传统旅游企业发展之惑Word文档下载推荐.docx
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其他业务模式还包括GDS业务模式，如门票类细分GDS、酒票+酒店综合GDS，主要关
注的是上游资源整合；
SNS垂直社区及目的地资讯，如游鱼、游多多、绿人等，仍旧是典
型的互联网媒体业务模式。
经过上述几类业务模式的解析能够看出，无论是以组团游为主营业务的企业，还是以细分产品为主营业务的企业；
无论是互联网媒体企业，还是电子商务企业，在新模式不断出现的大环境下，市场对企业自己发展的定位、运营模式、发展路径都提出了好多新的挑战，也带来的好多新的变化。
特别是传统旅游社企业，面对的挑战将更加巨大，带来的变化将更加多样，这些挑战和变化既有来自外面竞争的，也有来自内部运营的；
既有来自产业链上游的，也有来自产业链现有的。
传统旅游市场的竞争变化
传统旅游市场的竞争将表现多样性。
互联网与传统旅游行业的结合，给市场竞争带来了
以下变化：
一、渠道不再有地域性限制，沟通的便利性大大增强，依赖于人员、实体网络的传统直
销不再是企业的唯一选择，围绕互联网产生的模式供给了更多的可能性；
二、分销渠道多样性，分销渠道已经不再限制在旅游社这一类代理商，基于互联网的新
兴的B2B平台，B2C平台，B2B2C平台，仿佛程网、途牛，易游天低等，都有可能成为重要的分销渠道；
三、营销渠道多样性、细分化，除了传统的媒体，如报纸、杂志、电台、广播等，找寻
引擎及垂直找寻引擎、垂直旅游社区、垂直旅游媒体将带来更多的营销变化；
四、资源整合带来的竞争变化，基于互联网的平台运营商充分利用IT技术，整合供给
商资源，形成了多产品、多业务线的旅游大平台的运营模式，形成了品牌效应，获得了越来越多的话语权，同时也给中小旅游社带来了参加市场竞争的机遇。
五、信息不称度越来越弱，无论是分销渠道，还是花销者都能够经过互联网获得更过的服务信息、产品信息，花销选择多样化，市场竞争透明度越来越高。
六、沟通的变化，沟通渠道多样化，对沟通信息的一致性、实时性要求更高。
这样的竞争环境下，传统旅游社怎样打造自有的业务模式，经过对自己竞争力塑造，把新的业务模式与传统经营模式进行有效整合，参加到新一轮的市场赛跑中对企业的发展来说至关重要。
一个好的业务模式是什么？
什么是一个好的业务模式？
简单说来，一个好的模式就是能创立价值的模式，一个好的模式就是对手难以复制的模式，一个好的模式就是自己能快速复制扩大的模式。
关于企业来说，一个好的模式还是盈利能力增添大于运营成本增添的模式。
企业的价值就是创立商业价值，理所自然，能够创立价值、难以被对手复制，同时具备规模化发展、可连续发展的模式是任何企业都追求的。
平时意义上来讲，一个好的业务模式陪同着的是企业中心竞争力的塑造，如资源整合力、规模化营销能力、技术竞争力、品牌竞争力、服务能力等。
那么，在新的市场挑战下，传统旅游社的经营模式在哪里？
旅游行业可否存在格兰仕模式、苏宁模式？
传统旅游社的经营模式？
让我们简单解析一下旅游行业可否存在一些传统花销道德业的业务模式，事实上，这是在透析成立什么样的竞争壁垒问题。
格兰仕模式是一种典型的产品力模式，经过产品力与品牌力的塑造，占有用户，赢取与渠道的博弈能力，这里的产品力既有规模经济带来的低成本竞争能力，又有产品研发带来的技术创新能力；
苏宁模式是一种典型的渠道力模式，经过渠道的快速扩大与品牌力的塑造，占有渠道，赢取与厂商的博弈能力，这是传统行业典型的经过渠道力获得竞争话语权的典范。
传统旅游社，无论是众信旅游、华远旅游这些在一些细分旅游市场获得产品优势的企业，还是国、中、青这些已经具备实体网络渠道优势的企业，都难以在当前市场竞争阶段打造上述模式。
这是因为旅游度假这样一种特有的花销服务业态所决定的：
旅游是一种信息流产品，不需要实体生产环境，不需要库存和物流；
销售渠道可虚假化，进入壁垒低；
旅游是一种先花销后体验产品，产品同质化较高，同样的产品难以经过物理特点来进行区隔；
