组织行为学 怎样提高组织绩效.docx

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组织行为学怎样提高组织绩效

怎样提高组织绩效

首先，我们需要知道什么是绩效。

从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

提到组织绩效，我们经常认为就是提高组织的有效性，提高经济效益。

更准确的讲，欲提高绩效，要先进行绩效管理，从而实现提升劳动生产率，提高员工工作积极性，提升员工参与企业管理的意识，促使组织成员团结一致地向组织目标奋进。

一。

  影响个体绩效的因素分析

个体是组织构成的最小单位，企业组织的成长离不开职工个体的成长。

企业要成为一个高效的组织就必须在其内部培养和造就大量高效的个体。

提高企业职工个体的工作绩效，才有可能提高企业组织的整体工作绩效。

怎样才能提高个体的绩效、影响个体的绩效提高的因素有哪些,以下几个方面应引起注意。

1、能力因素

职工个体能力因素是影响企业绩效的基础性因素。

职工个体能力的大小对绩效的提高起基础性的作用。

能力是指个体顺利完成某一活动所必需的主体条件。

按照能力体现出来的特征可以分为一般能力和特殊能力。

一般能力是指观察，记忆，思维，想象等能力,通常也叫智力。

它是人们完成任何活动所不可缺少的,是能力中最主要、最一般的部分。

特殊能力是指人们从事特殊职业或专业需要的能力。

例如机车乘务员所需要的协调能力、列车长所需要的沟通能力等。

根据能力在人的一生中的不同发展趋势以及能力和先天禀赋与社会文化因素的关系，有人将其分为流体能力和晶体能力。

前者是指在信息加工和问题解决过程中所表现的能力。

它较少地依赖于文化和知识的内容，而决定于人的禀赋;后者决定于后天的学习，与社会文化关系密切，在人的一生中一直在发展，它与教育、文化有关。

能力影响工作绩效的一个很重要的因素是与工作性质的相“匹配”。

即将合适的人放在合适的位置上，让合适的人去做合适的事。

这是一个重要的人事管理理念。

由此可见，个体的能力与工作任务的匹配性是对工作绩效有重要影响的因素。

2、性格因素

职工个体性格因素是影响企业组织绩效的一个特别重要因素，但是以往这一因素常常被忽视，国企尤其如此。

究其原因多半是由于人们缺乏对职工心理特征的研究，把性格问题简单的归结为思想认识问题。

性格是指表现在人对现实的态度和相应的行为方式中的比较稳定的具有核心意义的个性心理特征，表现了人们对现实和周围世界的态度，体现在他的行为举止中。

性格与工作任务性质间也存在“匹配”的问题。

美国职业指导专家霍兰德认为，一个人的职业是否成功，是否稳定，是否称心如意，在很大程度上取决于其个性类型和工作条件之间的适应情况。

所以人力资源部门应更多了解员工的性格，根据其性格的优缺点合理安排工作，富于想象勇于创新的可以去搞研发，注重细节愿意挑剔的可以搞质检;根据团队性格的特点合理配置团队构成，根据性格特质选择良好的合作者，这些都会使得个体及组织绩效得到一个较好的发展。

3、动机因素

职工个体动机因素是影响企业组织绩效的决定性因素。

动机是人们行动的一种内在的驱动力。

在心理学上一般认为动机影响人的行为的发端、方向、强度和持续性。

动机形成的内在条件是个体的需要。

马斯洛将人的需求归纳为五个层次的需要。

这些需要都是天生的、与生俱来的，并成为激励和指引个体行为的动力。

动机对人行为的影响是巨大的。

有的人为了获得个人利益，不惜铤而走险;有的人为集体利益无私奉献乃至生命，就是这个道理。

所以个体绩效实际就是能力+动机，可见动机在个体绩效提高方面的作用。

一个组织对个体动机的影响实际就是要制定一个良好的激励体系，鼓励什么，倡导什么，就应该围绕所要鼓励和倡导的主题开展工作。

在一个组织要了解每个个体的动机，尤其是工作的动机。

现在不少企业都在制定员工的职业发展计划，其实就是要建立一个较为持久的动机支持体系。

4.价值观

价值观是群体或个人在实践中对客观世界所持的态度或立场，认为事物有优劣好坏的差别，进而有所选择。

比如，有人比较开朗活泼，有人相对内敛保守，这些都是都是价值观的表现。

价值观念影响一个人生存和发展的方向，也是左右人作用于社会的控制器。

一个人选择一家企业，就是选择这家企业的价值观，如果不管理好员工的价值观，一定会让他们很痛苦，再有忍耐力的员工也会呆不下去。

我们在认识和从事管理的过程中，离不开主观能动性，而主观能动性的发挥，又受到很多主观因素的制约，其中价值观念的影响最大。

只有坚持正确的价值观，作出正确的价值选择，才能正确地认识管理，正确地从事管理活动。

阿里巴巴是价值观管理最成功的企业之一，他们最大的特色是将所有员工分成了四种类型：

有业绩没价值观比如团队合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，没有业绩的，但价值观很好的，是“小白兔”；有业绩也有价值观团队精神的，则是“猎犬”；还有一种就是牛，业绩和价值观都行，但不是特别优秀。

