销.起劲地卖，货压下去，估计就能有销量的大起色。
一手抓品牌，一手抓渠道，两条腿走路。
宋明伟定下了重新启动上海市场的市场策略大基调。
同时，宋明伟认为，像上海这样的市场，舍不得投入是不行的，“舍不了孩子套不着狼”，做一类特大城市，有时就是需要做出市场的势来。
因此，宋明伟制定了上海市场运作的战术部署：
１。
针对上海消费者对ＯＫＦＩＲＥ麦片认识上的不足，宋明伟决定下大力气做广告。
２。
加强对经销商的激励，通过更宽松的政策刺激经销商的销售积极性，并拼命地向经销商压货，使他们拼命地把产品分销下去。
３。
渠道全面启动，在产品进入的上海６０多家大卖场.７００多家超市和２０００多家便利店后，统一开展一次大力度的促销活动。
宋明伟决定将终端促销作为地面拉动的重要手段，通过强大的终端促销力度打动消费者。
上海市场操作的三板斧整体市场策略和战术的支撑下，宋明伟开始操作实施他的市场启动三板斧：
第一斧全面传播策略由于ＯＫＦＩＲＥ麦片在全国有一定的知名度，并且总部在全国的主要电视媒体一直有广告宣传。
但广告宣传大多不在主要的黄金时间段，仅能够起到对消费者的品牌提示作用。
因此，此次上海的宣传，宋明伟决定把宣传的中心放在健康概念和ＯＫＦＩＲＥ的品牌记忆点上。
诉求主广告语：
ＯＫＦＩＲＥ麦片，健康相伴！
以主打健康概念为核心，同时在诉求中突出对品牌的介绍和知名度的打造。
ＯＫＦＩＲＥ麦片的媒体投放如下：
电视媒体作高空影响，覆盖多数消费人群。
电视广告的投放组合主要考虑要针对不同人群来诉求。
宋明伟认为：
ＯＫＦＩＲＥ麦片具有丰富的营养，不仅仅适合中老年人.少年儿童，也适合青年人。
因此，麦片的定位不能过窄，不应锁定特定的人群。
健康是人人都需要的，因此主打健康概念，且在不同目标人群收视时间播放广告，将会起到显著效果。
因此，电视媒体的组合充分覆盖了各类人群。
报纸广告做足品牌影响力。
报纸广告应摒弃软文，因为软文力度较弱，冲击力不如硬广告。
既然是做品牌知名度，就应该给消费者以冲击力。
于是所有报纸广告以硬广告的形式出现。
采用一组人物作画面体现：
小孩.青年女子.中年女性.老年人，手拿麦片杯。
配有品牌ＬＯＧＯ和广告语：
由于画面简洁.设计具有很好的品位感，的确具有吸引眼球的功效。
健康征文，更加细致地打健康概念。
宋明伟之所以没有采用软文方式，主要考虑到还有一个“健康征文”活动。
他认为，这个活动更加具有亲和性，比软文的效果更好。
为了不至于冷场，宋明伟特地安排与其合作的广告公司准备了不少征文文案，准备评选刊发。
其主要的内容大致是：
某某读者喝ＯＫＦＩＲＥ麦片多少年，感觉很健康，诸如此类。
经过电视广告.报纸和征文三位一体的支撑，宋明伟认为宣传策略比较到位了。
第二斧渠道终端策略实施渠道上，大力度刺激经销商，进行压货铺货：
由于经销商的销售量低下，以宋明伟的北方市场经验，经销商一直占有着销售量的主导地位。
激励经销商成为宋明伟的主要渠道策略。
短期通过促进经销商的积极性，完全可能由量向质飞跃，做经销商不像做终端。
终端需要精耕细作，且上升较慢。
为此，宋明伟加大了对经销商的返利和协销，并亲自拜访ＯＫＦＩＲＥ麦片在上海的６个主要经销商，力图改善ＯＫＦＩＲＥ麦片与上海经销商的客情关系，同时组织经销商会议（一级经销商和二级分销商），鼓励士气，并鼓舞他们大量进货。
经销商会上，宋明伟亲自把他的传播计划进行了讲解，并承诺活动期间，不论销量多少，经销商可额外享受返点１。
５％，惟一的要求就是经销商现款进货比以往超过３００％（这也是本次促销活动的销量目标）。
为打消经销商顾虑，宋明伟承诺活动结束，可以进行无条件退货。
经销商会议开得很成功，６个经销商感受到宋明伟的魄力，于是筹集资金开始进货。
货很快顺利地压到经销商那里，并迅速送到了终端。
着眼中小型连锁超市，在全市７００多家终端开展大力度促销：
在主力刺激中小型连锁商超的思路下，宋明伟带领分公司所有的人开始进行卖场谈判。
在大卖场和中小型超市进行买一赠一活动。
买一赠一的力度较大，采用强强联手，买一袋价值１２。
８元的ＯＫＦＩＲＥ麦片，赠送价值４元钱的ＯＫＦＩＲＥ麦片小包装一袋。
由于赠品都是麦片，并进行了捆绑，操作起来非常方便，进场障碍不大，７００家终端全面铺开工作也比较顺利。
在终端上，做卖场堆头.在超市加大陈列面积，各卖场和主要超市上导购人员，强力拉动终端。
同时在农工商和联华.华联等中等规模的卖场，进行现场试吃活动；
选择５个大卖场，在门口做现场歌舞秀，并配合一定的产品展示和销售。
第三斧管理策略：
队伍职责重新划定考虑到执行的工作量较大，宋明伟重新调整了队伍的职责，重新对营销队伍进行组合，重点是将业务员线性职能转变为区域职能。
原有业务员是分别管理不同的零售机构，如：
家乐福体系由一个业务员管理，好又多由另一个业务员管理。
现在是将业务队伍分为两块：
总部谈判业务员和市场区域业务员。
总部谈判的业务员负责和各零售机构总部谈判，市场区域业务员主要负责区域内的单店沟通和运作。
宋明伟对管理职能的调整，主要是想加强业务员的工作效率。
上海行政区域过大，业务员的线性职能管理的最大弊端在于业务员的工作效率低下，客户的拜访率都存在很大问题，大多数时间都消耗在路上了。
整个上海市场启动的媒介费用.人员投入和促销活动开支加到一起近３００万元，历时２个月。
宋明伟把全上海分公司能用上的资源都用上了。
经过一番精心的谋划，上海市场启动活动开始了！
操作，一切出乎意料媒体的大力度宣传，没能让消费者血热宋明伟.经销商和所有上海分公司的员工对本次大力度的广告宣传抱有较大的期望。
电视广告.报纸广告.征文活动.终端买一赠一促销同时推出的第一天，宋明伟亲自督阵，现场指挥。
由于当初主要的重点在中小型商超，宋明伟希望能第一天就翻一番。
可第二天的统计结果令人意外。
在中小型商超，销量仅上升了２０％。
而在大卖场，由于有现场歌舞表演.堆
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