旅游企业的地域性分化明显，因市场需求、资源整合能力的问题，产品及服务呈
现多级化及垂直化，对一个企业来说存在用户多样化需求、周期性需求与产品丰富度的矛盾；
旅游资源的获得有限性和分别性的特点，单一产品线很难实现规模化生产；
旅游企业的品牌塑造经常与企业发展的规模化有直接关系；
花销者对产品差异化理解的信息不对
称，企业品牌难以有效为产品供给完好担保，价格经常成为最重要的花销决策要素，这就使得不同样规模的企业都能参加到市场竞争。
怎样打造传统旅游企业的业务模式，第一我们要简单解析一下，旅游批发商<
传统旅游社）在花销链条中存在的价值问题。
旅游批发商与其他传统行业的批发商不同样，其他传
统行业的批发商是真切意义上的渠道居间商角色。
旅游行业不同样，旅游要素是分其他，基本不存在实体生产、实体库存、实体物流。
所以传统意义上的旅游批发商无论是发展同业分销阶段，还是走向直销阶段此中心的价值都在于创立产品、供给服务，更像是一个生产商，或称之为运营商。
不会因为是分销，还是直销这样的渠道模式问题而改变其角色定位。
以众信旅游为代表的传统旅游社在花销链条中就是这样一个运营的角色。
一方面经过规模化采买，降低生产成本、经过资源整合、服务创立产品附加值；
另一方面经过渠道分销产品，形成市场规模，降低营销成本、形成市场杠杆力。
由此能够看出，产品力、渠道力、品牌力，是旅游社企业的中心竞争力。
旅游社企业典型的业务模式以以下图所示：
随着旅游行业的一些现实政策及预期政策的变化，如代理制的规范化，交织代理的出现，出境游市场的政策性开放等等，传统旅游行业必然经历更加充分化的市场竞争阶段。
旅游企业无论是传统分销模式的竞争，还是新兴分销模式的竞争都将越来越激烈。
平台化经营模式已经出现，如宝中旅游的线上结合线下的渠道布局，途牛的线上平台加呼叫中心服务模式，将产生很强的渠道力。
老牌旅游企业，如国、中、青将充分发挥其品牌力优势，驱动对产品力和渠道力的塑造。
在新一轮的市场洗牌中，大中型旅游社将有机遇结合自己优势打造出独到的经营模式，并向产业链上游及下游延伸；
小型旅游企业也将既有机遇参加到细分旅游市场的产品力的竞争，又有机遇在局部市场布局，成为地域性分销的重要代理渠道。
从批零一体化提及
好多旅游企业都提出了走批零一体化发展模式，致力于在连续保持并扩大B2B业务市场份额的前提下，大力发展B2C业务，从以B2B业务为主转向B2B、B2C业务协调发展。
批零一体化发展模式存在以下挑战：
一、产品力问题，出境旅游细分市场产品制造能力、创新能力与竞争力怎样提升，目
的地及出发地的产品覆盖度怎样保障；
二、B2B业务，B2B业务怎样发展，供给商怎样发展，分销渠道怎样成立？
三、渠道力问题，代理渠道忠诚度怎样提升，代理商规模怎样扩大；
四、竞合关系，存在哪些竞争对手和那些合作伙伴？
五、B2C业务，网站、呼叫中心与实体网络怎样整合，呼叫中心怎样定位？
六、实体网络，连锁门店服务网络怎样布局，怎样管理？
七、战略目标及路径，实现战略的路线和目标是什么？
八、发展导向，品牌怎样浸透？
市场占有率优先，还是收益优先？
B2B业务运营要考虑的问题
什么是B2B？
简单来说，B2B就是企业经过网络平台，达到与渠道分销商进行信息流
的交互。
最初级阶段的B2B经常是一个面向代理商的网站，随着互联网技术的应用，B2B
高级阶段应该能解决产品信息流、预约信息流、现金流的交互。
旅游行业的B2B一般表现
两种形态，分为“一对多”形态即B2B运营商自己即是产品运营商，平台对多个分销商，
进行分销商预约及管理；
“多对多”形态即B2B平台从上游来看对多个供给商，从下游来
看对多个分销商，是一种真切意义上的大平台运营看法。
关于一个B2B运营商来说，产品力与渠道力的塑造是B2B运营要解决的中心问题。
光有
渠道不能够，还得有很好的渠道控制力，形成渠道对企业的依赖度，也许必然意义上的渠道
黏性。
理想与梦想经常相反，旅游行业的代理关系比较松弛，渠道黏性其实不高。
从传统花销道德业来看，渠道为王可能真的是充分市场竞争阶段的一个不争的事实，代理制分销经常最后都变成渠道话语权越来越大，对供给商的价格挤压能力越来越强。