   阿里巴巴将这种独特的价值观管理，完全融入到了绩效考核体系中。

按照马云的原则，对于“野狗”，无论其业绩多好，都要坚决清除；而业绩不好的“小白兔”，如果不能提升，也要逐渐淘汰掉；只有“猎犬”才是阿里巴巴最需要的。

对于阿里巴巴，价值观和业绩同等重要

二、如何提高个体工作绩效

1、知人善任，让个体特征与工作任务相“匹配”

不论是能力还是性格，它们都存在与工作任务相“匹配”的问题，“让恰当的人做恰当的事”会收到事半功倍的效果。

“性格决定命运”首先决定的是一个人的职业命运——决定着一个人的职业适应性和职业成就。

性格是一个人的职业素质中最核心、最具稳定性的内容。

比如，对于企业管理者的职业生涯来说，“有个性”在某些时候可能会给一个人平添一些“性格魅力”，但更多时候，“有个性”可能意味着一个人无法适应职业环境，无法适应他可能担任的领导岗位。

相反，过于张扬“个性”，更容易使一个人在领导的岗位上成事不足。

所以，个性与职业相匹配是一个与个人、与组织都很重要的问题。

从个体上讲，认识并根据自己的职业性格进行个人的职业生涯规划是提高个人绩效的关键。

只有弄清楚自己能够干什么，才能够规划自己应该干什么。

当今社会的择业条件、择业观念，都与过去有了很大的不同，自主择业、双向选择、职业流动性增加、被炒了鱿鱼或是反炒鱿鱼，都是今天社会的常态。

人们面对巨大的职业压力的同时，也开发了自己的职业活力，从而使人们对自己的职业发展真正负起责任来。

一些大公司也帮助员工设计职业发展规划。

只有真正意识到自己的职业性格决定着工作绩效和未来的职业成就，才会真正有勇气面对上级，面对人力资源部门，不委曲自己。

真正的职业成就不可能是在长期扭曲自己的性格中获得的。

性格没有好坏之分，关键是要找到合适的工作。

例如，内向型性格表现为好静、不善交际、动作缓慢、应变能力较差、情感脆弱、有自卑感、对环境冷淡、易于发展为焦虑和忧郁病症。

但是，内向型性格者智力较高，语言能力强，处理谨慎，善于深思熟虑。

因此，性格内向的人适合从事需要丰富情感、良好的耐心、温柔的脾气、细腻的心思的工作。

例如平面设计人员、售后服务人员、质量检测人员、人民教师、医护人员等；外倾性格的人开朗、活泼、热情奔放、做事果断、动作迅速但欠准确、感情外露且不拘小节。

因此适合销售、人力资源、管理、服务、保险等需要热情和口才的工作；偏向于判断型的人坚决果断，偏爱结构和控制，适合富有正义的工作，例如警察、法官等；偏向于感知型的人则喜欢尽可能多地保留所有的选择，也更偏爱顺其自然、灵活多变，因此适合做销售和公关工作。

2、建立恰当的激励机制，激发个体的成就动机

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。

简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。

在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个人目标得以实现。

以中国铁路部门为例，激励机制应从以下四个方面入手:

一是经济利益激励。

除一般工资、福利外，企业应对骨干员工特别是关键岗位的骨干员工如运输调度人员、机车乘务人员等给予更多的物质利益。

日后实行公司制，管理人员“出资入股”，骨干人员取得一定股权，则有助于提高企业的凝聚力和向心力，企业无须花费发展资金，就可达到激励人的目的。

二是事业激励。

企业每个员工都有强烈的成就动机，特别是专业技术人员提升专业能力以及相应的职称、职位比物质利益有更强烈的需求。

因此，对他们来说，事业激励主要就是创造机会和条件保证他们能够提升专业能力施展才华。

三是感情激励。

感情激励包括对员工的尊重、理解与支持，信任与宽容，关心与体贴，正确运用感情激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任，能够充分调动员工的积极性。

四是企业文化激励。

这种激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异，激励员工自我完善，从而形成一种良性循环。

这种以人力资源价值的良性循环为核心的企业文化激励，反过来又促进企业形象的自我完善。

3、注重培训，提高个体的适应性能力

能力通常是指潜藏在人体内的一种能动力，包括工作能力、组织能力、决策能力、应变能力和创新能力等素质。

在现实生活和工作中，能力不仅体现在过硬的专业知识和技能上，还体现在团队合作能力和组织能力、沟通和协调能力、以及学习能力、创新能力等等。

学历仅能证明智力中的一部分，所以过分追逐高学历并不能很好的提高绩效。

而属于晶体智能方面的能力，还是需要在后天进行培养和训练。

所以，国家有关部门提出，在员工选用方面应倡导两个方向——学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜;知识与技能同等重要，向技能倾斜。