怎样摆脱渠道的控制，甚至获得渠道的话语权，是设计渠道模式和渠道系统必定考虑的问题。
与之同等的问题面，即是光有渠道也不能够，没有多产品线、有竞争力产品的支撑，渠道的营销效率大大降低，特别是自营渠道，出现渠道运营成本高，渠道收益低的倒挂现象，最后难以维系连续运营。
从渠道为王的角度来看，平时意义上讲，一个企业获得渠道话语权有三种路子：
一、品牌驱动，经过足够强的品牌拉动用户，获得对渠道的话语权；
二、产品丰富度及产品创新，产品的差异化能赢取目标市场定位，获得竞争杠杆；
产品的丰富度能产生渠道规模效应；
三、自己的渠道规模，即企业有自己的直销渠道规模，直销对营收的贡献比率高。
传统旅游行业作为一种非流通型行业，有其行业特别性，所以旅游行业的B2B运营有其
明显特点，详尽表现在产品非标准化、产品易变性高；
库存虚假；
生产周期密集，非批量化；
销售周期短；
更重要的是用户需求失散、需求多样化。
从运营角度来看，表现在下述几个方面：
一、用户需求失散，所以很难用一个产品线拉动营业收入，提升营收规模必然要靠多产品线拉动；
二、产品非标准化，对产品信息变化性的沟通要求高，否则简单出现信息不对称，降
低沟通质量和效率；
三、生产周期密集，一方面市场竞争要求最大化覆盖用户需求，另一方面也对渠道的
快速销售能力提出挑战；
四、销售周期短，要求渠道具备快速产品理解能力、预约能力和订单成功率，形成渠
道对库存的快速消化能力；
五、资源有限性，对中心资源如机票的采买规模有限，产品生产难以实现按需定制；
六、库存虚假，库存虚假化，为旅游度假B2B业务的运营供给了更多的分销可能性。
中国的旅游社企业在旅游B2B业务模式上的方向研究和运营实践，对照于欧美、台湾
等互联网发达地域的企业来说相对滞后。
中国作为互联网发展最快速的国家，随着企业网
络接入、网络设备、用户数量的连续增添，旅游社作为产业链的重要角色对电子商务建设
和运营的重视，特别是一些旅游新政策及预期政策的变化，旅游电子商务B2B的发展将快
速步入发展轨道。
但同时也应该看到，作为一种新的业务模式，B2B模式在传统旅游社的
现实的运营中必然会出现好多的不适应性，比方系统建设对运营策略的适应性、运营系统及团队的成立、运营流程标准化的研究、粗放式经营向精巧化经营的转变等等。
B2C业务运营需要考虑的问题
什么是B2C？
简单来说，B2C就是企业经过网络平台，达到与用户进行信息流的交互。
最初级阶段的B2C经常是一个面向终端用户的网站，随着互联网技术的应用，B2C高级阶
段应该能解决产品信息流、预约信息流、现金流、服务流的交互。
更加重要的是，随着
B2C业务的运营发展，需要B2C运营商不断优化服务流程，不断优化平台沟通效率，不断
提升用户体验。
旅游业B2C一般表现三种形态，分为“完好ONLINE模式”,即用户完好通
过网站进行花销服务；
“网站+呼叫中心模式”即用户经过网站阅读产品信息，经过网站或
呼叫中心进行花销服务；
“线上结合线下模式”即用户除了能经过网站与呼叫中心进行消
费服务外，还可以够直接光临企业线下门店，进行花销服务。
归纳起来看，上述三种形态并
无实质差异，可是供给给用户可选择的服务渠道、服务形式不同样罢了。
关于一个B2C运营商来说，产品力与平台力的塑造是B2C运营要解决的中心问题。
产品力比较简单理解，即有没有好的产品，产品具不具备竞争力，产品对用户需求的满足度
怎样，关于产品力塑造下文再进行赘述。
平台力是一个很大的看法，不太简单理解，经常
又包括了产品力。
从以下五个方面来说明平台力问题。
一、用户体验角度，即B2C平台有
没有好的结构，网站结构可否切合用户阅读习惯；
预约流程可否清楚，服务流程可否标准化；
二、运营情况，有没有好的接见量，怎样获得更多的精准用户的有效接见；
三、互动角度，有没有好的用户互动功能，可否有效降低用户沟通成本，包括产生用户带用户的口碑式营销；
四、服务规模，可否有覆盖目标市场的产品或服务，产品线规模及细分产品规模可否足够吻合目标集体的典型需求。
五、平台运营能力，有没有专业的团队能结合行业及企业特点，结合市场周期、产品竞争情况来睁开对平台的有效运营。
六、品牌力，平台有名度，认知度，用户会不会记住你，想用的时候想到你，想用的时候依赖你。
传统旅游作为一种典型的先付费后体验型花销<
产品）服务，其产品力塑造也与传统
实体行业有很大差异，传统行业一般从技术创新、应用创新、外观设计上塑造差异，旅游产品则不能够，旅游产品的差异一般表现在路线及服务安排上。
旅游产品力塑造经常需要经过文字加图片的包装，直接触动用户的视觉味蕾。
关于产品设计人员来说，需要理解哪些是用户希望理解并关注的产品信息，产品的诉求点怎样包装，用什么形式展现等等。
产品力塑造的重要方面还在于，供给什么样的服务，是花销中的服务，还是花销后的服务，服务从哪些方面影响用户的消费心理，给用户花销形成心理溢价效应。
产品力塑造的另一方面还在于产品的价格优势。
旅游产品比较简单被用户感知为同质化，价格经常被看作重要的决策要素。
所以从这个层面来说，价格策略的拟定需要结合产品差异化策略，关于同质的产品则需要更多的考虑服务及促销、积分等增殖手段。
从运营的角度来看，B2C运营商需要考虑的问题在于下述几个方面：
一、B2C平台的资源实时性及信息的动向性。
资源及信息的动向性是最基础的运营要求。
特别是关于多模式分销的企业来说，只有实现资源的实时性和信息的动向性，才能保证渠道能获得最新产品信息、服务信息，有针对性的对付客户需求。
资源和信息主要包括以下几个方面，新产品信息、库存信息、团队状态、促销信息、产品知识信息，其他改正信息等。
二、产品丰富度。
围绕出发地和目的地的产品丰富度。
出发地是客源市场，是目标用
户的地域性属性；
目的地则是需求市场，是目标用户对产品的广泛需求。
旅游B2C的特别性在于需要般配好这两个市场，不能够出现适用户需求无产品，有产品无用户需求规模的矛盾。
三、产品金字塔及矩阵的成立。
用户需求是分级的，产品也需要分级，否则就会出现产品与用户需求般配度差，简单出现沟通成本增高，甚至用户流失。
同时，运营商也应该考虑产品矩阵策略，即哪些产品是贡献现金流的，哪些产品是贡献形象的，哪些产品是对付市场领导者的，哪些产品是对付市场随从者的。
四、用户沟通的整合。
网站、电话、人员，多种沟通渠道对沟通信息的实时性获得及口径的一致性特别重要，特别是一些销售政策的变化信息，需要经过有效的路子做到沟通实时性强、沟通质量高，防备降低用户体验及经营风险。
电子报、电子杂志、短信等沟通媒介做到充分利用，但又不能够出现过分的沟通重复性浪费。
所以沟通的整合在于口径的一致性，策略的实时性，执行的一致性。
五、会员系统成立。
会员重不重要？
结论是很重要。
基于互联网业务模式的竞争最后是用户规模和用户黏性的竞争。
会员系统的成立中心在于怎样运营及成立什么样的系统。
运营策略决定了系统的结构、会员系统的功能，并对其他相关系统功能提出了改进需求。
会员运营的根本问题一方面在于怎样把轻度潜藏用户、重度潜藏用户发展成会员，扩大有效会员数据，降低用户二次沟通成本；
其次在于怎样提升会员用户的销售机遇，提升会员预约成功率；
再次还在于怎样追踪用户生命周期中的花销需求，引导会员二次花销、多次花销、关系花销；
最后，会员运营的重要价值还在于，怎样经过会员形成口碑式营销效应。
会员系统成立从结构上来说，要考虑会员等级、等级升迁、等级会员的权益等。
从运营上来说要考虑服务差异化、积分、代金券等；
从发展路径上，要考虑同业、异业的缔盟，品牌的合作<
Co-Branding）；
从用户忠诚度角度，要考虑活动、事件、奖项、品牌故事等。
六、服务系统的整合。
用户总是希望有好的服务体验，而不希望一次花销中，因运营商自己系统整合问题，在咨询、订单进度追踪、支付、资料交付等环节出现服务断层现象。
怎样打破旅游行业传统的分服务单元、分销售人员的业绩核查方式，成立以用户服务体验提升、服务链条无缝化为中心的服务系统，明确服务功能、服务流程、绩效核查方法是服务系统整合的要点。
七、用户需求解析。