这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，学历只能证明过去。

所以不断获取新技能新知识，加强员工在智力创造力及特殊能力方面的培养及提高，是提升个体绩效的一个重要途径。

主要应强化以下几个方面:

一要高度重视培训的重要性，建立和完善培训与使用及个人职业规划的一体化联动机制，使培训起到引领的作用，引导职工想学、真学，学了有用;二要根据企业实际需要及个体职业规划特点，科学制定培训计划，精心设置有针对性的培训内容，在培训的实效性上下功夫;三要科学制订培训考核、评估机制，正确、恰当使用培训考核、评估结果。

三．成功进行绩效管理的案例

提高组织绩效，最重要的就是进行绩效管理。

进行绩效管理需要考核绩效指标。

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。

如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。

绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

而麦当劳的人力资源管理有一套标准化的管理模式，这套管理模式具有鲜明的独特性。

1.不用天才与花瓶 

麦 当劳不用所谓"天才"，因为"天才"是留不住的。

在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条、做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之 路。

这对那些不愿从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。

但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚 踏实地从头做起才是在这一行业中成功的必要条件。

在麦当劳餐厅，女服务员的长相也大都是普通的，还可以看到既有年轻人也有年纪大的人。

与其他公司不同，人 才的多样化是麦当劳的一大特点。

麦当劳的员工不是来自一个方面，而是从不同渠道请人。

因此，麦当劳请的人不一定都是大学生，而是什么人都有。

麦当劳不讲求员工是否长得漂亮，只在乎她工作负责、待人热情，让顾客 有宾至如归的感觉，如果只是个中看不中用的花瓶，是不可能在麦当劳待下去的。

2.没有试用期  

一 般企业试用期要３个月，有的甚至６个月，但麦当劳３天就够了。

麦当劳招工先由人力资源部门去面试，通过后再由各职能部门面试，合适则请来店里工作３天，这 ３天也给工资。

麦当劳没有试用期，但有长期的考核目标。

考核，不是一定要让你做什么。

麦当劳有一个３６０度的评估制度，就是让周围的人都来评估某个员工：

 你的同事对你的感受怎么样？

你的上司对你的感受怎么样？

以此作为考核员工的一个重要标准。

3.培训模式标准化 

麦 当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式，麦当劳的全部管理人员都要学习员工的基本工作程序。

培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，与有些企业选择 培训班的做法不同，麦当劳的新员工直接走向了工作岗位。

每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。

尤其重要的是，作 为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳黄金准则分别是质 量、服务、清洁和价值这就是麦当劳培训新员工的方式，在他们看来，边学边用比学后再用的效果更好，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐融入麦当劳每一位员工的日常行为中。

4.晋升机会公平合理 

在 麦当劳，晋升对每个人都是公平合理的，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

面试合格的人先要做４－６个月的见习经理，其间 他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等，并参加ＢＯＣ课程（基本营运课程）培训，经过考核的见习经理可以升迁为第二副 理，负责餐厅的日常营运。

之后还将参加ＢＭＣ（基本管理课程）和ＩＯＣ（中间管理课程）培训，经过这些培训后已能独立承担餐厅的订货、接待、训练等部分管 理工作。

表现优异的第二副理再继续升迁。

一个有才华的年轻人升至餐厅经理后，麦当劳公司依然为其提供广阔的发展空间。

经过下一阶段的培训，他们将成为总 公司派驻其下属企业的代表，成为"麦当劳公司的外交官"。

其主要职责是往返于麦当劳公司与各下属餐厅，沟通传递信息。

同时，营运经理还肩负着诸如组织培 训、提供建议之类的重要使命，成为总公司在这一地区的全权代表。

5.培训成为一种激励 

麦 当劳的培训理念是：

培训就是让员工得到尽快发展。

麦当劳的管理人员都要从基层员工做起，升到餐厅经理这一层，就该知道怎样去培训自己的团队，从而对自己的 团队不断进行打造。

麦当劳公司的总经理每三个月就要给部门经理做一次绩效考核，考核之初，先给定工作目标，其中有两条必须写进目标中，那就是如何训练你的 下属－－什么课程在什么时候完成，并且明确告诉部门经理，一定要培训出能接替你的人，你才有机会升迁。

如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提 级晋升，这是麦当劳一项真正实用的原则。

由于各个级别麦当劳的管理者，会在培训自己的继承人上花相当的智力和时间，麦当劳公司也因此成为一个发现和培养人 才的大课堂，并使麦当劳在竞争中长盛不衰。

四。

总结 

  提高组织绩效并不是说做好某一方面就可以，要从各个方面入手，从员工的心理和生理需求出发，切实提高组织绩效。

而绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。

它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。