我们能经过不同样的路子听到围绕用户需求创立产品的理论，也许更有先进的理论在谈创立用户需求。
事实上，这个层面最重要的问题是，怎样解析用户需求？
经过
哪些路子，哪些数据来认识行业的变化、用户需求的变化？
影响用户需求变化、用户决策的要素是什么？
这是一个比较系统性的工作。
无论是从外面信息，还是内部信息来解析和研究用户，由此来驱动旅游产品的创新、细分市场产品的研发，将是运营理念的一个很大提升。
八、市场竞争解析。
怎样做好市场对企业来说素来是一个考虑不透的命题，涉及解析的层面比很多，如客源地的市场规模，竞争集中度、市场营销的战术等等。
仅从竞争的角度，需要解析的问题就好多，如竞争对手是谁？
产品线结构怎样？
经过哪些渠道睁开营销？
睁开哪些活动？
竞争解析经常拥有必然的滞后性，事实上，我们只有经过提前的市场策略拟定，才能够睁开有区其他竞争，也许适应竞争环境的变化，即是调整策略对付竞争对手的挑战。
九、营销实行。
营销是策略，实行是手段，归纳起来，都是策略问题。
B2C平台的实行，要依照企业自己运营情况，睁开分阶段、分步骤地实行，防备进入两个极端：
一、有了平台就
大规模实行，这里面需要考虑平台发展阶段与市场可否适应的问题，芒果网实行是个典型的极端；
二、光侧重形象实行，不侧重实质积淀，比方用户的积淀。
上述几个方面，可是简单解析了一下关于旅游B2C运营来讲，需要考虑的一些问题。
总结一下，电子商务可是手段，网站可是工具，运营是取胜的要点；
好的运营之道在于整
合，产品也好、市场也好、渠道也好，一方面的竞争都不能够产生很好的市场效应；
整合之
道在于策略先行、意识的一致，再重申执行的有效性、实时性；
分好工，站好位，所有问
题最后都是人的问题。
B2B&
B2C双模式发展带来的问题
关于一个旅游运营商来说，B2B与B2C双模式发展会给传统旅游企业运营带来了一
系列新问题。
初浅归纳一下，运营问题归纳于下述几个方面：
B2B与B2C的渠道矛盾。
渠道矛盾最直接的表现经常是价格凌乱。
代理与直营渠道冲
突其实不是只出现在旅游行业。
传统行业一般对价格系统有明确的定义，对渠道的价格政策
执行有严格的规定；
对渠道划分清楚，地域制明显，地域内渠道系统成立清楚；
甚至都通
过一些技术手段来控制可能因价格问题带来的窜货，限制了经过价格的无序竞争。
所以一
般情况下矛盾诚然有，但影响范围不会很大。
更主要的是，传统行业一般经过强势的品牌
力、渠道支持力保持了对渠道的控制力。
旅游行业比较特别，前面已经提到过一些典型的
特点，如渠道关系松弛、价格政策执行困难、无物流等。
旅游行业的渠道矛盾经常表现在
内外两个方面。
从内部来看，同业销售和直客销售若是职能定义不清楚，会出现内部抢客
户现象；
内部直客渠道运营不一致，也会出现抢客户现象。
从外面来看，代理与代理、传
统代理商与新兴B2B平台运营商之间会出现抢客户现象；
代理商与企业直营渠道也会出现
抢客户情况。
抢客户现象诚然表现比较隐性，从长远来看，倒是运营要关注的一个重要问
题。
缓解及有效解决上述问题可能会涉及到多方面，如渠道黏性、渠道结构、价格系统、
渠道管理、渠道奖励制度设计、人员权限和自由度等，根本路子还是在于销售管理上能够
有法必依、权责清楚、企业收益最大化的问题。
B2B与B2C的关系。
商议两者的关系，涉及到为什么要发展B2B与B2C，以及怎样定
位的问题。
无论是“一对多”的B2B，还是“多对多”的B2B，实质上都是在与经过规模化
来塑造企业的竞争壁垒，经过采买能力、议价能力，达到给市场供给有竞争力的产品，稳
固和扩大市场规模。
B2B发展既是扩大通路的过程，也是控制资源的过程。
从B2C角度来
看，怎样协调有序发展，分阶段、分步骤地实现对B2B的影响，并经过有竞争力的资源覆
盖目标用户，形成终端用户品牌效应，增强对代理渠道的博弈能力。
关于一个运营商来
讲，较为理想的关系是，B2B与B2C互相拉动，形成合力。
从发展路径来看，经常先经过B
培育市场，再进入C市场，运营风险会降低。
B2B与B2C怎样协调发展。
渠道的价值是在于供给给用户沟通的便利性，让有需求
升级会员 